《創業家》曾先後兩次以封面文章的篇幅報道和關注京東的成長，第一次是2009年，第二次是2012年。時至今日，這兩篇文章依然是描寫京東商業成長的標杆性文章。以下這篇文章採寫於2009年4月，當時京東3C電商王者之相初顯，該文系統地梳理了京東的創業史。

選擇讓電腦城消失？

2001年初，劉強東迷上了逛商場，逛國美。

他跑遍了北京國美的各個連鎖店，北太平莊的那個旗艦店去了無數次，他有時會買點電器，有時只是在店裡轉悠，和銷售人員討價還價，問各種問題：進貨渠道、配送等等。當時國美在北京已經有超過20個店，5月，國美在全國範圍內一下子開了13家店，連鎖店的擴張速度讓劉強東印象深刻。

其時，創業3年的劉強東正處在一個選擇未來方向的關鍵點上，他從海開市場的一個小櫃檯做起，最早代理YAMAHA、理光等品牌的燒錄機，2000年前燒錄機是一個利潤率很高的產品，但2000年當單價跌到800元以下時，毛利之低已經形同“搬磚頭”，劉強東將產品調整為燒錄光碟這樣的耗材，並很快成為全國最大的燒錄盤代理商，這種對於市場和產品的敏感讓他在三年中賺到人生中的第一個1000萬。

代理商的生意其實很簡單，只要能拿到好產品的代理權，“快進快出，賺錢很容易”，劉強東的日子過得也很滋潤，但光磁耗材畢竟是一個很小的領域，有明顯的規模瓶頸，即便做到全國最大，2001年的銷售收入也只有6000萬，利潤300多萬，利潤率不過5%，比3年前剛做代理業務時已經下跌了7%，並且這種趨勢仍在持續。劉強東意識到“代理商是一個沒有價值的流通環節，早晚要死掉，因為品牌廠商或分銷商可以跨過代理商，直接到達零售商”，所以“如果不轉型，再等三年，我們會很死的很慘。”

擺在劉強東面前有兩條出路，一是往上走，成為一個分銷商，二是往下走，做零售商。分銷商可供研究的案例是神州數碼，當時它已經是全國最大的分銷商了，但是公司價值依然很低。神州數碼2001年全年銷售收入為105.2億元，利潤僅為1.71億元，利潤率不過1.6%。劉認為，“分銷公司在整個流通產業鏈裡面能夠帶來的價值很小，實際上就是一個資金和物流平臺，它沒有資格去賺更多的錢”，劉強東很快便放棄了做分銷商的想法。

往下則是做零售商，風生水起的國美電器很自然地成為了劉強東研究的物件，因此才有了他逛遍國美連鎖店的經歷。經過一段時間的“偷師”，劉強東得出的結論是，國美這種大規模連鎖零售模式，也將是IT、3C產品渠道的未來，“連鎖可以不斷複製，迅速擴大規模，而傳統的百貨商場、IT賣場雖然也能賺錢，但無法複製，做不大”，做IT數碼全國連鎖店成為劉強東的目標。

2001年，劉強東的第一家零售店在中關村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為“京東多媒體”，最初只有2個人，主要銷售高階音效卡、鍵盤、滑鼠等毛利較高的電腦外設產品。從代理到零售最大的轉變是銷售模式上的變化，代理是走量，從業人員考慮的是20臺是什麼價格策略，50臺有多少返點這樣的問題，而零售則是一個苦活，需要一臺一臺去賣，如何吸引每一個客戶到你這裡來買東西，如何提高專業化程度和服務附加值，是做零售需要考慮的問題，兩者商業文化可謂大相徑庭。

劉強東用了5個月才讓自己和員工從做代理的思路轉到做零售，然後開始開設自己的第二、第三家店，到開設第六家店之後，速度就加快了，最快時1個月開了3家店。後來甚至把店開到了瀋陽，他曾和當地的合作伙伴說，“京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家IT Small Shop，讓中關村電腦城消失”，這樣的豪言當然有自壯聲色的意味，但他當時已經確信電腦城這種集貿市場式的渠道必然會走向衰落。最近劉強東去香港時還特意去看了看十年前很紅爆的旺角電腦城，“真是悽慘的不行”。

2007年，eBay市值被亞馬遜超越，似乎也從另一個層面說明了，即使都放在網路之上，集貿市場的渠道模式亦將走向衰落。

“賭一把”

就像2001年迷上逛國美一樣，2004年劉強東完全被網際網路吸引住了，他大部分的時間都泡在了網上，和京東的2700名註冊使用者“都很熟”。這一年京東一直是線上線下業務並行發展，但處理網上業務的人增加到3個，劉強東可以很直觀地比較這兩種零售方式。

在2004年的6000萬銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬，網上銷售的價格比線下大約低5%，也就是說，無論是銷售額還是利潤，京東的業務仍主要來自線下。但兩者增長速度卻有天壤之別：由於停止店面擴張，這一年線下業務大約只增長了不到15%，而網路業務的月複合增長率卻達到了26%，即一年增長16倍，儘管部分原因是基數太小，但這個驚人的速度仍然足以讓劉強東在2004年年底時開始考慮：未來是繼續原有策略做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網上銷售？

京東的團隊幾乎沒有人認為這兩者存在衝突：一個規模大，一個速度快，完全可以同時運作，沒有必要放棄哪一個。劉強東卻不這麼想，“如果能做到 1000個連鎖店，當然很有價值，同樣，如果能做成Dabs、亞馬遜那樣的網上零售公司，肯定也很有價值。

但我從小養成的思維習慣是：一個人不可能同時做好兩件事，一個公司的核心能力也只有一點。

我們那麼小，一定要把所有的資源集中在一點，才能獲得一些競爭性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必須做出選擇。”當時距京東從代理商轉型連鎖零售商不過3年時間，連鎖模式在中國仍然處於高速發展階段，黃光裕甚至因為國美的上市成為了中國首富，劉強東的決定卻是“賭一把”，放棄連鎖，轉戰網路。

“說是賭一把，其實也不盡然，2004年我做了很多研究，受到最大的啟發就是對供應鏈效率和成本的認識，我發現100年來全世界商業的發展都是圍繞著這兩條線，每一種新模式出來的時候，只要能夠提升效率，壓低成本，就會顛覆舊有的模式。為什麼百貨商場的毛利高達50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪的價值比百貨商場高那麼多？

很簡單，就是因為沃爾瑪的成本更低，效率更高，它不需要50%的毛利，只要有15%就能賺錢。所以我認為毛利率對零售來說是沒有意義的，做零售比拼的是運營效率和運營成本，如果每個人都在追求40%、50%的毛利率，商業模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。

一個產品交給你，你要加上30%賣出去才能賺錢，損耗這麼多，你還有什麼價值可言？”劉強東說，但“網上業務比連鎖模式又往前推進了一步，成本還要低、效率還要高，這是促使我下決心放棄連鎖，做網上零售的真正原因。”

京東後端進化

“京東網管是個大白痴！” 2003年6月的一天，劉強東開啟京東的BBS論壇，就看到螢幕上出現這幾個觸目驚心的大紅字，顯然剛剛上線的網站被黑了，他連忙讓技術人員去IDC機房處理，技術人員用了幾個小時把伺服器重灌系統，網站終於恢復了正常。

20分鐘後，劉強東重新整理頁面，發現首頁被換成了“京東網管還是個大白痴！”劉強東沒轍了，只好通過朋友找了一個黑客高手幫忙，那個高手只用了幾秒鐘後就解決了問題，但他也留下一行小字，“這是我見過的全世界最牛逼的伺服器”。

後來劉強東才知道，他們伺服器安裝的Windows2000系統是最原始的版本，沒有打任何SP補丁，漏洞百出，並且還有1700多個病毒，隨便一個黑客初學者都可以輕鬆攻破這個系統，難怪那個黑客高手忍不住要發一聲感嘆。

這是京東剛剛推出論壇時遭遇的一個小插曲，大致可以視為京東從傳統零售商向網上零售商進化路上一個小小的技術挑戰，但本質的啟示或許應該是：對於一個現代零售商而言，真正的核心競爭力在於後端的支撐能力，而並非前端的到達能力，這種後端的支撐能力除了IT、網際網路技術外，還應包括倉儲、配送、客服等各個環節，以至於公司內部的流程、管理等。

2009年1月16日，京東商城釋出了一個公告：由於訂單量的增長超過其物流處理能力，北京的發貨週期從1日延遲為3日，上海從1日延遲為2日，公告甚至建議著急的使用者從其他渠道去購買，“都不像生意人做的事”，劉強東後來自嘲道。

原因似乎是顯而易見的：2008年下半年，劉強東估計經濟危機將對網上消費產生負面影響，因而停止增加配送人員的招募，但2008年11月下旬開始，京東的訂單不減反增，而且增幅達到30%，12月再增10%，遠遠超過了京東的處理能力，臨近年底，招人並不容易，即便招到人也需要經過培訓等頗為耗時的過程，直到春節後，這個狀況才得到了緩解。

但這不禁會讓人產生出這樣的疑問：京東的後端支撐能力能始終滿足使用者的需求嗎？

京東在開始做網路零售時，一個交易的流程往往是發帖下單、匯款支付、郵寄發貨，整個過程長達十天半個月，從這種只能用“原始”來形容的階段到目前每天處理15000個訂單、無線POS支付、京滬穗三地實現一日兩送，其支撐能力已經有了本質的變化，這種能力的提升是在多個方面同時進行的：技術升級、流程優化、經驗積累、資本投入。

2006年年底，通過一名京東使用者的介紹，正在尋求融資的劉強東第一次見到今日資本Quattroporte徐新，他沒有用準備好的PPT演示檔案，而是直接讓徐新看了京東的ERP後臺。徐新看到的資料是，京東2006年的銷售額約可達8000萬，在一分錢廣告都沒有花的前提下，京東每個月的銷售額增長率達10%，並且 6個月內超過50%的使用者有重複購物行為。

當時京東只有50人左右，內部管理還談不上規範，財務甚至是由技術人員監管，但徐新注意到這個ERP系統幾乎反應了整個公司的運營狀況，從貨物、財務、員工等各種資訊都一目了然。

劉強東在創業之前是一位軟體開發高手，雖然他大學學的是社會學，但他的興趣卻在計算機，曾通過開發軟體在大學期間賺到過幾十萬。

劉強東了解技術的重要性，1998年他剛創業時就開發了ERP系統，用於內部管理和掌握庫存，甚至他的第一個員工的工資獎金髮放都通過這個ERP系統，事實上，這套ERP系統在經過不斷的升級之後，現在已是京東商城的運營中樞。

通過這個ERP系統可以掌握每一款產品詳細資訊：什麼時間入庫、採購員是誰、供應商是誰、進價多少、質保期多長、在哪個貨架、什麼時候收到訂單，由誰掃描、誰打包、誰發貨、發到哪個分庫、哪個快遞員發出、客戶的詳細資訊等。

在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時，客服的壓力驟增，劉強東很快要求技術團隊開發新功能，讓使用者可以隨時查詢到自己訂購商品的具體狀態，而不用再諮詢京東的客服人員。這並非一個權宜之計，而是從流程上省去了客服部門的很大一部分工作，若非是自主掌握技術，不可能獲得這種靈活性，劉強東相信這種系統的可擴充套件性將可保證京東掌握未來之路。

“我不知道京東將來對資訊系統的要求是什麼，但是我知道我設計的架構不會有什麼瓶頸，系統功能可以隨著需求的發展而不斷增加”，劉強東說。目前京東的技術人員已經有70多人，劉強東本人雖然早已不再親自做開發，但一直兼任公司的首席架構師。

無論是京東的管理團隊，還是員工，在進入京東之前都並沒有太多的電子商務經驗，甚至網際網路的經驗也不多，但是這個頗為草根的團隊卻體現了極強的進化能力，使得京東能夠不斷髮展壯大。

渠道博弈

2008年11月14日，IT企業明基對外發布了一份宣告，表示針對“個別企業以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機產品”，明基“不保證為原廠正貨”、 “不保證核心零元件為原廠生產”、“不保證提供正規質保服務”，明基“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽”，儘管沒有明說，但所有人都知道，這個“ 不法分子”就是指京東商城。

京東的價格究竟有多低？以至於明基會發出如此措辭激烈的宣告，以此次涉及的BenQ MP512投影儀為例，當時的市場報價為3999元，實際成交價通常會稍低，但也保持在3600元以上，而京東的價格僅為3099元，便宜了至少500 元，這種價格優勢對於消費者無疑有著極大的吸引力，而對傳統渠道商則是致命的殺傷力。

正因如此，在過去的幾年中，劉強東已經遇到無數次品牌廠商或代理商的這種抗議、打壓和封殺，原因很簡單，品牌廠商視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”，擔心京東的低價衝擊它既有的渠道價格體系，而對傳統渠道商而言，京東的出現甚至威脅到了自己的生存，2007年還有渠道商在論壇上發帖打聽“老劉”的住址，揚言要把他“砍了”。

與廠商、代理商之間的博弈幾乎貫穿了京東的發展，在使用者量達到一定的規模之前，京東只能與中小代理商合作，因為品牌廠商或大代理商不會將京東放在眼裡，王笑鬆的體驗最為典型，他曾在沃爾瑪工作7年，在與供貨商接觸時從來都處於強勢，而到了京東商城，則完全顛倒了過來，不僅要主動去和品牌廠商接觸，解除他們的疑慮，普及網路銷售的好處，往往需要經過幾個月的時間才能取得進展，很多時候還會是打打談談的過程。

在很長一段時間內，京東很大的一部分精力是就是使得自己的供貨商上游化、分散化。在京東的銷售達到一定規模後，當遇到品牌廠商的打壓時，京東會採取強硬的反擊措施。還是BenQ MP512投影儀為例，在明基釋出公告之後，京東毫不示弱，立即將價格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位使用者在京東上對這款產品上評論說，“我南京珠江路的朋友，調貨都比這個貴，價格很實在，贊一個！因為這個，我開始喜歡京東商城了。”可以想象，明基看了心裡會是什麼感受。

“我們也會不斷給企業打電話，說你堵了半年價格反而更低了，為什麼？剛開始人家不願意理，但半年之後發現堵不住貨源，我的價格會更低，確實是焦頭爛額，那隻能合作，但合作之後往往都覺得很好，就越來越緊密了，其實大部分產品都經歷過這個過程。”劉強東說。

“大而全”

2008年下半年，劉強東在董事會上提出京東要在3C的基礎上增加日用百貨商品，徐新對此並不同意，在她看來這顯然有點操之過急，“3C市場已經足夠大，沒有必要冒著品牌稀釋的風險去增加新的品類”，但她承認劉強東對京東的控制力，“Richard是公司的創始人，公司的決策絕對是他說了算”。 2009年年初，京東開始銷售百貨商品。

為什麼日用百貨現在要上？劉強東的邏輯是，“因為京東已經有260多萬註冊使用者，他們希望所有的東西都在京東上買，推出百貨產品是為了滿足這些使用者的需求。我可能三年五年都不會花多少精力，99%的時間和精力還是放在3C，直到讓它的銷售額穩穩的超過100個億以上”，劉強東說，“但是如果十年之後來看的話，我可以告訴你，京東一定是大而全的。”

和現實中的商場一樣，有人流就會帶來銷售，京東在擁有了每日上千萬的瀏覽量之後，上百貨產品自然也能帶來不錯的銷量，不過百貨與3C是完全不同型別的商品，無論是供應商渠道、庫存管理、物流配送都有不小的差異，但在商品種類做到“大而全”的同時還要保持供應鏈的高效率，這對京東顯然是個新的挑戰，做到並非易事，不妨先看看世界級的“大而全”是什麼水平。

亞馬遜目前銷售超過3000萬種商品，2008年銷售額192.7億美元，而庫存週轉天數不足10天，而京東在08年商品種類1.8萬、銷售額13 億的量級上，其庫存週轉天數需要12.1天，顯然，差距是巨大的。試想，如果2年內京東的商品種類超過10萬種、銷售額達到100億，它還能否在現有基礎上保持甚至提高效率？

劉強東對供應鏈效率在零售業中的意義的理解不可謂不深刻，不久前商務部到京東調研，有官員問他，政府應該如何支援民族零售業？他回答道，支援零售企業不僅僅是給企業政策傾斜、稅收補貼、貸款，最根本是要解決目前中國零售商供應鏈競爭力低下的問題。“如果後端做不過人家，花再多錢支援都沒有用的，所以國家真要扶持民族零售行業，應該支援企業開發資訊系統，提高供應鏈效率，讓中國的零售行業把眼光放在這塊兒。”

供應鏈效率的提升往往意味著對技術的充分應用和鉅額的投資，以亞馬遜為例，創建於1994年的亞馬遜用了超過10年的時間建倉儲、物流、豐富產品線、完善伺服器、資料庫架構，其總投資可能超過20億美元，這種在初創期的巨大投入讓亞馬遜長期處於虧損狀態，貝索斯一直是華爾街最不受歡迎的人，直到 2003年，亞馬遜成立8年之後才開始盈利。

而亞馬遜的基礎架構搭建完畢之後，就進入了一個爆發性的增長階段，現在，其巨大的計算和物流能力甚至成為了亞馬遜的一項極具潛力的新業務，而貝索斯則被認為是對電子商務最具戰略遠見的人。

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