美團要做to B生意，中小商家並不買單。

作者 | 程用傑

編輯 | 周欣

2019年的寒冬似乎與美團無關。

自上一季度首次實現整體盈利後，美團點評一路高歌，今年以來，美團股票已經暴漲109%，市值已逼近6000億港元，成為繼阿里巴巴、騰訊之後的中國第三大網際網路上市公司。

據Trustdata的資料統計，整個外賣行業呈現“631”格局，美團的市場份額從2018年Q1的54%上升至2019年Q3的65.8%，而外賣市場份額已經到達1790億元。根據網際網路行業的天然壟斷性，美團已經成為中國網際網路公司第三極。

向外看，九敗一勝的王興已然沒有對手；向內看，繁華背後，未嘗沒有隱憂。

一、兩難的美團商家

11月的江西省餘干縣，商家在街頭打起橫幅，聯合抵制美團，理由是平臺將抽成提高至22%。

餘干縣商戶拉橫幅並非孤例。今年以來，一直有商戶反映美團的抽成比例在不斷上調，從18%一直漲到25%，甚至部分商戶反饋美團抽成比例竟然達到了30%。面對美團的漲點，商戶的不滿聲日益增多。

“跟美團合作，沒有利潤；不跟美團合作，沒有流量。”餐飲行業創業者張波一語道明美團中小商家的尷尬處境。根據他多年的行業經驗，餐飲行業的利潤率大概在15%左右，平臺對商家20%的抽成比例，已經高於租金佔比。

高抽成並不是美團商戶唯一的負擔，年服務費，再加上平臺時不時的優惠活動，通常也需要商家負擔。比如，滿50元減5元，這裡的5元也是由商家出的。

“如果你們家不做優惠或者優惠少了，美團就會把平臺流量導給你的競爭對手。所以，有時候哪怕是虧錢，也要把折扣廣告做起來。”美團商家趙錢告訴《銳問》，恐慌是他在平臺打折扣廣告的推動因素。

相比中小商家，在美團上大品牌的則享受著低抽成的優惠。據了解，美團的地推是採取代理商的模式，這就導致對商戶的抽成不是固定的，而是一個比例。對於品牌商來說，議價能力更強，可以拿到最低的抽成。而對美團依賴程度越高的商家，議價能力就越低，抽成越高。

“從美團的角度來說，要獲得更多的流量，要擺脫消費者‘外賣就是不健康’內心顧慮，扶持品牌商家的邏輯很自然的。”資深餐飲人陳吉龍說道。他認為，哪怕是在商場，像星巴克、麥當勞、7-11這樣的品牌商租金也比不知名的商家租金更低。

王興曾在微博上寫，“我曾經也認為自己要永遠‘站在弱者這一邊’並頗為自豪，後來多經歷一些事情，才知道正確的是‘站在規則這一邊’，不論是誰（以弱者的身份）來鬧誰就能得利，否則，所有人都是受害者。”

二、中小商家“逃離”美團

面對美團平臺提高抽成，商戶一般有三種應對方式：

第一，提高客單價，這導致不少商戶的外賣比堂食還要貴；

第二，降低成本，用最低成本購買原材料，飯菜品質下滑；

第三，直接閉店，從美團下架。

最常見的做法是，商家會將附有自己微信或電話號碼的卡片放在外賣處，並告訴使用者，如果用微信或電話訂餐，價格要比平臺更便宜；或是通過返紅包之類的活動，將美團線上流量匯入自己的流量池中。此外，商戶還會利用線下的各種環節去沉澱流量，比如掃碼排號、點餐、支付等。

“這是本地生活和電商不一樣的地方，本地生活的商家和消費者有各種各樣的連結，所以它們建立自己私域流量的成本很低。”微播創始人常和森說道。

常和森所成立的微播，是為小程式和微信群提供運營服務的第三方機構。在常看來，像便當、快餐這類非常高頻低價的商家，最適合“微信群+小程式”的模式，因為這類商戶使用者相對固定，需求簡單，不需要很高的運營技巧。

即時配送層面，微播也搭建了一個系統，連線閃送、達達、蜂鳥甚至美團專送等騎手。商家在產生訂單後，系統會根據歷史訂單、推薦一個同城配送公司。

美團和商戶之間無法調和的矛盾，說到底還是流量之爭。平臺希望將流量合理分配，實現價值最大化；但在這個過程中，不免會有一些商戶的利益，受到蠶食。

不止微信，抖音現在也成為越來越多的美團商戶聚集地。知名廣告人郭新認為，抖音的優勢在於，其使用者構成更加年輕化，長期來看，廣告潛力比美團要大得多。

“很明顯，抖音佔據了使用者更多的時間。我只在餓的時候，才會想起美團，但平常玩的時候，就一直會用抖音。”他說。

餐飲店主陳吉龍表示，如果是想提高當日的銷售額，他會選擇在美團上打滿減廣告；如果想要打造品牌，他會選擇抖音。

三、美團的隱憂

今年初，美團高階副Quattroporte兼到家事業群Quattroporte王莆中宣佈，美團外賣的業務重心將從消費者轉向商家，他們計劃今年投入110億元賦能商家，發展B端市場。

在美團的一次內部會議中，王興曾指著一把空椅子說，“這把椅子上坐的是我們的客戶，我們要堅持以客戶為中心。雖然我們還不太了解他們，但我們有很好的基礎可以了解他們，從而更好地服務他們。”

王興的意思很簡單，通過對大量的線上交易資料分析，為商戶提供解決方案。一種是線上營銷賦能，比如點評競價排名的廣告；另一種是以借貸為代表資本服務，比如根據流水為商家提供借貸業務。

一方面，對於餐飲行業而言，選址決定火不火，產品、服務和環境則決定火多長時間，“美團等線上營銷，只是錦上添花的事。”

另一方面，美團給出的營銷方案，多數商家“算不過來這個賬”。

“他們接受折扣廣告的原因是，消費者買了商品才會領到優惠券，買了50元才會返5元。而廣告，只要有一次點開，就需要花1~5元，效果卻不確定。”網際網路營銷人孫立告訴《銳問》。

而在美團內部員工王于飛看來，根本原因還是在於，這家公司目前還沒有養成真正的2B思維。他舉了個例子作為印證——某餐飲商家生意不好的時候，美團內部高層開會，提出想法，要做一個產品包作為臨終關懷。

“商家生意都要不行了，你還想著如何從他身上賺錢。”王于飛認為，這種把使用者吃幹榨盡的玩法，只適用於to C，不適用於to B。

不同於to C業務，to B業務具有周期長、見效慢的特點。而作為上市公司，美團需要to B業務馬上產生現金流，去彌補to C業務的虧損。這對任何一家公司而言，都是巨大的挑戰。

看似沒有對手的美團，繁華背後亦有隱憂，市場似乎有些樂觀了。