隨著新一代 Hero 8、Max 系列產品的釋出，GoPro想要回歸最初的起點，那個令使用者和自己感到興奮的模樣。

文 | 光譜 編輯 | Vicky Xiao

四年前，GoPro 從矽谷炙手可熱的硬體創業公司跌落神壇。在98美元的股價最高位時，GoPro 公司的市值幾乎衝破120億美元。這個數值在今天僅僅為：6.3億美元。

自打網際網路泡沫那段時間，矽谷一直都是網際網路創業公司的麥加。一家又一家網際網路明星公司誕生壯大，但卻再也沒有過一家像蘋果那樣，能夠熬過困難時刻，突出重圍的硬體創業公司。

當2014年 GoPro 上市時，創始人兼 CEO Nick Woodman，被視為矽谷硬體創業者裡的天之驕子，“喬布斯第二”——不過他和喬布斯不同的是，喬布斯在很長時間裡只領1美元的象徵工資，而2014年的 Nick Woodman 依靠2.35億美元成為全美年薪最高的企業高管。

好景不長，因為幾個季度沒能實現投資者們翹首期盼的倍數業績增長，GoPro 股價一落千丈。像許多矽谷科技公司那樣，GoPro 試圖通過業務多元化來重歸舊日榮光。

GoPro 收購了幾家更小規模的垂直公司，打算進軍內容產業。2017年，在太浩湖，Nick Woodman 的臉上洋溢著那種出生於加州的衝浪愛好者具備的激情和Sunny，向到場的極限運動員、影視專業人士和記者們推銷著最新款的 Hero 5 運動相機，和冠有 GoPro 品牌，被命名為“Karma”的無人機。

But Karma strikes back, hard. 命，不服不行。

Karma連續失去了兩個重要的無人機方案合作伙伴（來自深圳的大疆和久負盛名的《連線》雜誌主編 Chris Anderson 創辦的 3D Robotics），最後，又因為一塊壓緊電池的塑料倉蓋不夠堅強，導致無人機在因為震動而斷電，GoPro 公司的搖搖欲墜的“命”終於摔入谷底。

裁員開始了，比例一度達到 GoPro 全體員工的三分之一。不僅無人機團隊被裁，還有令幾乎所有員工——絕大多數本身都是極限運動愛好者——興奮不已的 GoPro 原生內容計劃，也因糟糕的財務狀況無疾而終。2004年以來從未品嚐過敗績的 Nick Woodman，摔了個大跟頭。

但對於在過去的三十多年裡至少有一半時間在衝浪板上的Nick Woodman來收，他知道接下來應該做什麼：回到板上，划起來，站穩腳跟，迎接下一個大浪的到來。

EARLY DAYS

一個人，一輛巴士，一臺縫紉機和26.5萬美元

幸運的是，Nick Woodman 在連續兩次創業失敗之後沒有自我放棄，否則，人們一定會開玩笑說，創業精神這東西繼承不來。

因為他的兩位父親，都是他們時代的矽谷風雲人物。生父 Dean Woodman 是活躍在上世紀末的投資銀行家，先後創辦了幾家在矽谷頗有名氣的投行，主導了百事可樂對美式墨西哥快餐連鎖 Taco Bell 的收購；繼父 Irwin Federman 曾擔任閃迪、Mellanox董事，在上世紀末成功帶領半導體公司 MMI 走出破產的境地（這家公司後來與 AMD 合併成為至今宣告仍然響徹矽谷的半導體巨頭。）

和你可能讀過的大部分關於矽谷創業者年輕時候的故事不同，Nick Woodman 小的時候家裡就有電腦，但他並沒有因此而愛上程式設計。他上的是加州大學聖迭戈分校，全美最好的理科院校之一，但他的專業是視覺藝術。

Nick Woodman 曾創辦的兩家公司 EmpowerAll 和 FunBug 都失敗了。三十歲之前的他唯一值得稱道的就是衝浪。他在全世界有海的地方旅行，也曾夢想著能被品牌簽約，有朝一日成為職業衝浪運動員。

想要成為職業，必須被人發現。想要被發現，必須有人給衝浪的自己拍片。問題來了：如果沒有名氣，沒人會給自己拍片。Nick Woodman 想：我能不能自己給自己拍？

沒過多久，GoPro 的第一個原型產品誕生了。Nick Woodman 把一臺相機綁在一條趴板 (bodyboard) 的手繩上，留下了第一張照片：

他和當時的女朋友，現在的妻子一起，把從印度尼西亞買來的手工藝品編成珠串，開著一輛1974年的福斯巴士，從北加開到南加再開回來，沿路兜售，用最衝浪男的方式籌到新公司的啟動資金：10,000美元。

加上之前存下的20,000美元，以及母親借給他的35,000美元，他的公司有了啟動資金：65,000美元，以及他母親租給他的一臺縫紉機。這臺縫紉機是 GoPro 的第一項固定資產。Nick Woodman 和女友用它生產出了公司的第一批手繩配件。

Nick Woodman 在當時才剛創立沒多久的阿里巴巴上找到了一個供應商，對方在2004年以3美元5美分的價格賣給了他第一臺使用35毫米膠捲的量產機。

公司被命名為 GoPro，“躋身職業（運動員）”的意思。運動相機產品則叫做 HERO，後來引出了 GoPro 沿用至今的標語：Be a hero。

他以10美元的進貨價把 Hero 運動相機賣給衝浪和潛水用品商店，它們再以20美元左右的價格賣給衝浪和潛水愛好者。就這樣，Nick Woodman 找到了自己的第一批核心使用者。不久後，一家日本客戶訂購了幾千臺產品，讓 GoPro 賺到了第一筆錢，一發不可收拾。

GoPro 從一開始就是盈利的。為了提高庫存以滿足需求，Dean Woodeman 向公司提供了20萬美元的借款；風投競相投資 GoPro，終於在2011年5月的 A 輪擠了進來；不過 GoPro 一直沒有花掉這些錢的需要。至今 Nick Woodman 仍自豪地宣稱，GoPro 是靠26.5萬美元起家的，沒有依賴過外部融資。

他從很早就決定公司要堅持“良性迴圈”的戰略：除了用硬體捕捉影像之外，GoPro 還為使用者提供管理和編輯內容的軟體工具，讓這些內容能夠很方便地分享到社交網路和視訊內容平臺上，被更多人們所享受。人們看到這些內容，被“Be a hero”的理念所打動，就會購買更多的產品，進而會有更多的內容，迴圈往復。

THE DOWNFALL

飛得越高，摔得越慘

第一年，GoPro 就賣出了15萬臺 HERO 運動相機。接下來，紀錄打破的速度一年比一年快。在2013年，GoPro 上市的前一年，年銷量超過了380萬臺，給 GoPro 的上市之路開了一個好頭。

但是除了良性迴圈這一概念之外，可以說 Nick Woodman 和他的同事們——許多都是當年一起衝浪的朋友——對於公司如何能夠繼續保持增長毫無概念。

上市前後的那段時間，Nick Woodman 篤定要把內容做成一塊像樣的生意。當時，GoPro 在 Facebook 上有超過720萬個贊，在 Instagram 上賬號的粉絲數超過200萬，Twitter 上有將近100萬粉絲，在 YouTube 上的視訊總計4.5億次播放，品牌頻道影響力排行榜第一。這些數字被 GoPro 自豪地列在2014年的招股書當中，作為它進軍內容產業潛力的例證。

Bradford Schmidt 跟 Nick Woodman 在印度尼西亞相識，後來在 GoPro 擔任創意總監。他詢問自己的多年好友，是否確定要做內容？

“如果我們不做的話，以後我們會後悔的。”Nick Woodman 說。

當然，GoPro 做內容這件事也不完全是 Nick Woodman 的一時衝動。在上市的籌備階段，華爾街的銀行家們告訴他兩件事：首先，硬體創業是個非常危險的行業，GoPro 的產品和模式非常容易被競爭對手複製；同時，內容公司在某個時間點上的市值往往比它在當時的真實價值更高。

靠著進軍內容的承諾，GoPro 市值超過了百億美元，仍然在節節攀升。Nick Woodman，在當時擁有公司大約30%股權，依靠雙股機制擁有絕大多數投票權，身價超過了30億美元。2014年，他的年薪是2.35億美元，在全美所有公司裡排名第一。

如果說有什麼可以期待這群衝浪男女一定會做到的，那一定是激情。在創業十年之後，儘管所有人都已經成了億萬富翁，他們仍然能夠保持著那種很原始的，篤定的事情不計一切代價都要去做的衝動。

2014年初，GoPro 和微軟簽訂協議，計劃在 Xbox Live 平臺上開發一個新的頻道，提供大部分免費和小部分頂級的、收費的原創視訊內容。上市前夕，GoPro 聘請了一位新的公司Quattroporte，來自微軟的 Tony Bates，他是一位熟悉基於網際網路分發視訊業務的高管，將 Skype 打造成全球最受歡迎的網際網路視訊語音服務。

GoPro 對內容業務的期待頗高，在招股書中它這樣提到：不僅廣告收入，這項合作還將為 Gopro 帶來冠名贊助收入，開啟新的銷售渠道，因為消費者可以在觀看視訊的同時直接購買產品。

當時的這一概念像極了今天流行在短視訊社交平臺上的購物功能。唯一遺憾的是，作為一家在當時已經存在10年，卻仍然稚嫩的公司，GoPro 的野心超過了它的能力。

“為了讓 GoPro 保持繼續增長，跳出硬體公司的限制，我們嘗試了很多新的，看上去很靠譜的新業務。但是回顧那段時間，我們在進軍內容業務的思路和工具箱都有著很大的不足，我們過早地承擔了太多的壓力。”Nick Woodman 在接受彭博社採訪時如是說。

因為對上市投資者的承諾，GoPro 的內容業務花錢如流水。一段視訊要花1萬美元？GoPro 會把預算增加到10倍，達到全球最高的製作水準。在某個時間點上，超過30款內容專案堆積在新成立的娛樂團隊的生產管道上，種類涵蓋極限運動、少兒娛樂、旅行和真人秀——全部使用 GoPro 的運動相機拍攝，由 GoPro 團隊完成製作。

IPO 時，GoPro 只有700人。到了2015年末，員工總數暴增至1,600人。不僅 PGC（專業生產內容）團隊需要人，GoPro 同時也沒有放棄讓“良性迴圈”得以運轉的 UGC（使用者生產內容），收購了多家公司，整合它們的產品和員工以改進 GoPro Studio、App 的使用體驗，讓使用者能在電腦和手機上更快製作出更好的酷炫短片，分享到社交網路賬號上。

然而，GoPro 高管翹首期待的頻道和內容，最終沒能達到他們想要的效果。本來想要藉助“良性迴圈”的作用，刺激看到內容的人們購買新的 GoPro，然後去遊山玩水，拍出更多的內容；結果，他們發現大部分人們快樂地坐在沙發上，享受 GoPro 釋出到 YouTube 和 Instagram 上的內容。

上市那年，GoPro 硬體銷售業績繼續突飛猛進。然而因為在內容業務的大筆投入，GoPro 在2015年的第四季度報告了上市之後，也是成立以來的首次淨虧損。

接下來的一切都已經再無力迴天。

BACK TO THE ROOTS

創業就像攀巖，輕裝再上陣

許多人，包括 Nick Woodman 在內，都會把創業比喻為徒手攀巖。開頭的幾十米無比自信，然而當真正上到足夠高的位置，接下來能做的就只是繼續往上爬了——此時已經完全沒有退路。

好在對於 GoPro，這塊巖壁的下方永遠有一塊氣墊。的確，下墜看起來並不光彩，甚至會讓攀巖者元氣大傷。但是創業者和攀巖者都明白這個道理：活著，才能重返頂點。

在股價連續兩年低迷，一個又一個虧損的財季之後，訊息傳出 GoPro 通過摩根大通尋找買家。Nick Woodman 出面駁斥了傳聞，宣稱當時並沒有賣掉公司的打算。

不久後，他終止了和摩根大通的合作。在那之前，GoPro 裁員的人數追平了自2014年以來招到的新員工數，誇張程度足以媲美在賬面上報廢掉整個手機業務的微軟。被裁掉的也包括 Tony Bates。

這種大刀闊斧的改革，背後是一種不能更加俗套，但執行起來效果顯著的信念：迴歸初心。

這所謂的初心，讓 GoPro 從懸崖墜落不至於摔死的氣墊，就是 Hero 運動相機本身。

幾位員工告訴我，幾年前開始，GoPro 把針對消費者，特別是核心使用者的調研提到了和公司產品規劃幾乎同等重要性的地位。終於，這群開公司的衝浪愛好者明白了，自己想要什麼不重要，消費者想要什麼才是王道——消費者想要運動相機，想要的只是那個能夠承載他們的極限運動、與家人孩子和狗玩耍，以及上山下海走南闖北美好記憶的載體。沒有令人激動的運動相機，別的都免談。

在 GoPro 推進原生內容業務的那幾年，Hero 運動相機產品從功能到定價都沒有那麼令人激動。“我們成功樹立了那個質樸，鬥志昂揚，高效，和充滿創新的形象。而今天的我們是臃腫的。這種形象破壞了我們品牌的力量，解構了我們所建立的一切。”2018年的 Nick Woodman 回望過去的幾年時光，這樣評價 GoPro，他所創辦的，剛剛走完些許彎路的，“十來歲少年”一般的公司。

Nick Woodman 重新回到了板上，划起來，站穩腳跟，迎接下一個大浪的到來。

HERO 8 Black 旗艦運動相機。

這是 GoPro 迴歸初心的一款產品。

在這一代產品中，GoPro 摒棄了之前曾經推出過的手持雲臺產品，而是選擇加強相機本身的硬體和演算法穩定功能。Hero 8 Black 搭載了 Hypersmooth 2.0 超級防抖技術，可以在相機支援的所有解析度、幀率和拍攝模式下工作，並且包含水平鎖定功能，這樣即便拍攝前相機裝歪了，後期的視訊也可以自動修正。

功能方面，Hero 8 Black 繼續用數字模擬和畫幅裁剪的方式增加鏡頭焦段，比如更接近人眼的 Linear 和 Narrow 畫幅，同時滿足極限運動記錄和日常隨拍的需要。新改進的 Timewarp 2.0 技術，讓使用者可以在拍攝過程中一鍵快速切換延時幀率和正常幀率。影像位元率最高可達100Mbps，足以和一些專業電影攝像機媲美。

除此之外，Hero 8 Black 的拍照模式增加了 LiveBurst 功能，可以按下快門前後留下三秒視訊，從而找到最好看的一張照片

在使用前代產品的時候，不合身的框架導致裝入取出困難，備受使用者詬病，而 Hero 8 Black 徹底改變了這一切。新的設計極大簡化了產品保護，首先機身足夠堅固，自帶可摺疊的配件接頭，不再需要框架保護，可以搭配所有配件使用，換電池也更加方便了。

因為去掉了框架，GoPro 得以進行了一次大膽的嘗試：讓 HERO 8 Black 支援外接元件。

首批宣佈的模組包括：

1）媒體選配元件 Media Mod，最主要的功能是增加了一個號稱音質媲美 Rode 的前向麥克風、兩個冷靴，和幾個擴充套件介面（一個3.5mm麥克風line-in、一個 USB-C，一個 micro-HDMI 輸出。）

媒體選配元件是接下來兩個擴充套件模組的起點。

2）顯示選配元件 Display Mod。一塊 GoPro 原廠的外接顯示屏，解決了 Hero 系列運動相機正面一直沒有 LCD 顯示屏，不適合拍 Vlog 的痛點。顯示選配元件大小為兩英寸，內建680mAh電池，使用起來不會對 GoPro 續航造成影響，可以安裝在媒體選配元件的其中一個冷靴上，從 Micro HDMI 介面讀取資料。

3）燈光選配元件 Light Mod。同樣內建電池，大約200流明，且防水，使用靈活，同樣安裝在媒體擴充套件模組的冷靴上（也支援所有的 GoPro 配件，因此可以單獨拿來使用，GoPro 產品體驗高階副Quattroporte Pablo Lema 稱其為最可靠、耐用的戶外照明燈。）

安裝了這些元件之後，HERO 8 Black 從麥克風、螢幕到照明全套配齊。擴充套件元件設計的要義，在於讓 HERO 8 Black 變得更加靈活：裝上它們，變成一套相當靠譜的 Vlog 工具；拆下來，主機本身仍然是上天入地下海無所不能的運動相機，適合熱愛用視訊記錄人生，同時也享受運動的核心使用者。

進階 Vlog 玩家則可以選擇新產品 GoPro Max。作為一臺球景數碼相機，Max 在機身的一面放置了一塊1.75英寸的LCD 螢幕，而且自帶六枚全向麥克風陣列，並且支援在球景畫面的 Hypersmooth 超級穩定和水平鎖定功能。

畫面技術方面，由於本身是球景相機，Max 在單一方形畫幅上的視域比 GoPro Hero 系列的 Superview 更寬廣，稱之為 Max Superview。最簡單的形容，就是戴在頭盔上去滑雪，能夠拍到膝蓋的動作。除此之外，Max 還支援一幀全景拍照，避免了一般手機在全景拍照時出現的畸變。

作為旗艦產品、一機多能的 GoPro HRTO 8 Black 仍將採用系列一直以來的$399定價，9月19日全球開啟發售；而 GoPro Max 的定位是最具價效比的視訊創作工具，售價$499，10月24日發售；搭配 HERO 8 Black 使用的外接擴充套件模組預計將在今年12月正式面世，價格數十美元不等。

備受使用者歡迎的各種穿戴式配件都還會繼續存在，有的小配件體驗也得到了優化升級。不過，在丟掉無人機、雲臺等產品之後，今年 GoPro 輕裝再上陣，產品線有了極大簡化。

今年，GoPro 還決定把編輯軟體 Quik 整合到 GoPro app 當中，簡化手機上的內容匯入、編輯、匯出和分享的整個流程。

除了相機之外，我們也注意到，使用者喜歡我們的視訊，儘管他們很多人並不擁有我們的運動相機。今年，我們會讓 GoPro app 支援所有視訊，無論內容來自手機還是 GoPro 相機。每個人都可以做出像我們頻道里那樣酷炫的視訊——我們發現這才是使用者想要的，

每到一年的9月，所有人都在討論最新款的 iPhone，要不要更新換代。但如果你注意觀察周圍人，每年都在換新手機的人少之甚少，大部分人還在使用兩年甚至三年前的手機。

對於運動相機來說，這一規律也是同樣，畢竟只要兩、三年前的運動相機還能滿足需要，大部分衝浪、登山和賽車人士沒有必要更換新一代 Hero。

然而 Nick Woodman 想要打破這一切，他從過去十多年的創業歷程當中總結出一條規律：只要新一代的產品和上一代改動不大，接下來一年的銷量就會直線下滑，隨之而來的是難看的虧損，而這是他必須要避免再次出現的事情。

自從裁員、精簡產品線，重新將精力投入到運動相機之後，GoPro 的財報正在迴歸上市前後高光時刻的水平。Nick Woodman 不再關注哪家曾經的競爭對手推出了新的無人機和手持雲臺，也不再留意那些運動相機售價比自家產品更低的中國公司。

他唯一關心的是如何把下一年的 GoPro 運動相機做到盡善盡美；他會派出員工，自己也會去到世界各地與極限運動和影視創意圈內的頂尖人士，自己的核心使用者群體當面交談，了解他們還有哪些不滿意，他們想要什麼，什麼讓他們感到最為興奮。知道了這些問題的答案，下一年的 GoPro 產品就已經有了著落。

如果 GoPro 是一位少年，那麼到了2020年，他就將邁入十八歲，要成年了。在這個成年人的世界，過程不如結果更加重要。今年已經44歲的 Nick Woodman，深知這個道理。

“任何一家上市企業的 CEO 都應該隨時準備賣掉公司，前提是這樣做對公司和股東是正確的事，”他對彭博社的 Emily Chang 曾經這樣說道。

“但是這樣的問題並不困擾我。我現在唯一在想的，就是如何打造出一家強大、超能賺錢的 GoPro 公司……現在我們在做的事，令我感到無比興奮。”