一家偏愛標準化的企服投資機構會經歷什麼？

作者|王學琛

採訪|王學琛、小沐、火柴Q

編輯|火柴Q

塑造者No.65

成立兩年，專注企業服務領域的早期機構靖亞資本（以下稱靖亞）正逐漸打響自己的名號；在寒冬裡，名聲嚴格繫結在市場表現上，部分靖亞的代表專案正逆勢獲得大額融資：

2019年9月，靖亞投資領頭Pre-A輪的AI企業服務公司迴圈智慧（Recurrent AI）宣佈完成A輪融資，投資方為真格基金、金沙江創投、靖亞資本和華山資本，這是迴圈智慧半年內的第二輪融資。

1個月後，靖亞投資組合中的e籤寶獲得由阿里巴巴旗下螞蟻金服領頭的6.5億元C輪融資創下中國電子簽名行業最大單筆融資記錄。

再之前，作為靖亞的第一個專案，創立於2016年的新零售科技公司圖匠資料（ImageDT）又在此後兩年的時間裡完成了三輪新融資，總金額達數億人民幣。

兩年內，靖亞以不算快的節奏，總共投資了12家企業，其中75%已進入下一輪融資，紅杉資本、晨興資本、真格基金、創新工場、阿里巴巴、京東等一線基金或巨頭均參與了這些公司的後續融資。

以現在的時間點看，側重企業服務算不上標新立異，但是三年前靖亞資本成立時，市場還有頗多誘惑和新概念，對外明確表達“只投企業服務”，姿態頗為冒險。

更冒險的在於，靖亞非常偏好產品化、標準化的輕量企業服務模式。而從興起於2007年，回暖於2013年，此後又幾度沉浮的中國企業服務市場，尤其是SaaS公司的已有嘗試來看，這似乎是一種水土不服的“洋思路”。

至今，中國市場還沒在這條路上長出真正越過拐點、放量增長且現金流十分漂亮的明星公司。

大量從業者已經認清了必須階段性拋棄表面化的“效率”，先在滿足客戶的多樣貼身需求和公司自身的高效發展之間學會走平衡木。

而靖亞資本創始合夥人鄭靖偉（周圍人更多稱呼他Peter）卻認為，如果企業服務公司更多做定製化，註定會淪為外包公司而非軟體公司，無論是自己的拓展性、未來系統的維護還是公司自身成長空間都會受很大影響。鄭靖偉相信，軟體而非外包，才是被驗證的，改變世界的有效方式——讓世界更有連線感與效率。

有意思的是，這種常被認為“站著說話不腰疼”的“高談闊論”，其實出自一位to B行業老兵。創辦靖亞之前，Peter擁有25年企業軟體公司的從業經歷，服務過FedEx、Oracle、eBay、騰訊等一流企業，又有三次創業併成功退出的經驗。

鄭靖偉和靖亞的堅持，開啟了一個不算新卻值得被反覆玩味的思考：美國to B市場已經驗證的邏輯真在中國走不通嗎？這個答案如果在以前是Yes，現在呢？

1.冒險愛好者

在投資時，對某種風格有深度偏好，同時意味著兩種可能性：超額的風險和超額的收益。

2019年10月23日，在靖亞與其合作伙伴——投出了Salesforce等重要SaaS玩家的美國知名企業服務VC Emergence Capital共同舉行的論壇上，同行東方富海合夥人陳利偉直接在圓桌環節問靖亞：（只投早期企業服務公司）會不會有系統性風險？

關於為何在2017年走上這條有“系統性風險”之虞的路，有過25年to B工作經驗加創業經歷的Peter和他的合夥人已有充分思考。

二看自己的能力和稟賦——企業服務領域往往比拼的是投資人對行業的認知。“今天企業除了員工薪資、福利之外，在兩個領域花錢最多：一個是IT基礎設施，在雲端計算時代更多將是軟體；另一個是營銷與銷售。”而創立過被阿里收購的易傳媒，又在騰訊廣告部門做過高管的Peter恰恰最熟悉、擅長營銷與銷售領域。

而靖亞險中之險的選擇，即對產品化、標準化的輕量企業服務模式的偏好則和他們的合作伙伴、Peter創辦易傳媒時的天使投資人Emergence Capital的創始管理合夥人Jason Green有關。

Emergence Capital不僅是Salesforce的早期投資機構，同時也是Zoom、Veeva、Box、SuccessFactors、Yammer、Bill.com等明星專案的早期重倉投資人。

他們之所以能成批押中這些明星公司，也得益於更早做了冒險的抉擇——Jason Green投Salesforce是在2002年，當時，這家未來的千億美金公司才成立3年，軟體市場還是甲骨文和SAP的天下，Salesforce率先提出的SaaS模式也尚未成為市場主流，但Emergence Capital選擇相信自己的判斷，軟體會繼續以更高效地方式改變世界，SaaS終會興起。

Peter坦言，Jason的投資風格對他有很多影響。

回望Peter的職業經歷，他和多年老友Jason Green有某種相似的特點：平日穩健，但大選擇上敢於出跳。

創辦靖亞之前，Peter已擁有25年頂級企業軟體公司的從業經歷，服務過騰訊、eBay、Oracle、FedEx等一流企業，又有三次創業併成功退出的經驗。

在關鍵時刻作出看似冒險的選擇，幾乎貫穿Peter的職業生涯。

1997年他從聯邦快遞跳槽至甲骨文，後內部轉崗至甲骨文新成立的CRM部門，成為第一批推出CRM的產品經理；2001年底，手握十幾個offer的Peter，選擇了唯一不是企業軟體公司、薪資低於其他offer的網際網路公司eBay，嘗試新的網際網路營銷領域，後擔任eBay全球網際網路營銷產品總監。

他在矽谷也曾兩次加入創業公司——在服務IT基礎設施業的資料智慧公司Vividence（後被Keynote Systems及Dynatrace收購，後者今年在紐交所上市，市值超過70億美元）任高階產品經理，在專注廣告技術的SaaS公司Adify（後被Cox以三億美元現金收購）任職產品副Quattroporte。

最冒險的一次抉擇是他2007年至大陸創業，與eBay的前同事閆方軍聯合創立了整合數字廣告平臺易傳媒，試圖將當時在美國已成熟的、精細化的網路廣告模式帶到中國市場。

對於長於中國臺灣，一畢業就在美國工作，已在矽谷待了十幾年的Peter來說，此次創業意味著遠離妻兒，放棄此前優渥的職位，面對完全陌生的市場。“完全從零開始，我們手上沒有客戶資源，也沒有投放渠道。”

當時已38歲的Peter不是沒考慮過最壞的情形：兩年折騰，創業失敗，人到40，回美國也不好找工作。不過，空白廣闊的市場讓他覺得“非常值得試一把”。

這次帶著歸零決心的冒險最終安然入港——易傳媒後於2015年1月被阿里巴巴集團收購。

而在當下時間點，敢於鮮明地表達對標準化的偏好，又不僅是因為Peter的性格特質和Jason的影響，還有靖亞從機構角度的理性分析。

“我們不止著眼於一億美金，我們想要的是數十億級美金的專案，所以你的商業必須要規模化，不會特別複雜。”在連續兩年來中國觀看路演後，Jason Green仍然堅持他一貫的邏輯。

Peter認為，即使在軟體付費環境欠缺的中國市場，實現更合理的企業服務模式的時間節點也即將到來，一個變數是，作為數字化原住民的新一代企業家正在成為各個領域的管理者，他們對於輕量化軟體的接受度更高。

人心和思維的漸變終會轉化為市場數字。“目前SaaS佔美國整個軟體市場份額的50%，而中國只有16%。從16%到50%，是巨大的增長機會。從市場時機看，SaaS的增長曲線通常都是一開始特別緩慢，達到某個拐點時才會快速增長。”Peter說。

這看起來是不服水土的投資邏輯，但也是兩年來靖亞的實踐指導。

2.謹慎發問者

投資理念與哲學易於闡述，而實踐情形千變萬化，重要的是如何在荊棘叢生、陷阱密佈的市場中落實自己的原則。

於是具體到每個case時，戰略上看似冒險的靖亞，又非常謹慎。

Peter看專案時會隨身帶著一本厚厚的、磨舊了的筆記本，上面密密麻麻記錄著各種背景資料和訪談記錄。靖亞的另一位合夥人何沛也會隨身攜帶一個列表，問題橫向佈滿了一整張A4紙。

2019年10月，在北京北三環附近的一座由民居改造的辦公室裡，Peter又打開了他的筆記本。兩個半小時內，他輪番單聊了這個創業團隊的三名核心成員。

提問從大學專業、畢業年份及首份工作開始，Peter在每個細節處發問，問題細緻到對方臉上偶爾會閃過稍縱即逝的疑惑——

“你們是在哪個專案上合作的？”

“當時你的直屬上司是不是某某？”

“你當時在華南打下了哪些快消客戶？你可以說幾個名字，我都很熟。”

Peter不放過每個邏輯有所欠缺的地方。當聊天中，創業者所說的不同階段工作時間銜接點並不自洽，Peter直接一杆子問到底：“那幾個月你的社保到底哪裡在繳？”

實際上，所有對話、年份、人名和資料間的反覆碰撞與周旋，都是為了從多個角度描摹靖亞最關注的兩個核心問題：

Why now？Why you？

對創始人的願景的堅持，曾讓靖亞放掉了背景華麗、但創始人似乎並不all in的專案；他們對快速踏機會的攢局式創業興趣缺缺，這是創過業的投資者的特點之一——對創業過程的漫長和艱苦有真實體感。

人的問題也不僅僅涉及創始人，還包括整個創始團隊。

所以對話中，Peter會多次問核心團隊“為彼此打多少分？”“評價下其他人的優缺點”。他需要確認創始團隊的互補性與信任性：“互補才能有合力，而信任則帶來穩定性。”

以人為核心，下一層考察的重點是事——賽道本身的天花板，以及被投企業能觸達的空間。

目前處於電子簽名行業第一梯隊的公司e籤寶是靖亞資本最早投的專案之一。但2017年靖亞資本投資e籤寶時，這家已經走過了14年的公司並不是大多數機構最看好的有網際網路背景與思維的新銳勢力。

靖亞找到e籤寶的方式先是通過掃賽道。

靖亞在2017年成立之初，就框定了電子簽名賽道是必出手的領域。彼時，美國最大的電子簽名公司DocuSign已頗具規模，被眾多世界級大型企業廣泛接受和採用，2016年和2017年的營收分別為3.815億美元和5.185億美元，同比增長分別達52%和36%。DocuSign後於2018年4月上市，市值一度逾百億美元。

Peter相信，擁有14億人口的中國市場，所需電子簽名一定遠遠多於美國，此領域可能足夠大到容納三隻獨角獸，這是巨大的機會。

而為何在一眾新銳力量中選了當時已成立十幾年，很容易被劃歸為傳統軟體企業的e籤寶？

靖亞合夥人何沛坦言，他們最初對成立已久，且一直沒有過機構投資的e籤寶也有偏見，因此這是他們掃賽道時的最後幾家公司之一。

而最終e籤寶進入射程，源於靖亞“看事”的方式：把握細分賽道的核心壁壘。

首先是產品本身不落後：e籤寶並沒有落下雲和SaaS的潮流，實際上，成立十一年後的2013年，e籤寶率先提出基於雲電子簽名概念，是中國最早的第三方電子簽名SaaS服務平臺；

其次是資質和標準能力：e籤寶幾乎隨著國內電子簽名市場的興起同步成長，此過程中參與制定了諸多行業標準，並擁有齊全的專業牌照和眾多發明專利;

最後是合理的客戶結構：多年的積累，讓e籤寶切入了壁壘最高的政務市場，與當時許多電子簽名公司倚重網際網路金融客戶不同，e籤寶的客戶結構更多元，不太受某一領域行情的影響。

人與事之外，更深的一層視角是人和事的結合點。有時人也不錯，事也不錯，但湊不到一起，就不是你的機會。

還是以e籤寶為例，其創始人兼CEO金巨集洲的經歷和特質同樣是靖亞看重的因素。

金巨集洲曾是阿里中供鐵軍，2003年，24歲的金巨集洲在工作中逐漸感受到紙質合同的不便。彼時，公鑰密碼學日漸風靡，為電子印章簽名提供了基礎，啟發他創立了中國第一家電子印章公司；

“從2003年開始，在還沒有太多市場空間時就開始做，堅持14年真的很不容易。”Peter提到，創業是慢慢迭代的過程，一開始高舉高打，未必可以做成。

何沛提到對金巨集洲的印象：“一種久經沙場的自然和成熟，短期是學不來的。比如說如果十幾個人吃飯，他會非常自然地照顧到每一個人。”

後來的事實證明了靖亞的眼光。2019年10月14日，e籤寶完成由阿里巴巴旗下螞蟻金服領投的C輪6.5億元融資，截至目前e籤寶全部融資達到8.55億元，2017年被靖亞最後才掃到的e籤寶已成為電子簽名賽道的第一梯隊公司。

同時，從電子簽名到智慧合同，這家深諳to B節奏感的十幾年公司還在不斷拓高自己的天花板：2019年11月24日，在杭州2019首屆智慧合同大會上，e籤寶宣佈，未來3年要投3個億all in智慧合同。

3.價值創造型VC

如果說看專案的階段，靖亞的風格非常謹慎，甚至有點像個不留情面的“審視者”，那麼一旦出手，靖亞又會展現與謹慎一以貫之的另一特點——由於出手頻次不高，靖亞的策略是在少數專案上持續跟投，把大量精力放在投後服務。

雲啟資本董事總經理陳昱評價，Peter是一個“非常樂意幫忙的人”，會給創業者很多資源，“很多專案正是因為他投進去了以後，就變得不一樣。”

靖亞在投後服務上甚至有明確的OKR——每一個合夥人至少要花30%的精力在投後服務。

Peter則進一步將靖亞資本定位為一個“資源型投資機構”——不僅僅是客戶資源的引薦，在被投企業發展策略、團隊搭建、銷售管理、股權融資、員工激勵等各種細緻或者棘手的問題上，靖亞都傾囊相助。

能做成“資源型機構”，得益於靖亞各位合夥人在投資之前的資深行業背景。

無一例外，靖亞的6位合夥人都不是一直做投資的職業投資者，他們在產品、技術或銷售領域均有多年積累。

2007年回國後在廣告、營銷領域耕耘已久的Peter尤其長於銷售、營銷的客戶資源。

何沛則是Peter在易傳媒時期的創始團隊成員、第一位產品總監，此後十幾年裡一直與Peter共事。

靖亞的兩位技術合夥人——任曉東和葉亞明，前者擁有清華大學電子工程博士學位以及耶魯大學MBA學位，曾服務於思科、三星南韓總部和中國移動物聯網研究院，設計研發了物聯網開放平臺OneNET；後者曾歷任Yahoo、eBay資深技術總監、首席工程師，攜程網CTO等職位，在交易平臺運營、大資料驅動業務、大型組織技術體系建設等方面積累了諸多一手經驗。

另兩位投資合夥人中，潘祖輝曾任美林亞洲股票資本市場部主管、花旗銀行亞太區資本市場部主管，參與和主導了阿里巴巴、奇虎360、58同城、YY、迅雷、臺積電（TSMC）等公司的IPO，有豐富的資本市場經驗；宮見棠曾任A股上市公司歌爾聲學董事兼副總經理，負責多條產品線的研發、生產與銷售，在智慧製造、工業4.0、供應鏈及技術管理方面有豐富經驗。

資深且互補的團隊經驗，首先讓靖亞能在大方向上給被投企業一些建議。

特贊CEO範凌第一次見到Peter是在三年前，中國企業服務市場尚且處在早期探索階段，Peter和他聊了美國企業服務的很多思考，以及特讚的產品和技術怎麼用在營銷領域，可能會有哪些挑戰。“這些當時都特別有幫助。”範凌回憶。

“他會告訴你電子簽名下一步該往哪個方向走，不遺餘力地基於他的經驗和資源給你指導。”e籤寶金巨集洲也有相似的體驗。

靖亞也非常樂意拿出人脈和資源。

比如為了e籤寶的海外佈局，Peter直接兩次飛到美國，對接數字簽名服務提供商DocuSign的高層，推進金巨集洲和DocuSign核心團隊的見面交流。

服務新零售客戶的圖匠是靖亞最早投資的一個專案。投資後，Peter曾多次調動以往人脈，為圖匠引薦在華國際快消品牌的高層。頭幾次會見，Peter會專門飛到客戶所在地，和圖匠創始人郭怡適一起登門拜訪；每次拜訪回來，兩個人還會一一覆盤商務洽談技巧。

對接客戶和合作夥伴之外，靖亞也願意花大力氣幹一件最棘手的事——找人。

專注自然語言處理和語音識別技術的企業服務公司迴圈智慧目前的聯合創始人、COO揭發便是Peter幫忙介紹的，前後“花了好幾個月”。

此前，揭發曾效力IBM全球諮詢服務部、Cisco、Criteo和Growing IO，有從0到9位數的市場拓展和產品打磨經驗。

當時的揭發本來是在尋找技術合夥人，正考慮創業。最初的交流中，Peter向揭發介紹了迴圈智慧的創始團隊——一個非常年輕、迭代很快、技術能力很強的團隊，並直接表達了這個團隊非常需要一名銷售合夥人。

揭發發現Peter非常熟悉銷售管理，同樣非常熟悉to B的節奏，以及一個公司在從0到1、從1到N的不同階段分別需要什麼。兩人的諸多看法不謀而合，兩個多月後，揭發加入了迴圈智慧。

最後，靖亞最重要的投後服務邏輯是以慷慨的時間付出建立與被投企業之間的信任感。

“很多基金可能每個季度開一次董事會、幾小時就結束了，我們是每週甚至每兩三天就跟創始人有比較深度的溝通。”Peter說。

當年頗為害羞的技術男CEO郭怡適，在圖匠成立三年之後，現在已將公司從最初的幾人擴充套件至300餘人規模的團隊，完成四輪高達數億的融資，並和三十多家世界級企業達成合作關係，客戶型別覆蓋食品、飲料、洗護、日化、紙品、母嬰、藥品等多個品類。

這條價值創造型VC之路，到底投入產出比幾何？兩年其實還不是一個可以給出評判的時間點。但至少對靖亞的被投企業來講，他們歡迎不強硬幹涉決策，卻又肯花時間的投後風格。

4.迴歸平常心

有獨特偏好的投資邏輯、多元行業經驗的團隊背景和重時間與資源投入的投後服務之外，靖亞還有一個出格的當下判斷：冬天並不算真正來臨。

經歷過美國市場的起伏、泡沫與破裂的Peter，至少經歷過兩次經濟週期。

他在1997年來到矽谷，那是熱情最鼎盛的時刻——兩年前的網景上市埋下了股市暴漲的種子，此後的1998年到2000年，納斯達克從1000點快速漲到5000多點；1998年的聖誕節，甲骨文公司包下了舊金山聯合廣場周圍的所有五星級酒店，員工從一個酒店玩到另一個酒店，而且“每一場都有酒會，所有花費全部由公司買單”。

漂亮的寫字樓，現代的辦公室，飛漲的估值，一切生機勃勃。而從2000年3月開始，泡沫破裂，納斯達克綜合指數連續下跌31個月，直至累計下跌了78%才收住跌勢，從2000年3月10日最高點5048點，跌至2002年10月9日1114點。

在2001年，Peter記憶中的矽谷已是顯而易見的蕭條，破產的公司一家家搬走，911事件更是加劇了人們對於出行的恐懼，矽谷最繁忙的101高速公路空無一人。

“那是真正的資本寒冬。”而2007年回國創立易傳媒之時，同樣遇到2008年金融危機。“我們經歷過最冷的時候。”

相比之下，他並不認同當前中國市場當前的資本寒冬討論。“我覺得可能大家對資本寒冬的理解不太一樣。看看阿里巴巴、美團、拼多多的增長態勢，這算寒冬嗎？”

尤其是在企業服務市場，靖亞還有一些投資機構反而看到了機會。

一方面，傳統企業面臨升級壓力，為企業服務提供了新需求：

“前三季度中國的GDP增長為6.2%，而阿里、美團、拼多多這麼大體量公司增長42%、50%、170%，這說明很多傳統行業的增長遠遠低於6%，甚至是負增長。”Peter進一步解釋，這會讓傳統行業有供應鏈優化和低成本獲客的剛需，而軟體是最好的方式。

在時機上，臨界點也正在到來。“企業服務現在是處於非常早期的萌芽階段，此刻做早期投資，像是屬於這個世界的一個轉折點。如果將來能夠有所收穫的話，可能就是在這個領域。”Peter說。

另一方面，從未來的投融資環境來看，整體市場從喧囂迴歸平常，這對前期發展速度更慢的to B公司是利好；整體上對經濟週期缺乏實際體感的中國一級市場，正在學會適應to B的節奏感。

靖亞自己在成立之初，就充分考慮了如何向to B市場本身的脈動看齊——與諸多VC的3年投資、2年退出的“3+2”週期不同，靖亞新一支基金採取了“10+2”的長週期，更利於著眼長遠。

部分投資者甚至開始欣喜於這種緩慢——如果你所投的是一個長期產生複利價值的事，長週期並不是劣勢，而是優勢，因為時間也會給你產生價值。“可以把錢配置到能產生這種複利價值的賽道里，是很多基金夢寐以求的事情。”東方富海合夥人陳利偉說。

緩慢也是篩選的方式之一，因為騎快車比騎慢車容易，慢騎才考驗功力，它能自然幫你淘汰一批不靠譜的對手，讓註冊私募基金數量高達1.3萬餘家的中國一級市場逐漸迴歸平常——其實在全球創投最發達的矽谷，你所要知道的全部投資機構，無非Sand Hill Road上的那不多而閃耀的一簇。

況且中國市場以其雖然減緩，但依舊冠絕全球的整體增速暗示著諸多可能，留有讓人期待的超常空間，這種想象力的存在本身就是機會之一。

“我覺得未來的三年，中國會有一批新一代企業級服務公司去境內外上市。包括我們現在看科創板，其實也有一批傳統軟體公司發行了。”陳利偉說。

“中國企業服務市場的黃金時間應該比美國更快到來，我覺得中國市場能在10年內做到美國市場20年的事。”Jason Green在採訪最後非常肯定地說：“我對中國的未來沒有任何懷疑，這裡會出現大的to B公司。”至於他是否知行合一，且看2020年的出手。

正確的問題也許不是：標準化的輕量模式是否在中國走得通？而是這種整體更高效的方式是不是更應該出現的未來？兩年，還不是給出答案的合適時間點。

但靖亞，以及更多國內外to B市場的同道者已經做好了自證的準備。

END.