​三隻松鼠全渠道成交額突破100億大關了。

單年成交額100億元的業績來之不易。在大食品行業取得這樣的業績，老一輩的旺旺、達利分別用了16年、23年時間，“跑”得最快的蒙牛也用了6年。

在休閒零食細分行業，新紀錄屬於三隻松鼠——7年零9個月。這意味著三隻松鼠迎來了他的高光時刻。

渠道多元化，發力線下

在線上流量紅利消失的大背景下，線上運營起家的三隻松鼠，開始逐步走向押注線下渠道之路。直營店速度太慢，聯盟小店加速。10月30日，三隻松鼠釋出2019年三季度報告，淨利為2921萬元，同比減少50.95%，幾乎腰斬。

在今年的“雙十一”期間線下渠道累計銷售破1.26億，同比增幅高達226%。截止目前，三隻松鼠就已經開了250家線下店，可以說三隻松鼠成功地打通了線上線下的互聯，這與近幾年三隻松鼠集中發力線下渠道不無關係。正如章燎原所說，純電商的時代已經過去了。三隻松鼠發展到今天的體量，僅通過B2C線上電商渠道去接觸消費者，顯然已經不足以支撐市場判斷和柔性化供應鏈。

公開資料顯示，松鼠小店專案孵化於2018年5月，9月開出第一家店，截至目前已經突破200家規模，甚至開出了“0加盟費0保證金”的條件來吸引招商，也就是說，除開首次開店裝修的投入外，每年需固定的4萬元年費以及日常進貨、水電、人工費用。

在被問及三隻松鼠的倉配時，章燎原談到：“我們倉配主要分為兩部分：一是倉內配，並不直接配送到消費者的手中，而是通過整合各大快遞公司平臺來打通系統；二是店配，但是目前由於店鋪數量有限，所以還需要進一步去完善這種模式，甚至可以去入股一些物流方面的夥伴來做孵化。所以，目前倉儲方面還是以整合資源為主。”

把電商當社交做

下沉市場，現在已經成為各行各業口中出現頻率最高的詞彙之一，再加上拼多多通過下沉市場而崛起，更是把下沉市場這個概念推上了風口。那麼三隻松鼠又是如何應對現在的下沉市場呢？

據章燎原表示，三隻松鼠近幾個月的增長確實很大部分來自下沉市場。三隻松鼠的產品才是下沉市場的主要抓手，目前的渠道在這其中並沒有起到很大的作用，三隻松鼠目前主要是承接阿里下沉的使用者流量。同時，三隻松鼠堅持的是把電商當社交來做，通過自身的產品優勢作為紐帶，從而形成費者之間的社交關係。

與此同時，三隻松鼠也在把逐漸線下門店往下沉市場方向開設。例如，現在選擇在縣域市場開門店，目前也是三隻松鼠一方面是因為門店運營成本確實比較低，“門店裝修費用一般不超過20萬，可以極大降低進入門檻”。另外一方面，則是重視下沉市場的消費能力，由於在本地商圈有著更好的使用者便利觸達，三隻松鼠去年表現最好的是來自東北三線城市佳木斯的一家聯盟小店，年銷售額能夠達到300-400萬元。

既然談到了下沉市場，拼多多是不得不提的，同時前段時間三隻松鼠與拼多多的“恩怨糾葛”也是避不開的熱點話題。

相關負責人說，三隻松鼠通過對拼多多平臺的測試後，發現拼多多的單價過低，同時並不能突出三隻松鼠對店鋪的模式要求，和三隻松鼠現在的業務單元並不匹配。章燎原表示，所以我們和拼多多一直沒有正式的合作。企業選擇市場是和定位有著密不可分的關係，選擇市場的同時也要分清主次，遵從市場原則才能走的更遠。

全程數字化鏈條略顯乏力

所謂“樹大招風”，目前就有很多消費者都在不停質疑三隻松鼠的品質問題，主要原因就是因為三隻松鼠還沒有自己的生產工廠，全部產品都是由其他工廠代工產出，三隻松鼠本身並不能全程控制其生產。

對此，章燎原並不認同這種質疑，當企業發展中擁有一套完善的端對端模式，這一切的問題也就都迎刃而解了。用當初董明珠問雷軍，小米為什麼不建自己的工廠時，雷軍的回答：“正是因為沒有自己的工廠，所以小米才能擁有世界上最好的工廠！”，這對現在的三隻松鼠同樣適用。三隻松鼠現在擁有“四個線上”化，即產品、業務、組織、消費者均線上化，所有終端的反饋都會追根溯源，讓生產方和品牌方都能夠及時收到反饋，並能快速解決問題。目前這種從生產到終端的數字化鏈條正在不斷被完善，未來將形成一種新的管理模式。在未來的五六年裡，三隻松鼠將佈局大聯盟戰略，即形成1000家聯盟工廠，分佈在全國六大區域。按照這種模式，章燎原表示，到2020年松鼠小店預計可以開設1000家門店。

三隻松鼠的想法是美好的，不過隨著不斷崛起為行業巨頭之一，三隻松鼠似乎也開始陷入自顧不暇的境地。目前OEM代工廠的模式彷彿已經被近期的食品安全問題又推上了風口浪尖，這同樣也引起了三隻松鼠的深思。

於近期，三隻松鼠高調宣佈，將在安徽蕪湖建立一個智慧型食品製造園區，並與上游生產企業在園區共建工廠。根據計劃，該園區的功能包括製造加工、倉配、物流等，並提供包括共享檢測、共享倉儲設施、人力服務、金融支援等在內的基礎設施支援。

左右“成”與“敗”的網際網路思維

網際網路思維要真正服務好實體經濟，需要建立起一個完善的信用體系。

三隻松鼠因網際網路思維的驅使，利用大資料有針對性地提升供給水平也只是向前邁進了一步；利用網際網路改變行業形態，提升資源利用效率，甚至可以說重新“定義”了零食產業鏈，這是其成功的關鍵。

而也是因為這樣的網際網路思維，讓現在處於高光時刻的三隻松鼠頭頂始終懸著一把“達摩克里斯之劍”。因為網際網路思維的核心之一就是合作，這就意味著合作各方既是相對平等且相互獨立的對等關係，又是一榮俱榮、一損俱損的共生關係。合作的基礎是信任，最重要的準則是自律。在一個信用體系尚不完善的環境裡，網際網路思維很容易被惡意利用。現在的三隻松鼠正陷入了這樣一個尷尬的境地，內部合作面臨著代工廠的信任危機，外部還面臨著消費者對品牌的信任透支。

未來三隻松鼠是否能再利用網際網路思維的優勢，揚長避短，逆轉這樣被動的局面，在高光時刻之後更上一層樓，這對整個三隻松鼠和其創始人章燎原來說都是一場至關重要的考驗。