五年重塑“兩個汾酒”，李秋喜為汾酒找到了什麼新賽道？

汾酒邁入了一條新賽道。

12月11日晚間，山西汾酒釋出公告稱，經第八屆董事會第一次會議投票通過，選舉李秋喜為公司第八屆董事會董事長，譚忠豹為公司第八屆董事會副董事長；劉衛華為公司第八屆董事會副董事長；簡易為公司第八屆董事會副董事長。

同時，經李秋喜提名，聘任譚忠豹為公司總經理，聘任王濤為公司董事會祕書；經譚忠豹提名，聘任常建偉、李俊為公司副總經理，李成剛、楊翔為公司總經理助理，上述人員任期與第八屆董事會任期一致。

此前，11月25日，山西汾酒一次性發布19份公告，披露收購多項汾酒集團及其旗下部分酒業公司股權、資產及土地使用權，汾酒集團構成同業競爭的酒類資產悉數被上市公司收購。現在，伴隨著山西汾酒新一屆領導班子平穩更替，汾酒集團距離整體上市目標實現已經近在咫尺。

從2014到2019，汾酒集團的“上市路徑”

經歷了2012年的行業“急剎車”與2013年的深度調整，2014年，白酒行業的變革更加劇烈，行業發展正式步入總量放緩、競爭加劇、利潤下降的“新常態”時期。

而彼時的汾酒，也正面臨著“內憂外患”。

外部市場大環境的變化，直接拉低了汾酒的“上升曲線”。2014年，汾酒全年實現營收39.16億元，同比下降35.67%；在企業內部，眾多高管職務也做了調整，彼時頗受行業關注的是李秋喜辭任股份公司董事長及董事職務。一時間，“內部爭鬥”“業績壓力”的質疑之聲也籠罩在汾酒周圍，重壓與責任裹挾而來。

殊不知，彼時的汾酒已經開始蓄勢加速。

辭去股份公司董事長職務後第三天，李秋喜就來到了上海，就上海汾酒銷售公司混合所有制試點推進情況進行調研，其推進的混改工程也由此開始。

在2015年經銷商大會上，李秋喜提出了三個觀點：第一，白酒市場不是“復甦”，而是“適應”；第二，白酒行業最迫切的問題不是“增長”而是“轉型”；第三，白酒行業在轉型的同時必須進行升級。

基於此，李秋喜著手推進汾酒營銷工作的升級，通過全國大單品打造、網路與地面終端協同、投入費效比提升、營銷體系資訊化、營銷機制創新突破、團隊現代營銷思維強化、傳播內容與渠道升級等推進汾酒的市場開拓。

也是從2015年開始，隨著一系列調整舉措落地，山西汾酒業績開始反彈，當年實現營收41.29億元，同比增長5.44%；淨利潤5.21億元，同比猛增46.45%。

辯證來看，李秋喜的“以退為進”，其實是站在集團層面和巨集觀立場來思考汾酒的未來路徑，要打破國企既有的“條條框框”，既需要雷霆手段，也需要以身作則。這也恰恰凸顯了李秋喜在汾酒集團層面推進混合所有制改革、按照現代企業管理要求理順法人治理結構的決心。

汾酒集團內部的混改推進兩年後，山西國企國資改革的發令槍終於打響了，汾酒的改革也迎來了新的機遇期，於是就有了後來汾酒2017-2019的“三年軍令狀”，有了“汾酒速度”，有了“全國樣板”。

而在混改程序中，引入華潤無疑具有著里程碑式的意義。在此次選舉產生的山西汾酒新一屆董事會成員中，共計由10名董事和7名獨立董事構成，均由汾酒集團和華潤提名，其中公司戰略股東方華潤方面共計提名2名董事和1名獨立董事，其餘均由汾酒集團提名。華潤創業“掌門人”簡易代表華潤系出任公司副董事長，華潤雪花啤酒（中國）投資總經理侯孝海當選董事，也為未來雙方的深化合作奠定了新的基礎。

回顧這段“職務調整”，一方面是李秋喜在帶頭“規範”上市公司的運作流程與管理，確保上市公司的獨立性；另一方面，由人員調整帶來的股份公司“市場新政”也得以有效實施，汾酒在適應新常態下先於競爭企業而業績回暖。

其實，早在2015年，汾酒集團內部就已啟動混改試點，正是這種前瞻性的眼光，讓汾酒把握住了機遇，率先成為山西國企改革的“排頭兵”。

“回頭來看，從中央到山西對國資國企改革的高度重視和運籌帷幄，為汾酒改革發展提供了歷史性機遇，從巨集觀層面增強了我們改革必勝的信心和決心。”李秋喜說。

五年，重塑了“兩個汾酒”

五年後，李秋喜再度“迴歸”，是要再畫一個更大的圓。

從股份公司層面看，2014年，汾酒的營收不到40億，2018年，這一數字變成了93.82億元，2019年，預計會到120億。單從營收資料看，山西汾酒的營收是五年前的三倍。

縱向對比來看，2018年，在19家白酒上市公司中，汾酒跑出了最快增速，以全年營收47.48%的增幅領跑整個行業。

根據李秋喜與山西省國資委簽訂的“軍令狀”三年任期經營業績目標考核責任書來衡量，2019年，汾酒集團酒類收入要達到103.74億元，酒類利潤總額達到16.38億元。且實現在行業中地位不低於第七名、完成汾酒集團整體上市、國有資本保值增值率107.6%等目標。

現在，距離“三年大考”還有19天，其中多數考核目標，汾酒集團已經超額完成：國有資本保值增值率目標，在2017年底以108.97%提前超額完成；“行業中地位不低於第七名”的目標，也於2018年以“行業第六”的成績提前實現。

根據山西汾酒2019年三季度報，公司前三季度實現營收91.27億元，實現淨利潤16.96億元，已鎖定年度目標。

在李秋喜看來，汾酒正在與時間賽跑，“爭的不僅是規模上的一個數字，更是一個體系的完全蛻變、一個組織的全面復興。”

而從五年汾酒的變化來看，這種組織的復興正在逐漸呈現，其標誌就是“兩個汾酒”的廣為人知。

一個是“改革汾酒”。

汾酒的三年深度改革就是在為組織的全面復興鋪路。譚忠豹在總結汾酒的改革路徑時表示，

一是系統構建了汾酒改革的頂層設計；

二是在體制方面引入華潤創業成為戰略投資者，有效優化上市公司的股權結構，同時力推主業整體上市，真正建立符合現代企業制度管理的管理體系；

三是抓住契約化管理的改革“牛鼻子”，以汾酒銷售公司作為試點系統化授權，採用組閣制聘用、市場化選聘職業經理人和模擬職業經理人的辦法，使銷售公司獲得足夠自主權，大大激發了活力。

在剛剛舉行的“汾酒·竹葉青長三角珠三角重點市場營銷工作推進會”上，汾酒集團已經成立了加快拓展長江以南核心市場領導組，並由譚忠豹出任組長。“未來，汾酒應該在改革積聚的發展勢能下，繼續加速開拓長江以南市場，‘集小勝為大勝’”，譚忠豹表示。

常建偉也曾表示，“汾酒今後的改革力度只會越來越強、開放大門只會越開越大。”

“我們通過改革取得了擴大銷售規模、進一步聚焦主業、提升品牌影響力、職工收入提高等一系列實踐成果，而這些改革成果又進一步增強了汾酒人深化改革的決心和勇氣。”汾酒集團董事長助理、汾酒廠股份公司副總經理、汾酒銷售公司總經理李俊這樣說。

汾酒開啟深化改革之路，是在重要的歷史節點上，把握住了“不容錯失”的歷史機遇。汾酒人用三年時間，證明了改革就是汾酒解決發展瓶頸的關鍵一招，改革就是汾酒實現復興的必由之路。

另一個是“文化汾酒”。

今年3月，李秋喜發表署名文章——《關於百年來“文化汾酒”建設的回顧與思考》，指出白酒在品質過硬的基礎上，文化應該成為白酒企業的核心力量。而中國白酒產業，則應該著手構建統一的產業文化，形成統一的產業願景、產業哲學、產業核心價值觀和產業精神，這是中國白酒產業抱團出海的核心力量。

2017年，汾酒的國企改革作為試點樣本，成為整個山西省也是整個酒行業的“改革樣本”，這次汾酒開啟的“文化引領”又將成為一種新的“試點力量”。

從“改革汾酒”到“文化汾酒”，凸顯的是汾酒作為行業引領者的使命和擔當，是汾酒特質的一脈相承，更是汾酒全面復興的本色展示。

汾酒的新賽道

隨著汾酒集團上市之後，汾酒發展進入“長期目標”新階段。

2017年汾酒集團第一次黨代會上，汾酒提出的“11936”中長期發展戰略，明確了“真正實現汾酒的全面復興”的總體目標。現在，汾酒復興戰略研討會的舉辦，已經顯示出汾酒在三年任期經營業績目標考核完成之後將順勢切換到中長期賽道。

李秋喜說，“接下來，將是我們搶抓機遇，奮進作為的發展新週期，是我們加快實現汾酒全面復興的歷史新階段。”

面臨新形勢，李秋喜也提出了要在汾酒全面復興的發展道路上，打贏三場戰役。

一是改革攻堅戰。

汾酒要按照復興戰略，繼續深化推進改革，科學佈局，大膽邁入深水區，攻堅克難，要進一步解放思想、更新觀念，使汾酒始終保持強大、旺盛的發展動力與活力。

二是發展突擊戰。

在加強鞏固省內市場、北方市場的基礎上，大力開拓全國市場、南方市場，並在國際市場儘快取得實質性突破，提升人才隊伍品質，提升科技水平，努力提高汾酒品質的科技附加值，以科學創新打贏品質競爭戰。

三是價值保衛戰。

2021到2030，是汾酒的長期戰略階段，汾酒的戰略目標是引領中國酒魂時代，走出一條跨文化的國內、國際市場信仰營銷之路。而具體到品牌層面，汾酒要成為世界“第一文化名酒”，竹葉青酒成為世界“第一養生名酒”，杏花村酒成為最受福斯喜歡的“第一民酒”。