昨天（12月13日）晚間，南極電商股份有限公司（以下簡稱“南極電商”）釋出公告稱，為了優化公司的業務佈局，南極電商擬與線下零售專案核心團隊的持股平臺上海朝霖諮詢管理中心（有限合夥）（以下簡稱“合夥企業”）及關聯自然人張玉祥、張芸共同投資設立公司（以下簡稱“目標公司”）。目標公司註冊資本為1億元，其中公司以自有資金出資4000萬元，佔註冊資本40%；合夥企業出資3000萬元，佔註冊資本30%；張玉祥先生出資2000萬元，佔註冊資本20%；張芸女士出資1000萬元，佔註冊資本10%。

南極電商此次投資設立公司名稱為“上海優嘉優選企業管理有限公司”，註冊資本1億元，經營範圍涉及商業貿易、商品零售、品牌經營與管理、企業形象策劃、展覽展示服務、商務諮詢等。

南極電商表示，“上海優嘉優選企業管理有限公司”擬與優質供應鏈合作、以線下零售賣場的商品銷售收入差價及消費者端會員費作為主要收入來源，不承擔庫存風險。目標公司以上市公司授權的品牌進行業務運營。而“上海優嘉優選企業管理有限公司”設立後，在保持南極電商對目標公司持續實際控制的前提下，擬引進外部投資人，一方面為目標公司帶來資金、產業資源、管理資源，另一方面，能夠與南極電商分擔業務初創期的大額投入與可能的風險，保護廣大股東利益。引進外部投資人時目標公司的創始股東的持股比例將同比例稀釋。

南極電商認為，此次交易將有利於公司佈局線下渠道、塑造多元化的流量渠道、銷售渠道，有助於增強公司未來的盈利能力和綜合實力，短期來看業務初創期的投入大、回報週期較長，對合並口徑的利潤率、淨利潤等指標會有一定不利影響，但長期來看將對公司財務狀況和經營成果發揮積極作用。

業內人士表示，南極電商以電商渠道為主，將所有生產、銷售交予供應商、經銷商負責，自身主要負責品牌推廣、供應鏈管理、產品品質管理、移動網際網路營銷等輕資產業務，因而擁有較高的毛利率，財報顯示，2019年上半年，南極電商的品牌綜合服務業務毛利率高達93.4%。

觀察來看，在供應鏈端，南極電商通過產業鏈服務商對接上游供應商及下游經銷商，並充分利用大資料進行賦能，自主研發“南極數雲”資料管理工具，實時採集全渠道GMV資料，通過資料分析了解市場動態，提升經銷商與供應鏈的協同效率。

財報顯示，2019年前三季度，南極電商實現營業收入10.12億元，同比增長24.89%；歸屬於上市公司股東的淨利潤2.15億元，同比增長36.89%。報告期內，南極電商店鋪在各電商平臺業績表現如下：

1、在阿里渠道實現的GMV為111.36億元，同比增長50.93%，佔比66.25%；

2、在京東渠道實現的GMV為26.59億元，同比增長36.47%，佔比15.82%；

3、在主要社交電商渠道實現的GMV為21.53億元，同比增長131.81%，佔比12.81%；

4、在唯品會渠道實現的GMV為7.46億元，同比增長198.93%，佔比4.44%。

此間也有觀點認為，南極電商是“供應商和經銷商的聚合商”：通過品牌授權模式，解決經銷商的流量焦慮和供應商的訂單焦慮，讓零散的產能有共同的品牌，以更高的效率在線上銷售，供應商是南極實質上的客戶。

觀察來看，南極電商的模式誕生於快速發展的電商行業，而不同於小米，網易嚴選等“品牌商1”的模式，南極是“品牌商2”的模式。核心在於聚集經銷商和供應商，共同經營一個品牌，在第三方平臺（阿里，京東，拼多多等）銷售。南極電商的特點在於去中心化，高效，能夠充分享受電商的高增速紅利。

國金證券分析師吳勁草表示，在流量成本越來越高，單個商家沒有品牌越來越難做的背景下，南極把經銷商聚集在一起，非常有效的提升了整個聯盟的搜尋排名和知名度，並通過整合，品控，反饋，選品等讓經銷效率更高。對於供應商工廠來說，南極為他們提供了充足穩定的訂單。

業界需要看到，南極電商的模式，解決了三個問題，一是經銷商的流量焦慮，二是供應商的訂單焦慮，三是銷售的翻單與反饋效率，具體而言：

1、對於經銷商來說，流量成本上升，中小賣家尋找合作品牌商訴求強。對於經銷商來說，近年來流量成本顯著上升，讓讓中小賣家的生意越來越難做，而自己做一個品牌，投入巨大，且難以見到規模效應。根據在一些電商群中的草根調研，中小賣家對於經銷商友好的品牌商的訴求變得越來越強。本身高認知度的品牌+已有的銷售規模和店面規模+緊跟行業變化的品牌運營+各個經銷商共享的品牌勢能，使得南極電商對各類電商平臺賣家（經銷商）有著很大的吸引力和聚集力。

2、對於工廠（供應商），尤其是中小工廠而言，穩定的訂單是其生命線。對於工廠來說，工廠的關鍵詞是是“焦慮”，因為工廠的廠房，人員是有閒置成本的，如果出現斷單，或者上下兩單產能不匹配，對於本來利潤已經較薄工廠來說，無疑是是雪上加霜。而廣泛存在的中小工廠，對於穩定持續訂單的渴望程度是更高的，他們希望與品牌商能夠長期合作，以獲取穩定的訂單。而因為南極共同體內經銷商端大量且快速增長的銷售，使得體系內的工廠，有著持續且穩定的訂單，南極電商授權工廠生產其品牌的商品，向工廠收取品牌授權費，並使其獲得其持續且穩定的訂單，和工廠端也形成了穩定長久互利的合作關係。

3、去中心化快速反饋的體系，減小了體系內的存貨風險，並使得其產品更快速的翻單反映以符合市場需求。傳統的中心化品牌運營模式內，品牌商是中心，需要經歷OEM&ODM生產，拿貨，訂貨會，經銷等環節，還需要在品牌商和經銷商處囤貨以備經銷，在這樣的體系下，終端的銷售情況反饋回品牌商和製造端，至少需要2-3個月的時間，反饋效率較低，存貨的風險也相對大。而南極共同體的體系內，供應商和經銷商是直接聯絡的，那麼，終端的銷售情況，7-15天就可以反饋回工廠&供應商，以決策進行翻單或者改變樣式，或者減產，快速的反饋，使得其產品可以更符合市場的需求，也使得體系內的存貨風險減小。

吳勁草介紹，南極電商的品牌授權業務，在整體去中心化的高效的體系中運轉，在GMV迅速增長的同時，南極電商的主業收入也自然而然的的快速增長。剔除時間互聯後，公司主營業務增長強勁，2018年公司主營業務收入（剔除時間互聯）同比增長39%，南極電商原業務歸母淨利潤（同樣剔除時間互聯）7.6億，同比增長50%。南極電商在共同體迅速發展壯大的同時，也收穫了靚麗的財務業績，營收利潤均快速成長。

此外，從供應鏈整合模式來看，吳勁草認為，工廠其實是南極電商的客戶，南極電商通過其聯盟虹吸流量，在終端創造大量動銷，給工廠提供穩定持續的訂單，整合上游零散產能。和南極電商合作的工廠大部分是具有訂單焦慮的中型和中小型工廠，南極參與品控和設計，但總體程度不深，也是ODM模式。對工廠規模要求中，南極電商在體系內話語權強，動銷反饋速度較快。這一部分客戶實質上是南極電商幫助他們解決訂單焦慮，持續出貨，南極電商整合的是較為零散的供應商，對這些供應商來說，南極電商的議價能力話語權很強，這個角色是不同的。

與此同時，南極電商締造的是一個去中心化聯盟，其模式是最輕的，沒有存貨風險，這對於消費品企品牌業來說，是一個非常重要的優勢，而其反饋效率高，動銷調整效率也較高。

在吳勁草看來。南極電商依靠流量收割，對白牌市場的其他品牌實現了降維打擊，很好的享受了目前流量格局的勢能紅利。GMV規模和管理運營壁壘，未來2-3年發展確定性較強，但若2-3年後，白牌市場的集中度進一步提升，紅利有所減弱。那麼南極電商的是否搭建品牌溢價就是一個需要考慮的問題，公司2018年已經開始加強整體品牌建設，公司的廣告營銷投入主要不是阿里等搜尋流量的買入（這是經銷商的工作），而是在品牌調性和整體形象的投入，如戶外廣告和節目廣告