2020年有公司快速起量發展，有公司快速衰敗，有一個比較明顯的區分點就是，大公司在疫情期間均是最大受益方，小公司影響較大，我們可以看看幾家公司的市值和財報情況，比如amazon、seagroup（東南亞電商巨頭shopee的母公司）、mercadolibre(拉美最大的本土電商平臺)現在的市值是3.20前後的3倍，國內蘭亭集勢、AliExpress、Shein的訂單和gmv也迎來了非常大的漲幅。而背後是疫情期間物流服務商在進出口運力、履約能力下降情況下，選擇棄小保大；這時候小企業往往沒有穩定運力支撐，而大一些的公司不僅有物流服務商相對穩定的支援，自己還進行包機來完成國與國的物流運轉，加之使用者需求的快速拉昇(如上圖)。供給變少，需求變多，造就了2倍市值的增長。

近3年的在跨境電商行業做了一些事情與大家分享，中間有些小思考拿出來跟大家一起切磋，結論難免有不妥之處，希望大家可以批評指正。由於文字量較大，拆了若干篇。

前言

電商出海已經好多年了，前幾年賽道競爭相對較少，那時候國內電商增量還存在，電商玩家都在分國內蛋糕，而近幾年國內電商演化為了存量爭奪，出海賽道逐漸擁擠了起來。當然這裡面也有一些其它因素，就是支付、物流、倉儲、投放等相關產業鏈也漸趨成熟，出海變得更加方便和自然。並且跨境電商不像國內巨頭壟斷這麼嚴重，老外在大平臺和非大平臺上買東西的比例在4/6或5/5左右。國內電商和整個中國製造業在這麼多年高速發展後，沉澱出了可以稱之為世界最成熟完善的製造業、供應鏈體系和體系化的電商基建，品質、效率、規模、低成本（多快好省）各個點都能在中國做到。2019年，中國電商出海銷售總額佔全球電商銷量的15%左右。就像施展老師《樞紐》、《溢位》書中的總結，中國擁有豐富的輕工業產品，快速高效的產業鏈反應速度，複雜工藝生產能力，供應鏈精細化管理能力，歷史發展的選擇，世界工廠的定位將更加鞏固，之前不變，未來很長時間也不會變，中國商品將會覆蓋到全球主要市場。

出海電商從最早一批是敦煌網、DX、蘭亭集勢、速賣通，到近幾年比較火的Shopee、Jollychic、Clubfactory、Fordeal，以及今年被推上高峰的Shein和已經上市的Anker。有一直長青，有一直默默發展近2年才厚積薄發的，也有衰落的，出海電商的故事總是在發展和延續。友商們根據不同的階段，充分利用不同國家和行業發展的非平衡（類時光機理論的出海電商系統性機會），切入某個點深挖，各自走出了一條不一樣的路。世界工廠的地位不變，那出海電商在未來長週期內仍然是一個非常熱的點。

過去

在出海電商早期的幾年，競爭相對少(國內電商的蛋糕還沒吃完)，但是出海產業鏈也不完善，各個玩家都在趟路，大致思路就是找高毛利、高需求品類（比如婚紗服飾、3C等）出海，賺到了第一桶金；找貨、鋪貨上架後，選擇以Google SEO和搜尋廣告為主要流量來源，整個模式相對粗放，但是這一時期靠著不對稱的資訊差，有賺地盆滿缽滿的，也有上市的。人才方面，那時候大部分聰明人還在國內市場分蛋糕，投身出海方向的人才還不多。這一時期關鍵詞:鋪貨、粗放、高毛利、貿易型。

14/15年開始逐漸玩家變多，國內電商平臺的壟斷地位進一步鞏固，產能過剩問題也開始暴露，很多公司在尋找海外平臺的機會；早期的粗放模式也帶了一些問題，這一時期大家開始注重精細化，並且藉助資本的力量，進入新興市場（發展不對稱市場），利用多渠道的方式探索更多可能性，流量測Facebook、KOL、Ins、Youtube等也被進一步挖掘，自營、輕自營、招商入駐平臺模式均有玩家嘗試。App 作為主要的運營場地，開始被這一時期的公司使用，APP也帶來了更方便的運營和更好的留存。當然這與手機、4G等在各個新興市場的推廣鋪開、各國政策的完善密不可分。平臺方開始把控供應商，但未深入把控供應鏈；平臺內也陸續開始引入國內的B2C成熟玩法，進行深度運營，這一時期以價效比、白牌為主，渠道品牌的流量有一定的提升。全品類B2C平臺集中於中東、東南亞、南亞、非洲等的發展中國家，這些地區基本落後於國內的經濟和電商發展水平，支付、物流同樣不是特別完善。體量稍大一些以後，為了突破增長天花板，很多公司開始嘗試更多本土化的改變，比如倉儲、幹線物流、Last Mile的介入，各類支付渠道的接入與合作等。在本地化服務和交付體驗的提升中，希望在與本土電商平臺的競爭中形成優勢。關鍵詞:渠道、平臺定位、流量、新興市場、資本化、本地化深耕。

類比國內淘寶、京東，國外Ebay、Amazon的發展，全品類電商平臺的啟動與運轉前期對資本的依賴非常大，特別是跨國多地區運營的業務上。所以這一時期跨境電商玩家，基本上都集中於某個地區深耕，並且做得更多的是已有商品供給與需求的對接，前期輸出為高性價比的國內過剩產能(因為工廠和供應商只做跨境電商平臺供貨而非外貿的畢竟少數)。產能雖然過剩，但國內供應商和賣家對海外還陌生，內貿需求也存在和增長(比如社交電商這一波)，優質內貿企業還未積極擁抱出海跨境。這時候的產品更多是站在中國消費者角度的設計與生產，這時候對外國使用者的體驗上就會大打折扣；而這一時期作為勢單力薄、資金需求缺口大、海量SKU很難聚集需求來獲得議價權的全品類電商平臺，無法推動這種深入後端的轉型，大部分的嘗試還是更多集中於獲客、人貨匹配、履約等維度，並且奔著快速跑馬圈地的目的而去，為下一輪估值做準備。反而是垂類、品類品牌，由於供給相對集中，逐步在這過程中摸索出了一套方案，典型就是Shein模式。一種更穩更需要耐心和時間，一種更快更有侵略性但風險也更高；這裡沒有對錯，不同維度，不同平臺發展的拼圖需求的選擇。

再來看19和20年，Shopify、DTC、垂類等概念越來越火，其中在最近探討較深的是Shein模式，其實他們已經默默深耕跨境電商供應鏈多年，他們非常重地切入了供應鏈設計、生產環境，而前幾年快速起步的全品類平臺公司則更多是連線有貨的供應商。SHEIN過去三年的年銷量複合增長率估算都在100%左右，2020年估計能到千億規模。Shein模式火了背後，主要還是在全品類電商增長瓶頸了；被轟炸和教育了多年的使用者開始瞭解各個平臺公司的套路，出海市場資訊不對稱不再那麼明顯，只做流量獲取與連線供應商的模式開始沒那麼吃香了，這一時期跟賣成風。Shein深入供應鏈，且前端高效的公司，更代表產品的本質，有更強的產品力，屬於壁壘極高(個人認為時間壁壘更高)的模式；這中間對於設計、生產環節的系統接入、數字化改造等都不是一朝一夕完成的，從營銷投放與產品設計研發的底層打通，在商品同質化盛行的時候，提高產品本身的獨特性和價效比，帶來品牌溢價。背後是強大的供應鏈，支撐產品的快速上新，供應鏈強控下的低價高質，短板不短長板很長。這一時期聰明人變多、玩家變多、人才變多，紅海環境下，紮實深耕多年，花時間和資金在供應鏈的企業開始有所收穫。當然Shein也有一些潛在風險點，比如在商品、品類擴充、延展過程中，如何在商品量增長過程中做好人貨匹配，如何維持調性，這些目前來看還沒答案。

10年前跨境電商就是一個大的獵物，最早得到獵物的可以大快朵頤，但隨著捕食者的變多，競爭激烈了；現在是骨頭縫裡的肉也需要吃，你需要咬碎骨頭，這裡面的肉還不少，早些時候準備工具、有鋒利牙齒的公司更容易吃到這些肉。

未來

新興市場紅利、流量紅利逐步消失，競爭藍海變紅海，流量成本上升、轉化率下降，庫存週轉、產品同質跟賣、COD退貨拒收居高不下，Dropshipping降速等一系列問題在增長瓶頸期暴露的越發明顯。當然，這一時期電商的商品流（供應鏈，物流派送，海外倉儲），資金流（小額收單，跨境結匯，資金分發，供應鏈融資），資訊流（營銷推廣，資訊服務，管理軟體等等）等產業鏈進一步完善，解決方案及服務商進一步成熟；當中間依賴變成工具，誰能搭好積木，並且在合適的時候對不合適的積木進行調整，自己生產積木才是最終能夠有所成的核心。

0.未來的可能一些機會點/破局點

新興市場還有機會，但在看到全品類電商在世界各地的一些增長瓶頸後，資本不會這麼大方了，後起之秀需要在更加經濟的模型下完成市場的切入；一句話來說就是“高效的資料和規模經濟，用更少的錢辦一樣或者更多的事情”。那機會點一定是在涉及的成本、利潤模型的各個環節進行深挖，做降本提效。我們先看看目前一些跨境電商的大致成本分佈，佔比最高的三大成本:投放獲客、商品採購、倉儲物流。

那怎麼辦到呢？我覺得不同背景的團隊和公司，切入點可能不同，但是最終歸宿應該是一樣的，系統化、數字化改造，往前探往後走、切得深，連線使用者與供應鏈的高效協同，打造品效合一的產品認知。人才上，需要前端人才往後走，後端人才往前走，構建資料反饋閉環；本質上可以認為是1+N，專長之外迅速通曉上下游，並且補齊協同模組，現階段單獨拿出來一點都很難成為核心競爭力(特長生很多，但是全才很少)，飛輪效應才是取勝之道。如果一定要從各個能力圈裡面找到一個核心競爭力，那回歸零售的商業本質，提供高品質，價廉物美的商品才是王道，貨的介入是各個團隊早晚的事，將部分壓縮後的利潤讓利給使用者，做長期LTV提升的生意，而不是一錘子買賣，中間需要做好取捨。初創公司則是利用自己的優勢，快速做投放、品類商品、使用者、供應鏈、物流等模組的嘗試。

可以看到電商整個使用者旅程分為下圖的前後端2塊，前端偏向於獲客與人貨匹配，後端偏向於一系列的履約流程。結合上面的成本，如何能夠有突破，就是在品質不下降的前提下，如何做到降本提效。

1.使用者視角

如何在整流程上拉通了看使用者的狀態和生命週期非常重要，如何在各個節點找到抓手來影響和提升體驗是根本。

1.1前端獲客

可介入的點:第一個是目標使用者與投放平臺的選擇，渠道本身就帶有一定的使用者群體標籤；第二個是素材的選擇，素材的投放是個低機率高成本大收益的事兒【低機率是指幾十組素材才可能跑出1個兼顧ROI,CPA，留存的素材型別，高成本是指素材的製作是高成本的，大收益是指跑出1個素材型別，圍繞這個變種就能吃2個月。】所以整個素材的策略就是【猛上素材，同時注意做好競品的素材監控快速抄襲，降低嘗試成本。熱雲還不錯】同時圖文，短影片，純圖素材的營銷賣點要注意幾點，是賣點清晰，比如我們用賺錢作為賣點去獲客能拉到量，用某個內容去作為賣點也可以拉到量，但是把賺錢+內容結合在一起投放就很難規模化跑量。我的理解是在極短時間內，賣點不清晰確實難以吸引使用者。第三個是投放鏈路的透明化，這個鏈路轉化的漏斗在投放過程中和設定廣告組是匹配的，能夠區別的看不同計劃下鏈路的轉化。第四個是多樣化的拉新方式，不要侷限於產品定位，比如你是一個社交產品，你也確實可以嘗試用各種不同的功能去進行拉新，但這種拉新進來的新使用者的預設頁需要匹配上拉新型別。第五個是實時化，因為資料的打通，根據實時回傳資料調整出價和調整計劃條件是必然動作。這裡有2個常識還是需要講一下，廣告預算提價並不能就等同於獲得更多量，最好是透過複製跑量計劃的方式去做，廣告是ECPM排序，雖然提價CPC這個值會上升，但是獲得更多流量後，CTR可能會下降，最後總的ECPM不變，你還是獲得那麼多量，但是你的出價又更高了。2是多開戶，是一個挺好用的辦法的。

從Google搜尋廣告、到Facebook廣告、再到KOL社交媒體，流量紅利逐漸消失，獲客成本明顯增加，流量平臺可控因素較少、創新空間不大；這時候需要在流量渠道選擇上區分優先順序，獲客定位上區分標籤優先順序，獲客展現上快速拉住使用者，做有辨識度的廣告。

比如渠道這一塊，原有渠道(Facebook，google，Instagram等)要有更快的應變能力、精細化，新生渠道需要快速搶位(社交媒體，影片網路，紅人營銷等)；持續地關注與發現高ROI的流量和資源，如下圖中，精細化中可以考慮對渠道進行資料化，使用者維度可以透過資料化驅動進行渠道優選，老使用者則可以透過其在站內的各類表現進行生命週期價值拉昇。

比如廣告載體這一塊，獲客階段使用者對商品的認知主要停留在文案、圖片和影片上，如何構建打到使用者心理的內容素材也至關重要；作為引流的第一步，透過投放渠道的資料反饋，構建標籤體系，透過簡單的統計分析就可以度量各個地區使用者的偏好、風格，不停的對投放效果(度量方案:人群前端表現，產品吸力)進行修正與學習。比如 “SheIn 對攝影師要求非常高，面試透過率幾乎為 1/100，SheIn 希望攝影師能拍出歐美簡約風格，而不是淘寶的風格” 。（來自於lastpoint的報道）

1.2新使用者獲取&老使用者召回

不同市場獲客可能也會有比較大的差異，成熟市場的獲客相較於新興市場，往往線下零售體系成熟度，客單價，履約難度，COD佔比、匯率波動等會有大的差別，新興市場坑更多，所以獲客上肯定是不同的貨、不一樣的價格段、不同廣告形式。當然移動網際網路起來後，新興市場比成熟市場更強的是線上滲透率快速增長，移動網際網路化強，獲客上就可以有一些嘗試，比如社交裂變。

獲客後，使用者站內分析與跟進是一個重要方向，需要結合埋點和分析系統，對廣告獲客進行反饋與修正，並建立使用者體系，體系化後策略行動就可以更加結構化。比如比如可以對不同分層的使用者採用不同的促活策略，對於低LTV的使用者群體可以在廣告側進行控制，首次來訪使用者滿意度低的產品模組可以設計改進，使用者高頻互動的貨品或活動型別可以進行擴充與修正；這些都可以透過資料化度量的方式來觀察，當然背後的迭代可以利用ABtest來驗證對錯，部分不確定的優劣的模組、邏輯也可以透過此方式來驗證(比如定價、是否包郵、產品介面等)。

當然長期來說，復購留存才是B2C企業發展的核心指標，在拉新後穩定的復購率是企業可持續發展的支撐力，企業將重心放在產品的創新和質量的提升上，能夠更好地服務客戶來實現良性的轉化。設定新使用者的折扣優惠和老使用者的推薦機制，建立口碑+折扣的優惠組合等運營活動。

1.3人貨匹配

在平臺發展到一定體量後，SKU快速增長必然會是一個既幸福又煩惱的事情，在多快好省的“多”上又進了一步，可以有更多的商品來滿足使用者，但是使用者找到自己滿意的貨也變得複雜；當然切不同品類的電商也會存在不一樣的地方，比如服裝就是一個非標、生命週期短、長尾非常明顯的品類，相比較家居品類而言。商品量級快速增長下，長尾效應帶來的問題透過個性化推薦、搜尋等進行精準的人貨匹配解決是至關重要的。

新使用者冷啟動上利用好使用者靜態資訊，並透過資料反饋也可以快速建立和提升地區認知，比如透過靜態資訊，可以先讓新使用者找到ta所在的群體，根據群體資訊為其推薦商品，並引入實時使用者行為反饋，快速地捕捉使用者的喜好，實時調整推薦商品的結果。

人貨匹配過程中，往往很多產品只會關注前端匹配效率，或者只關注使用者側體感，而忽略了流量分佈情況對商家體系的影響、對爆款的影響，或者忽略了後端履約其實也與前端相關，更好的協同會讓整體使用者體驗和LTV有更好的提升。比如商家的流量和訂單分佈決定了平臺對商家的控制力和合作深入程度，爆款的資料和訂單集中度可以影響平臺對供應鏈的接入程度，後端物流、退換貨、評分影響了使用者的復購等；所以做好很難，精細化地前後端協同更難。

1.4履約與售後

就像前面表述的，在人貨匹配背後一個非常重要的點，就是需要長週期內關注使用者的體驗，評價指標不是當天下單就是使用者滿意，而是履約完成評價後，一部分體現在評分上，一部分體現在是否未來複購上。SKU和中小型供應商的快速增長，也給平臺提出了管理難度，無法透過人力運營的方式來進行精細化地管理。這就需要在人貨匹配系統內，引入商家、商品的維度，商家維度是為了讓其感受到獎懲機制，為使用者帶來更好的商品和服務。技術能提升供需匹配效率，在打通前後端資料後，前端商品展現上可以利用後端資料；從而對風險商品、風險賣家，進行監控和抑制，防止過爆。比如在後端流程上，建立起一致或高於營銷的商品與品牌服務滿意度。履約速度和質量的資料化，可度量履約服務方，也可度量供應商和商品，對於履約差的商品和供應商可以進行前端流控，國內環節質檢，對於履約服務差的合作方可以進行切換。

商家或供應商可感知的機制設計也非常重要，給出他們能夠切入的抓手，並且在他們行動後給予反饋。積極做好事有獎勵，消極做壞事被懲罰，優質的商家或者供應商才會留下來；業界已經有很多成熟的經驗，其實想淘寶、京東、拼多多都有商家治理相關的部門，再強調一次，獎懲機制與前後端流量的協同更加重要。

2.商品視角

如果流量是面子，那商品就是裡子，內外兼修才是正道。中國製造業全品類，高品質，高效率，大規模，低成本的製造能力，為電商出海提供了海量的商品源泉，並且單論中國貨的競爭力，是很難有對手的；但出海電商這條賽道上頭部的競爭也積聚了大量的中國選手，供應鏈盤子的優勢是大家共享的，好貨的來源上也不是秘密，如何勝出需要一套自己的方法論。對一切網際網路生意最終都是長在流量上的，如何利用這些流量，如何全鏈路地最佳化選品及分發，如何sourcing貨品、供應商，如何做利益繫結都非常關鍵。

個人觀點和信仰:未來出海電商不是強數字和演算法化，也不是強運營驅動，是AI+人的合理調配，而不是人+AI；資料和演算法前置壓縮篩選資訊，提升資訊密度，讓人能夠更好地決策。最終構建優質供應鏈的品牌化+快速反饋的零售機制。

2.1選品節奏

零售的本質還是貨，選品的把握和供應鏈的整合是根本。如何基於品類戰略，藉助消費者購物行為的大資料分析選擇和上架恰當的商品，正逐步成為零售商的核心競爭力之一。選品本質是對使用者需要什麼東西，有很強的洞察力；洞察消費者需求、可以是貨找人，也可以人找貨，迴圈往復。近幾年比較熱的資料抓取技術是一個突破口，國內外購物平臺的產品資料(銷量、評分、價格等)，垂類代表站點、社群、時尚潮流、趨勢類網站的趨勢資料(各類元素趨勢、搜尋詞排名、熱搜等)等；當然非常重要並且大家都會關注的內部資料也是一個點，關鍵技術是如何做到站內外結合。前者往往以品類為切入口，每個品類選取Top商品作為池子，結合廣告，進行測品，用貨篩出一批買單的使用者；而後者更多是從使用者行為已發生的關聯資料來選品，從已有的候選供應商中撈取(候選供應商還是可以透過資料抓取的手段獲得)，偏向於人找貨。

透過站內外的資料分析及建模，讓演算法幫你總結出流行的外觀、主流的價格段、旺盛需求的品類等；洞察使用者需求，最佳化供應鏈以提升整個鏈條的效率。其中的第一個境界是如何找到爆款需求，第二個境界是如何發現未來爆款且競爭小的需求，第三個境界是引領趨勢，最後一個也是最重要的境界是如何指導企業的行動。

當你有了一批商品後，你需要為這批商品排座次，能否在越少流量測試中快速測出優質商品至關重要，最理想是沒測試前就能抓出最優質的商品。這背後是一套直觀的資料化思路，就是用資料度量商品的外觀(影象顏值)、在友商的表現、站內品類競爭情況(價格競爭力)、使用者需求情況等。當各個維度，商品都表現優秀的時候，就應該優先被送入測試階段，當很多商品在不同維度各有千秋時，透過資料建模，利用演算法實現更加精準化的度量非常關鍵。當然這裡的度量同樣需要考慮產品質量、評分、退換貨、交易期的時效等偏履約資料。

現在很多公司在做的往往是爆款跟賣，真正趨勢發現及快速佈局能力沒有特別強的。但是在強競爭下，誰能在需求爆發前捕捉到是非常有競爭力的，找上升趨勢且競爭少的商品或品類而非爆款，因為爆款跟賣模式競爭壁壘太過於低下。透過大資料探勘來輔助預測時尚趨勢，並提升品類運營系統以更快響應客戶需求。在具備了穩定的產品質量和獨特的品牌風 格後，自己擁有更強的推出暢銷款的能力，使得多數上架產品都得到良好、均衡的銷售表現。原來商品運營選品主要依靠專家知識主觀判斷，在各個社交平臺、對標品牌官網以及各類相關內容、社群網站尋找、收集資料。這種工作方式效率低下，壓中爆款又低。因此，如何快速、準確地幫助運營同學縮小搜尋範圍是關鍵。晚點團隊報道：“SheIn 爆款率在 50%、滯銷率在 10% 左右。壓中爆款後，通過後續加訂單，單件成本就能大幅降低。”

核心的幾個要點，第一是發現變化: 品類的邊界在向外擴張，今天長尾，明天未必長尾；從更快的角度講，大資料/人工智慧並不是去用更多的資料說話、而是發現更新、變化波動明顯超出通常模式的商品或者品類或者商品特徵（比如顏色、價格變化等）；第二是噪音: 由於商品銷售過程中存在眾多噪音和同義，因此，要儘可能的對商品資訊進行歸一，這也是市場上眾多通用選品軟體的弊端，只是資料大，而聚類和歸一做的不好。第三是警惕衰退: 儘可能早發現潛在爆品，還要找到爆品開始衰退的資料模式。在發現響應訊號時，開始進行供應鏈的最佳化。

那如何評價選品的成功與否呢？那就與同樣是運營選的商品進行比較，是否你的資料化手段可以有更高的爆款率、更好的評價、更好的回訪留存。真正商品驅動的模式，可能第一單確實會虧錢，但是價值在那，長期留存就會上去，使用者就會平臺有更深的認可與信任。

2.2商品的生命週期與新品測試節奏

選品其實是一個不斷試錯和試對的過程。選品的好壞和運營的成功與否，只是一個機率問題。如果選品思路正確，成功的機率就大一點，選品思路錯誤，失敗的機率就大一點。如何提高呢？對商品進行績效考核，末尾淘汰。而且每個商品都有生命週期與高價值區，如何挖掘高價值區，如何進行商品補位，其實非常重要，這中間需要多做挖掘與分析。

選品是第一步，後續是測試-->大規模生產或備貨-->持續給量等環節，沒有一家企業能夠在選品環節就做到爆款率100%，比如服裝領域Shein的爆款率在50%(晚點報道)，已經領先很多公司了，但是還是有一半的商品沒有打爆，這時候快速地識別出非爆款，從流量池中剔除或降權異常關鍵，因為節省下來的流量就是錢。高效率測試商品就是快速做商品新老迭代，在商品的生命週期內拿到最高的ROI。其中跑出M個能出N單的商品(頭部商品)的流量花費就是測品階段最關鍵的指標。

2.3備貨

測品打造爆款過程中，一定會遇到的問題就是如何讓非爆款儘量少備貨、爆款多備貨，讓使用者下單之後能夠快速完成履約；因為履約效率也是一個非常影響體驗的點，透過測試可以發現履約時效越快，使用者的拒收、退貨、評分、復購等都會正向，這也代表了更好的使用者體驗。當然如何最小化庫存，提升週轉率也是一個大問題，其中的財務模型裡面需要考慮到庫存帶來的倉儲費用、滯銷風險等因素，也需要考慮國內倉、海外倉備貨帶來的使用者履約時效、使用者體驗的提升。透過技術手段讓備貨效率更高，更準、更早，從一次備貨幾十件到一次精確到個位數的備貨。這中間需要考核的是在維持一定高週轉率的情況下，原價售出商品的比例。

庫存不足時，補貨和採購所浪費的時間會對使用者體驗和平臺收益帶來負向影響；但是如果庫存過多，又會使營業風險和資金需求增加。因此如何精準地預測庫存非常必要，但想要準確預測庫存並不是一件容易的事情。這時人工智慧和深度學習演算法可以在訂單週轉預測中派上用場了，它們可以識別訂單週轉的關鍵因素，透過模型計算出這些因素對週轉和庫存的影響。此外，學習系統的優勢在於它可以隨著時間的推移不斷學習而變得更加智慧，這就使庫存的預測變得更加準確。

大部分情況下消費者需求長尾、分散，這時候訂單碎片化，給供應鏈端也就帶來了更大的壓力；新品的生命週期急劇縮短，導致預測、庫存控制和生產彈性都面臨巨大挑戰，這時候的需求預測及敏捷響應就非常重要，也是平臺完成高效差異化的一個點。

2.4商品定價

在大部分原有模式下的平臺，商家價格往往需要結合經驗及重量體積等運輸難度來制定，然而在日趨激烈的市場競爭環境中，商品價格也需要隨著市場需求的變動和環境變化做出及時調整。而這種長期持續的價格調整，也是一項很大的挑戰，如何根據使用者需求快速調整定價，在某個成本和財務模型下，兼顧庫存、週轉率模型進行快速響應是資料和演算法擅長的，持續評估市場動態以解決商品定價問題。當然這中間不是完全的自動化、系統化，而是還是引入AI+人的概念，AI賦能人力，提升資訊密度和決策效率。

2.5商品溢價-品牌競爭力

跨境電商領域，近2年品牌被提及地越來越多，那何為品牌？品牌是在產品同質化的情況下給予不一樣的認知和價值。其價值在於：品牌的認知可以幫助商家降低流量與獲客成本；產品本身的質量，品質，以及由此給消費者帶來的利益、品質、服務價值，才是品牌的根本和基礎，同時促進客戶持續購買與口碑傳播的價值認同；品牌的認同也意味著信任，從而縮短消費者購買決策流程，提升轉化率和重複購買率。

未來跨境品牌趨勢是必然的，現在暢銷被搶購的日本產品，往前看30-40年，其實在美國當時也被看成低質產品的代名詞。而國內產品製造業，在最近十年發展變化非常大，產業升級非常快，其實慢慢到了類似日本的狀態，在可預見的未來幾年，從外貿出口到品牌出口是必然趨勢。而品牌也避免了與同行殘酷而激烈競爭中的價格競爭，完善品牌才能提升溢價。品牌的一些重要要素包括：質量/品質（及其聲譽），消費者利益（價值），差異化（區別）。現階段中國品牌的切入點，在功能價值（實用價值）、情感價值（精神價值）中更多傾向於前者。實用性+合理的價格是中國產品的殺手鐧！低成本，提供高品質的產品，這是中國製造的最大的優勢！

比如以Anker為代表的產品品牌，Shein為代表的品類品牌，以Shopee為代表的渠道品牌，分別代表了對於商品的介入程度、控制力強弱、溢價的區分；越深的介入也代表了越窄的商品、品類面，越強的產品研發能力和品牌營銷能力。渠道品牌往往是階段性機會，在相對空白的新興市場快速進入，做豐富度和性別比為大多數，需要關鍵在效率和資本注入。當然最終想要形成品牌影響力，落點還是產品，是因為它的產品強，他是因為產品強才慢慢形成了品牌，而不是因為品牌強，然後產品才在市場上開啟，這是一個邏輯先後的問題。這三類品牌模式背後，和供應商的合作模式也有巨大差異，是採買、採銷、包生產線還是自建或共建也比較關鍵，背後是對貨形態和生產流程(比如服裝裡面的刺繡、印刷、水洗等複雜工藝)效率的掌控力，需要和供應商之間建立一種互相信賴、依賴的合作模式。產品、品類、渠道品牌都需要自己做紮實，渠道品牌需要透過平臺強管控，讓使用者建立強認知。

商品維度可以做得很重，也可以做得很輕；比較輕的模式其實很多跨境電商都開始涉及，特別是有類自營模式的平臺，比如拍照、集包換包裝等等，提供的是幫助使用者完成商品精選與連線匹配的能力，不涉及生產。而相對更重的模式是開始介入設計和生產環境，這個方向探索者大多數都在很長一個階段內集中於少數幾個垂類，且SKU也相對較少，背後在初期切哪個品類也很關鍵，需要兼顧，客單、使用者購物頻度、標品/非標、增長、競爭情況等。比如服飾品類，在出海商品中佔比15%左右，年增長在50%以上，且相對高頻、非標；Shein一直以來都在深耕服飾品類，去年才開始探索周邊品類，不過服飾品類仍是強把控的核心，而對於周邊品類則跟很多公司有很多合作。

商品視角下，商品的成長體系一定是持續、迴圈的，持續的選品、測品、出爆款可以持續地反哺產品定位和品類規劃。

3.商家/供應商視角

3.1 合作形態

之前也講了多做不同的出海電商模式，不同模式對於商品的切入，可以大致分為自營平臺、入駐平臺、精品獨立站等，與賣家和供應商的合作方式也不同。如何完成多方博弈，讓供應商賺到錢，讓使用者買到便宜的東西，並且最終公司在連線和匹配過程中也有不錯的收益。這背後是以長週期的成本效率為導向的長期思維，透過精細化的供應鏈管理體系，實現高效。

3.2考核機制與買家分層

不管是哪種模式，高效的管理體系離不開考核機制，作為商品的提供方，他們需要為使用者體驗中的各個環節負責，時效(缺貨率、發貨時長)、品質(退貨率、評分、評價)、服務(售後)、上新數、爆款率等，末位供應商將會被同樣供貨且更優質的商家或者新商家替代，或者流量將會減少。商家和供應商視角下，公司需要的是設計和探索出一個合理的流量分配分佈機制，強繫結核心供應能力合作伙伴，並且做好長尾的一些商品的分發。

由於本身商家或者供應商提供的商品和服務上存在差異，我們永遠需要去為那些能夠與平臺共贏的供應商爭取更多的利益，最強的繫結一定是訂單量、營收、以及貨款的及時發放速度等。也可以參考國內阿里的一個分級體系，出海業務上，根據供應商的不同，也可以進行多級的劃分，然後再合作過程中進行不同的流量分發機制嘗試。

定義標杆，加流量減流量，獎懲可感知很重要，建立好遊戲規則，扶持對生態對平臺有長期價值的供應商，是這套體系的根本，只是分層不做干預和獎懲，那也就是空談。

3.3流量分發中心化與非中心化問題。

在流量分發過程中，也會有一個問題點，就是集中式和非集中式那種更合適，其實不同階段不同的產品形態都會有一定差異。集中式的馬太效應有好有壞，因為商品訂單規模是獲取與控制商家或供應商談判話語權的核心，單少不集中永遠不會拉到合適的供應商，這就無法保證穩定、安全的供應鏈；這背後就是商品集中度的平衡問題，如何調控集中度與SKU數量的問題；使用者量級、訂單規模很難在短時間內快速增長，那集中代表了部分商家和商品可以到一個規模，對供應鏈端有更好的約束力。但是也會喪失品的豐富度的問題(品的寬度和深度問題)，Costco也只能做大包裝，而不是什麼sku都做，並且適時進行快速的調整。最終希望透過流控，在一定的流量體系下，做到良幣驅逐劣幣，構建出資料化度量下的健康生態體系。

3.4流量分發商家、商品冷啟動

類似上述商品測品流程，商家維度也需要有一套分發體系，透過體系化的方式，完成優質商家的流量分配與傾斜，推動更多的合作。

供應鏈還有一個重要的方向，就是透過資料全鏈條的打通，形成無縫連線、高效運轉的供應鏈，對供應鏈各環節進行拆分，設計相對精確的KPI 考核指標，並將考核深入每個部門，形成貫穿供應鏈全程的清晰的合作機制。背後是系統化、自動化體系的接入，資料能力的參與，實現人效和時效的雙贏。晚點團隊報道的“打樣到生產的流程縮短至最快 7 天，比 Zara 最快的時候還少 7 天。

3.5更重度的切入供應鏈

資料化、系統化之後，從終端銷售和消費決策電商平臺上獲取大資料，向後端供應系統和生產商反饋資訊，適時調整生產計劃，改變商品產量、種類或組合。比如使用MES工藝管理系統(下圖)，實現對每個訂單的各個環節進行實時和視覺化的跟蹤，從而控制生產效率。柔性供應鏈的本質即是從終端銷售和消費決策電商平臺上獲取大資料，向後端供應系統和生產商反饋資訊，適時調整生產計劃，改變商品產量、種類或組合。這塊不是特別熟悉，不過多展開。

3.6切入供應鏈產品設計的差異

前面介紹的玩法和調控，其實建立在適合的產品和業務形態上，不同的產品業務形態會帶來不一樣的玩法。比如供應商、商品數量的控制，也會帶來供應鏈的差異化和介入難度；。

比如很多平臺型電商會為了豐富度，海量地上新與招商，一旦走上這條路，海量商品在合理的推薦、搜尋引導下可以拉昇轉化率，但是到了一定量以後，會讓整體更加長尾，那集中性缺失其實平臺上大量訂單無法介入了，所以不能量少過於精品化了(anker就是全平臺去賣了)，也不能過多過於分散了(shein也是女裝品類慢慢擴起來的，逐步介入逐步起量逐步擴商品和品類)，不同的形態對供應鏈介入也有巨大差異。

3.7總結:起勢在流量，成敗供應鏈

零售的本質不會變，就是高性價比的貨，高性價比不代表低價，而是超出使用者預期體驗的價格；這需要極度重視供應鏈能力的建設，不是說一定要控貨，但是如何跟供應鏈互動非常重要。真正決定你的企業能走多久，長多大的，只有一個因素，那就是供應鏈。你要有非常好的產品，要有極致的價效比，在同樣場景獲客的情況下，客人才會留在你這裡，並且多次的購買，這樣你的商業模式就越轉力量越大。

多變的流量形式、獲客成本，不穩定的國際局勢，如何更加高效地參與各地區的商業貿易，在這過程中提供更好的使用者體驗，不僅需要在產品、使用者體驗和供應鏈上繼續深耕，也需要在渠道戰略、組織能力和資訊系統能力方面不斷進化以支援企業向前發展；需要與供應商有繫結有協同有利益共同體才會有深度合作，最終完成可持續發展是所有企業面臨的共同挑戰。

我覺得裡面有很多可以計算和測試的東西，能算的算清楚，不能算的跑跑看，測試出來，找到最佳平衡點，在短期內構建一環扣一環的平衡點會很厲害(合適的時間，合適的多快好省，因為多了你要深度控貨去省現在哪有這麼多錢去控啊)。

4.系統依賴維度4.1物流&倉儲

隨著國際物流服務商的發展與滲透，除了非洲、拉美地區，全球主要的國家的物流時效能夠保證在14天以內，跨境最快的時效可以控制在5天左右，相較於5年前的水平有了較大的體驗提升；但是5天的時間差，也天然帶來了很多及時性需求品類無法在跨境上走的更快，即得性、高階需求也會被影響。除了時效，週轉、丟件、運費、清關、Last Mile也是很多公司履約上的痛點；一些跨境玩家也根據以上的一些點，開始適時地介入部分幹線物流，配合Last Mile配送嘗試、本地倉/海外雲倉的安全備貨、商品預售模式等，可以一定程度上降低物流成本和提升使用者體驗，但庫存、倉儲成本會有所上升，這裡本質上還是算好財務模型，ROI及風險的把控應該是本質。

倉儲管理上，隨著消費者對“時效”要求的逐步提升，供應鏈長度也隨之不斷縮短，使倉庫佈局越來越貼近終端，由 此湧現了集貨倉、海外倉、雲倉等模式，提升了物流配送品質和效率，也大大提高了跨境物流的適配性，通關效率也大大提升。比如印度市場上的前2位巨頭，亞馬遜的倉庫在100個上下，當地本土電商Flipkart(沃爾瑪收購)模仿京東自建了物流體系。除此之外，部分公司還構建了轉運倉，主要進行貨物中轉，提升運輸滿載率，接收退貨，並協調地區間需求差異。但倉儲點的設定也增加了運營難度和成本，渠道融合和訂單碎片化也對傳統倉儲的管理提出了挑戰。

平衡好備貨庫存、倉儲壓力與使用者體驗是個好問題、大問題。這裡面也有一些新的產品和玩法創新，嘗試解決；比如預售模式是其中一個嘗試點，預售模式讓賬期縮短，透過集運方式可以降低運費成本，能讓公司有非常好的現金流來運轉。

4.2支付

支付是很多跨境公司的痛點，在中國以外的地區，沒有單一支付渠道有非常高的滲透率，這時候需要對接非常多的第三方服務商，並且各個地區可能也都不一樣；多幣種結匯，外匯管控等也拉昇了支付相關的成本，好在第三方服務商已經很成熟了；除此以外，部分落後一些的新興市場，大量使用者沒有線上支付能力，需要COD的方式進行商品購買。關於COD這個模式本身來說，迎合了部分海外市場在網路支付未成熟，或者網路支付信任基礎尚未充分建立的市場環境下消費者的需求，其實是一個很好的使用者體驗角度的創新，但也遇到了很多問題，比如客服、拒收、退貨等問題。尤其是COD由於單方約束力強，對使用者基本無約束，很多企業存在COD拒收、退貨高的情況。目前業界有一些方式方法解決，比如與線上/線下支付渠道的合作，協同提升雙方的滲透率；透過使用者風控手段，攔截COD訂單中的拒收、退貨高風險使用者。

直接干預支付這一環節很難被中小型電商公司介入和改造，成本過高，地區屬性重，只有大體量或專業化公司才有介入的可能。只能是遇到問題，結合當地的情況，做好適配和合作。

4.3本土化

構建本土供應鏈、倉儲、物流、運營、客服團隊，甚至是孵化出當地的賣家業務，都是非常重要的命題。本土化可以更好地應對未來一些不確定性，比較出海跨境還會收到政策等因素的影響。需要在各個國家有落腳點，慢慢建立壁壘，快速跟進渠道、品牌、運營本地化是其中的幾個生存下去的方向。

品牌本地化也會影響使用者是否選擇使用APP進行購買的因素，同時也會影響使用者是否願意去傳播、分享，幫助品牌實現自然免費的流量裂變，當然品牌背後是你的產品和體驗做支撐。品牌影響力上有些嘗試，比如與KOL合作，透過直播、短影片等媒介，進行營銷，提升產品的影響力和復購率。

渠道本地化是指需要做好本土化渠道的擴充套件，比如clubfactory在印度的招商擴充套件本地平臺業務(類似印度賣家入駐了印度淘寶)。品牌影響力也很重要，clubfactory 深耕以後，在啟動本地平臺業務前，使用者調研中有個資料，就是主流城市在3人中基本有一人聽過，這樣促使招商擴渠道方便了很多。

新興市場短期面臨的最大的挑戰依舊是團隊建設-本地化運營團隊。需要快速構建倉儲&配送、客服、售後、稅務等。

海外本土化是平臺贏取海外市場的敲門磚，每個國家的消費者都有自己的消費習慣和服務取向，對不同海外市場的消費群做行業的調研和分析，爭取出新的利潤增長點。

當然資料和演算法層面可以根據外部資料進行一定的分析和引導，但是本土化的能力在到了一定規模後是不可或缺的。

5.技術與資料維度

因為跨境電商，涉及的行業鏈條比較長，需要與支付方、物流方、ERP管理工具、供應鏈、流量廣告營銷、資料追蹤、風控體系、第三方外掛等多方對接。公司內外流程的系統化、資料化，自動化後可以提升效率，建立可度量的高效反饋機制。透過系統化、資訊化、資料化、智慧化，完成初級賦能: 集中化的資源採購；中級賦能: 共同的品質保證；高階賦能: 服務整合/服務定製化；終極賦能:快速精準市場反應。其中資料化是非常重要的一步，資料可以印證我們的猜測，還可以幫助我們瞭解使用者的需求，找到解決方案；資料帶來的這些運營可能性需要被驗證，並通過後續的資料體現出來。

5.1資料化&效率提升

以“數字化人貨場”為內環、“數字化履約服務”為外環，建立使用者直接的資料關係是核心，當然資料本身無法產生價值，是輔助的工具，關鍵看如何行動；需要內外環互相反哺，透過與消費者互動積累的一手使用者資訊，分析消費者需求偏好、購買週期、款式偏好等，透過分析使用者行為，幫助產品設計、改進與創新，加快上新速度，為消費者提供超出預期的購物體驗，同時降低庫存，提升財務表現。透過各個環節觸點的互動，提升復購，挖掘消費者生命週期價值的最大化，實現消費者的終身價值最大化。

電商企業的最大優勢是其資料的採集和分析能力。未來企業參與全渠道零售競爭，供應鏈端到端的資料採集和整合是實現全渠道零售的重要基礎。資料將驅動供應鏈持續提升未來需要供應鏈各環節的多源異構資料，能夠被整合到共享的資料平臺中進行綜合分析處理，分析結果被推送或按需返回供應鏈各職能，實現決策支援和最佳化。後端的 IT 系統主要服務於供應鏈後端，銜接生產、配送等各個環節間的流通，實現效率的提升。具體而言，採購管理系統、設計管理系統、板房管理系統、工藝管理系統、生產管理 系統、物料管理系統、倉儲管理系統、物流運輸等每個系統板塊間的資料流通、共享和融合為供應鏈的高效性和穩定性提供了保障。

5.2實踐出真知

所有專案和事情，都是需要下地幹活才知道粒粒皆辛苦的，核心一定是資料-業務洞察-行動的閉環。

6.總結6.1.本質

產品、使用者、渠道、供應鏈不能有太短的板，並且還要有長板，因為使用者體驗的上下限很重要，在這一過程中，構建起長久增長引擎，使用者認知信任的品牌和產品。切入一點逐步擴充優勢；不同市場不同階段，使用者需求有差異，切入的方式也會存在差異，就像考試一樣，有些公司的能力是做大題的能力，有些公司是做選擇題的能力，考分一樣，可能得分分佈不同，但是殊途同歸，最終能得高分的還是選擇題和大題都會做的企業。增長飛輪的故事永遠會繼續下去。

6.2.人的因素

老闆很重要、認知很重要、協同很重要、人才很重要。改造環節，改造的技術不難，最主要是老闆有認識到並且相信並堅持。聰明、技術不是唯一出路，大局觀、高階人才鎖定能力、團隊更強的前後端縱深能力都是必要因素，至少不能是太短的板。從專業領域看，現在大廠技術、運營、產品在單因子層面都不是很難達到的，比如技術，這些公司的8成技術在專業人士看來，復刻各項技術都不復雜，複雜的是今天如何系統地構建起全域性協同能力，打通前後協同，並且長期堅信與執行。

6.3.抓住時代的機會

時間節點、時間視窗很重要。隨著國家環境、科技發展、觀念改變帶來的新機會，是創業者需要時刻關注並盡力去捕捉的，比如前兩年的發展中國家的4G、移動裝置普及，FB、Google全球化程序帶來的使用者觸點，支付、物流、倉儲、政策(印度廢鈔)等服務商的完善，國內高性價比、高品質商品的供給力存在（歐美-品質，新興市場-價效比）等等。