王堯民介紹了在醫療器械行業的採購環節中，產品品質是最關心的因素；對於以研發為導向的醫療器械類公司，應打造自己的數字化資產，沉澱技術能力。

現將訪談的精彩內容分享如下。

醫療政策影響產品終端價格，但品質仍是採購第一大要素

王堯民：近兩年中國正在發生結構性改變，汽車行業很不好，因為人不能一直買車，但是人對健康的需求正在慢慢增長，因此很多投資開始轉向大健康領域。大健康行業這兩年正處於爬坡期，我們預測10年後中國老齡化人口占比將達到30%。

我們最早從高值耗材、心臟支架起步。人體佈滿了很多血管，從心臟支架到胸主動脈支架。我們的子公司最近在科創板上市，主要做胸主動脈支架，此外還有腦部支架、心臟瓣膜。

我們併購了美國的一家60年的骨科公司，現在是世界第5大骨科公司，包括膝關節、髖關節、脊柱，我們還購併了歐洲的一家做心臟起搏器、同步除顫器的公司。我們的領域越拓越寬，爭取做中國第一的醫療器械公司。

醫療是比較保守、封閉的行業，講究風險控制，我們的產品多為植入型第三類醫療器械。過去，採購在醫療器械公司裡是屬於一個內部服務的角色，只要服務好研發和銷售就可以。醫療器械的毛利比較高，對成本不是非常重視。

這兩年隨著銷量越、產量越來越大，對採購和成本的要求越來越多。兩票制、“4+7“帶量採購等政策釋出後，醫療器械的入院價格下降很多，因此我們需要從採購端挖掘利潤。

從採購本身來說，我們對採購人員的要求一是要有高分子材料的專業背景，二是有一些採購技能，例如CPM證書。我們現在招聘的採購人員，不僅侷限於醫療器械行業，可能會從汽車、家電、通訊行業等招聘有采購經驗的人，核心還是要懂技術。

王堯民：採購的關鍵要素是價格、交付和品質。從醫療器械來看，我們會最先關注品質，不能有品質事故，如果有品質事故，植入人體內可能會產生巨大的風險。第二看交付，醫療領域研發很重要，我們要比拼賽道，需要及早交付，很多外國供應商很大牌，有時候很難談，批量少，工程比較單一，因此交付比較重要。第三看價格，價格要控制在合理的範圍內。

王堯民：會有所提高，但會是一個逐步的過程，不同要素之間是相輔相成的。不同醫療器械有差別，比如泌尿類的價格本身比較低，競爭比較激烈，那麼對採購的價格就比較關注，要尋找有競爭力的供應商。不同的醫療器械有不同的定價策略。

王堯民：採購人員的數量需要控制，我們會控制人均。上市公司要看人力成本，以及人力成本佔銷售額的比重，還要看人均產值。我認為應該通過數字化手段提高採購的競爭力，而不是純粹靠人海戰術。

王堯民：採購分很多種，我們內部分生產型採購和研發型採購，包括直接採購和間接採購。對研發型採購，會從專案管理的角度來考核，比如是否配合研發、專案進度是否達到研發需求、是否搜尋到好的供應商，這些人員比較專業，因此選擇專案管理類的考核方法；對生產型採購人員，會考察品質因素和價格因素。此外，還有變更管理、突發事情管理等考核因素。

建立SRM系統，實現供應商管理數字化

王堯民：我們公司越來越重視數字化，而且我們認為數字化是公司的重要資產。我們正在貫徹數字化戰略，賣出去的每個產品都附帶二維碼，可以用於溯源。病人也有一個二維碼，我們稱植入卡，病人通過手機掃碼就知道產品是來自我們的哪個產品系列。以往只有醫生有二維碼，病人沒有。

我們是最早實行SAP系統的公司，很多方面都用SAP系統，明年我們想做SRM系統，目前正在考察。

從生產端來看，希望做一些模具的數字化的資產管理，有些模具可以用系統做管理。我們希望通過透明化的手段，使知識沉澱下來。我們是一個以研發為導向的技術型公司，目前我們正在做知識管理，從研發階段到整個產品的全生命週期，做整個技術化的管理，通過平臺把技術積累下來。

王堯民：比較看重供應商管理模組。醫療器械行業講究風險控制，過去醫療器械行業對產品端的風險管理控制比較嚴格，但是對原材料端的風險控制較弱，目前在醫療器械行業還沒有專門對原材料的風險控制標準。

我們希望通過SRM系統對供應商進行數字化管理。從體系內的檔案警示，到供應商變更管理，到圖紙、原材料的三維化管理，都以數字化的形式呈現，而且要有追溯性。產品的問題可能是原材料的問題，而原材料的問題是供應商的問題。

剛來公司的時候，我在採購部下面建立了一個工商管理組織，過去這種組織一般都在品質部下面，但我覺得應該屬於採購部。

隨著歐盟FDA法規和中國法規越來越嚴厲，對原材料的管控越來越嚴厲，我認為供應商管理模式一定要進行。首先要建立一個SQE共同管理組織，系統方面要建立SRM系統，對供應商進行有序管理，把事前、事中、事後的管理流程劃分好，把系統建立好，從供應商管理模組，到訂單管理模組、發貨管理模組、發票管理模組、變更管理模組。

對於公司來說，建立SRM是一個系統工程，不是採購部一個部門就能建立的，是一個頂層專案，老闆要重視。SRM系統不是孤立系統，要與PRM系統、ERP系統等做對接。

我們的數字化是從上而下的戰略，智慧化運營、數字化資產。我們設立了資訊委員會，由資訊部牽頭，每個部門提需求，IT部門建立整個公司的數字化資產規劃。

王堯民：據我所知，都在建設當中，我們可能比較靠前。

王堯民：SAP系統的財務模組比較強，但與供應商的互動介面不是很強。SAP系統是由德國人建立的，有些僵化，不夠靈活。

我們是研發導向型公司，希望供應商的新材料、新技術可以通過系統直接在線上將資訊傳遞到研發部門。

除了我剛剛提到的幾個模組，供應商本身有很多研發中心和材料資料庫，我們通過SRM系統搭建線上平臺，設定不同的模組，供應商有新技術性產品就可以放在平臺上，定期做路演，與我們進行線上互動。

通過技術手段驅動，讓採購更有價值，同時採購驅動供應商做技術升級，最後提高我們產品的升級換代，加速研發。現在還是以研發工程為主，在展會上找供應商目標，不具有很強的目的性。我們的SAP系統也沒有好好做篩選和分析。

我們希望通過SRM系統建立一個供應商資料庫，包括不同類別高分子材料、金屬管材、包裝類、模具類的供應商，還包括我們的戰略合作伙伴以及合作伙伴的新技術。不同專案組的工程師有許可權的檢視資料庫，選擇供應商。

工程管理中，80%的採購會集中在20%的供應商，主要還是老牌的、較先進的供應商。

王堯民：汽車行業在這方面做的很好，醫療行業正在逐步實現中，可以借鑑汽車行業，可以先從BOM表做起。在汽車行業，一輛車有六大總成，33,000個零件，醫療器械再複雜也沒有一輛車複雜。

談未來：先梳理流程、再培養專業能力

王堯民：第一階段要梳理流程，先把流程的基礎工作建立好，根據明晰的流程，建立系統化的管理，建立採購系統。

過去的SAP系統比較粗放，現在要建立SRM系統。目前醫療行業的採購還處於買手階段，沒有深入地分析成本，也沒有開始做搜尋、挖掘、驅動這方面的努力。

第二階段要培養採購的專業能力，從過去被動地當買手到主動介入。生產型採購對供應商要做風險控制，對間接採購最好做些MRO的數字化。

王堯民：從採購的職業發展來說，我認為採購需要不斷地學習。採購人員可以有不同的發展道路，有些採購人員轉到電商行業，有些轉做貿易。

不管環境怎樣變化，採購人員要提升自己的核心競爭力。首先要懂專案管理，第二最好有CPS證書。

公司需要真正的金子，採購人員比較有忍耐力，可以多方面發展，可以轉做市場、銷售、採購、供應商，也可以自己創業、做諮詢，或者跨行。

王堯民：未來我認為會有，但目前還沒到這個階段。醫療器械行業注重市場銷售和技術，有首席銷售官、首席營銷官、首席技術官但沒有首席採購官。但在網際網路行業，比如淘寶，採購的角色比較重要，在網際網路行業可能最先產生首席採購官。