福耀玻璃老闆曹德旺個人財富超過110億元。他從1983年開始做慈善事業，捐款總額約80億元。但談到提高員工工資，他有自己獨特的看法。為什麼老闆不給員工加薪？

眾所周知，曹德旺是一位偉大的慈善家。他做了一輩子的好事，幫助了很多人，但他總認為“給錢”只是一件小好事。作為中國最大的汽車玻璃供應商，他還獲得了“安永全球企業家獎”，併成為首位中國獲獎者。35年來，捐款總額已達80億元。

曹德旺

福耀集團（全稱福耀玻璃工業集團有限公司）創建於1987年，是一家以汽車安全玻璃和工業技術玻璃為主的大型跨國集團。它於1993在上海證券交易所主機板上市（A股程式碼：600660），在香港證券交易所上市（2015）（H股程式碼：3606）。形成了國內外兩大資本平臺的“A H”模式。他是“工業4.0”的積極探索者和實踐者。公司以智慧為導向，以創新為動力，通過智慧製造為客戶提供一塊“靈魂”玻璃，其資訊科技和生產自動化處於世界同行業前列。近年來，福耀集團先後榮獲“中國品質獎提名獎”、“智慧製造示範企業”、“國家創新示範企業”、“國家企業技術中心”等多項創新榮譽和資質。

但它是這樣一個世界級企業的領導者。曹德旺曾說：“員工要求加薪是可以理解的，因為這是人性。如果我給你加薪，我也需要考慮其他企業能否承受，因為其他企業承受不了。如果我為一家企業這麼做，我將打破該企業的行業規則。”

曹德旺

社會上對曹德旺的觀點有不同的看法嗎？

對於曹德旺的主張，有三種不同的看法：

我同意你的看法。

企業的人力成本已經很高，員工的工資也很有競爭力。為什麼要增加？從社會責任的角度看，企業可以賺更多的錢回報社會，幫助窮人。既能消除貧富差距，又不會造成同業薪酬的不正當競爭，引領行業健康發展。同時，我們可以幫助更多需要幫助的人。這是偉大的愛和讚美。

二。保留

企業對員工好是很自然的。對員工來說，在企業工作就是為了掙更多的錢。員工的工資不超過最高工資是人之常情。此外，企業的利潤是由員工雙手創造的。當公司發展得很好時，應該給員工更高的工資，這是符合道德的。

三、建設性意見

對一個企業來說，有良好的盈利能力是件好事。它能做一個好的分配計劃。企業應將一定比例的利潤捐給社會慈善事業，並與員工分享，做到兩全其美。

公平地說是公平的，但關鍵問題是如何提高工資？如何建立更加有效的分配機制，兼顧企業和員工的利益？

例如：格力去年的利潤增長了35%，所以董明珠決定在2018年給格力每一位員工加薪1000元。這合理嗎？

我的一個學員一年掙了1000多萬元。他給員工加薪500多萬元。職工平均工資增長40%以上。然而，在接下來的兩年裡，該公司的業績大幅下滑。2017年，該公司仍處於虧損狀態，不得不破產。

綜上所述，我們可以得出以下結論：

傳統的工資增長模式無法提高績效。

增加固定工資只會增加勞動力成本。

過去的好利潤並不意味著將來的好利潤。

加薪不是獎勵。紅利和一次性獎金是獎勵。

提高過去業績的工資只會增加運營成本。

那麼如何提高工資，如何建立企業與員工雙贏的薪酬激勵機制呢？

下面介紹KSF薪酬激勵模式的基本概念、設計思路和操作步驟

與傳統的薪酬與績效模式相比，KSF薪酬全績效模式的同聲傳譯主要集中在三個方面：

一。高績效、高薪：

員工創造的越多，回報率應該越高。更多的工作，更多的錢，符合人類的需要和市場規則。

企業不應擔心員工的高收入，而應致力於提高員工的收入，促進員工創造高價值和高績效。

相比之下，員工收入的高度穩定性以及對公司的認同感和歸屬感也將得到提高。

2。利益趨同：

員工工資屬於管理成本。工資水平越高，人工成本越高，企業利潤越低。因此，老闆不願意增加員工的工資。

KSF模型的追求結果是：員工收入越高，企業應獲得的收入越多。只有員工利益和企業利益相統一，才能統一思想，實現目標的真正一致。

三。管理者求助於運營商：

管理者做事，管理者做事有價值，有結果。經理管人，經營者管人。

經理為老闆工作，經理必須為自己和團隊工作。

管理者只關注自己的收入，管理者必須創造價值和增值。管理者的出發點是先得，管理者的出發點是先付出。

KSF認為，管理者關心自己的收入，但為他人著想；管理者關心業績和結果，但為自己著想。企業應該讓更多的管理者成為經營者，貢獻更高的價值來獲得更多的份額。

KSF操作流程：

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