說起娃哈哈這個品牌，在上個世紀八九十年代，猶如家喻戶曉般地傳奇一樣存在。而它背後的掌門人宗慶後則是這個商業帝國的一手締造者。
但是從2016年開始，隨著娃哈哈業績的大幅下滑，外界對於娃哈哈的質疑開始逐漸增多。娃哈哈遭遇“中年危機”、娃哈哈帝國老去……這樣的字眼充斥了網路空間。面對這樣的窘境，讓人不由得感嘆，難道宗慶後真得老了？
42歲創業的娃哈哈創始人宗慶後，現在已經年過70。他依然是中國最勤奮的企業家之一。每天早上6點多起床，然後從7點工作到晚上11點。工作幾乎構成了他生活的全部。
在娃哈哈，老闆的勤奮人盡皆知。然而，宗慶後的勤奮並沒有止住娃哈哈連年下跌的頹勢，自2013年業績達到頂峰782.8億元后，娃哈哈開啟了快速跌落的下行模式，從2014年的728億元，到2015年的677億元，再到2016年的529.1億元、2017年的464.5億元，直到2018年才止住頹勢。
而宗慶後也曾先後嘗試童裝、白酒、嬰幼兒奶粉、商業地產，甚至還要跨界進入機器人領域，按照宗慶後的原本設想，是希望藉助娃哈哈品牌影響力與長期積累的渠道優勢，讓新進入的領域如虎添翼，快速實現合力。但是理想很豐滿，現實卻很骨感。幾番嘗試之後，這些跨界大多打上了“失敗”的烙印。未來，深陷“中年危機”的娃哈哈帝國的前景依然撲朔迷離。
宗慶後的“執拗”
宗慶後十分崇拜毛澤東，他將後者的大多軍事戰略思想和治人理念都應用於企業管理及發展戰略之中，其中用得最多的莫過於“農村包圍城市”。
當初娃哈哈推出非常可樂時，便是將可口可樂和百事可樂勢力都比較弱的農村市場作為主攻市場，這個決策使非常可樂在一段時間內於二、三線戰場上取得十分大的優勢。
然而，時過境遷，2013年年末宗慶後以150億元高調進軍白酒業，雖然依然沿用了“農村包圍城市”的套路。但是卻以四年間“顆粒無收”的慘淡結局下黯然收場。
事實上，宗慶後從不理會任何管理和營銷理論，對於市場全憑經驗和直覺。在80、90後乃至00後，對白酒的需求量不斷下降的趨勢下，再加上人口增長持續下降，白酒行業的持續萎縮或是一種必然。
而宗慶後卻在錯誤的時間進入了錯誤的夕陽產業，除了資金，在渠道、品牌、人才、管理、運營方面優勢皆無。
而與白酒行業同樣遭遇滑鐵盧的業務還有零售行業，娃哈哈集團第一家歐洲精品商場WAOWPLAZA(娃歐商場)在開業一年多以後，不僅人氣不足，而且經營“慘不忍睹”。宗慶後或許擅長做飲料和其它快消品的銷售，但是卻缺乏做百貨的營銷經驗，而且做產品和做渠道也是兩碼事。
宗慶後似乎依然在依靠著自己上世紀90年代打拼的市場直覺，公司自成立至今也沒有組建像樣的智囊團隊，而宗慶後在帶領公司進行轉型發展的同時，也缺乏系統的戰略，沒有設定專門的市場部，更缺乏專業的策劃團隊。而在這種情形下，宗慶後更像是一個“開明的獨裁者”，在曾經特定的歷史時期，憑藉個人的經營管理能力，做出了一些正確的決策。但是當娃哈哈發展壯大到一定時期，需要依靠管理層群體管理的力量的時候，宗慶後卻沒有重用相應領域的內行人士，最終導致了其多元化變革的頻頻失利。
難破下跌態勢
在產品方面沒有開啟瓶頸，宗慶後在營銷渠道和廣告方面依然沒有跟上時代的發展。最明顯的例子就是娃哈哈聯銷體的沒落。
隨著各地批發市場的日漸萎縮，連鎖超市、便利店、大賣場遍佈城鄉，天貓、京東線上超市迅猛發展。娃哈哈的聯銷體系優勢越來越不明顯。
而宗慶後卻依然固執地相信線下實體店鋪的經營能力，拒絕做出改變。當新零售模式日漸崛起之時，宗慶後反應尤為遲緩。直到2018年，宗慶後的腦筋依然沒有轉過彎來，他怒懟新零售：新零售只是網際網路企業的炒作概念，比起以前的線下銷售並沒有什麼創新。
但是，殘酷的現實卻擺在眼前，當越來越多的娃哈哈產品變得難賣時，娃哈哈的經銷商和銷售團隊之間開始出現各種矛盾，娃哈哈的客戶經理和區域經理也開始加速流失。而新上崗的客戶經理由於不熟悉情況，更多地只是為了自己的績效而不斷讓公司給經銷商發貨，最終積壓導致經銷商賠錢，自己也賺不了提成。
在廣告方面，宗慶後的思維也顯得極為落伍。當新媒體時代的傳統廣告模式已經幾乎失效的情形下，以電視廣告為核心營銷傳播手段的娃哈哈也一路高歌猛進，現在電視衰落、網路普及，微博微信自媒體蓬勃發展，娃哈哈當年電視廣告狂轟濫炸的套路已經落伍。宗慶後也曾公開承認：“現在，我們這些老江湖，都不知道怎麼做廣告了。”
隨著宗慶後締造娃哈哈的三板斧產品、渠道及廣告的失靈，再疊加現階段人口紅利消失、飲料市場規模滯漲、年輕人對飲料價格的敏感性降低等因素，宗慶後曾經征戰沙場的價格利器越來越無用武之地。在這種困境之下，江郎才盡的宗慶後被迫走上了跨界轉型、多元化佈局的道路。而事實證明，隔行如隔山，連年下跌的慘淡業績帶給了宗慶後和他的娃哈哈在各個戰場上一次又一次的折戟沉沙。
逆風之下，路在何方？
在業績持續低迷的窘境之下，娃哈哈的主業飲料業更顯得令人擔憂，畢竟主業才是一個企業賴以生存和發展的根本。但是，當整個飲料行業都處於一種變革的態勢影響下，在可口可樂等飲料界巨頭都遭遇發展瓶頸的困境之下，飲料市場也愈來愈呈現出萎縮發展的態勢。
鑑於此種情況，宗慶後也在嘗試著做出一些改變，包括修正自己原本的一些觀點，包括在娃哈哈三十年週年年慶時，宗慶後一改此前多年“娃哈哈不差錢、不上市”的老調，表態稱：上市以後能加快企業發展，在適當時候娃哈哈也會考慮上市。這是宗慶後對於娃哈哈上市的一大鬆口。
此外，在懟完馬雲之後，面對新零售的滾滾大勢，宗慶後也改變以往對網際網路的漠視態度，試水社群新零售，與杭州營養快樂新零售科技有限公司合作打造線下生活館。按照宗慶後的說法是，希望這個全新的商業模式能夠得到驗證。
從曾經叱吒全國的飲料企業，到“屈尊”做微商、牽手拼多多，再到“再不上市就沒機會”，這一切的改變，宗慶後或許只能怪自己之前的執拗和對網際網路的偏見。
而此次宗慶後公開表態，希望用幾年的時間籌備改制上市也是對企業未來發展進行改革的一次嘗試。然而對比宗慶後此前的表態，公司現在不缺錢，所以沒有上市的必要，但是不排除以後公司發展出現瓶頸期需要融資的情況產生。或許，宗慶後真的是意識到了“娃哈哈”的逐敗處境，本反對上市的他，漸漸地鬆了口，反而想靠著上市救起娃哈哈。
近年來，娃哈哈集團也在不斷清空公司員工股份，其現在有超15000人持有公司的股份，而上市的時候只能最多有200多名股東，宗慶後此舉似乎想通過回購公司員工股份來達到滿足上市的要求。宗慶後或許認為，通過藉助資本市場的力量可以改變娃哈哈增長乏力的勢頭，並且也可以創造話題來吸引市場的關注。
但是，上市真的能拯救娃哈哈嗎？答案是未必。對於快消品而言，正迎來服務為王、使用者為王的互動性銷售體系和新零售時代，如果僅僅想依靠上市，藉助資本市場的資金來繼續走跨界和多元化的路線，而不及時調整企業的未來戰略，恐怕依然難以扭轉頹勢。