最近幾年，蘇寧的對外投資規模可能接近千億，確實是大手筆。那麼，我們究竟該如何看待蘇寧的戰略投資呢？
很多人都注意到，自2017年啟動智慧零售大開發戰略以來，蘇寧明顯加大了對外投資的力度。據不完全統計，2017年11月至今，蘇寧累計投資了十多個專案，總規模近700億元，其中不乏萬達商業、迪亞中國、萬達百貨和家樂福中國這樣大手筆的投資併購案例。
除此之外，蘇寧還在物流、科技、文娛消費領域頻頻出手，收購天天快遞，投資商湯科技等，並且通過購買足球、電競俱樂部和頭部賽事版權衝進了體育文娛領域……
但是如果從蘇寧的整體投資邏輯來看，蘇寧絕非“不務正業”。隨著蘇寧的佈局完善，智慧零售模式的深化，其大手筆投資背後的脈絡也非常清晰——始終圍繞“零售”為主業，以“使用者”為核心。但凡符合消費者需求，且契合現階段發展戰略的，蘇寧都會爭取，將其納入自己的智慧零售生態圈。
這是戰略意義，更實際的意義則是，蘇寧通過出售投資標的股權獲取現金流和財務報表上的淨利潤，不僅滿足了監管的要求，而且還有資金進行回購和分紅，回報股東。對現階段的蘇寧和投資者而言，這可能是最好的局面。
/ 01 /以“零售”為核心看蘇寧的“一縱一橫”
表面上看，蘇寧的戰略投資佈局紛繁複雜。但從邏輯上講，又格外清晰，主要分為“一縱一橫”兩條線。
所謂“縱”，就是延伸零售這條路做深。這個“深”包括兩方面。
一是全場景、全渠道、全品類。為了達到這個佈局，蘇寧近幾年的大動作包括，與阿里巴巴換股，收購萬達百貨、家樂福中國等等。
線上，通過與阿里的換股實現“化敵為友”，實現與天貓的流量合作。重點在於，在眾多傳統零售企業“皈依”阿里或騰訊、接受全面改造的背景下，蘇寧沒有輕易觸碰阿里的多方位改造策略，仍將自主決策的話語權掌握在自己手裡。
線下，2018年開始，蘇寧對外發起猛攻，先後收購迪亞中國、萬達百貨、家樂福中國。
這些收購，既是在擴充蘇寧消費場景，更是在加速建設其全品類供應鏈能力。萬達百貨、家樂福中國，補齊了蘇寧在百貨、超市和快消品類的“短板”。這些行業已經發展成熟且供應鏈建設週期長，選擇收購能加快發展速度，進一步滿足消費者的需求。
目前，通過自營、投資併購，蘇寧已經完成了線上線下、一二線城市、下沉市場全場景佈局，並且覆蓋母嬰、家電、3C、生鮮、快消等全品類。
二是延伸零售環節的上下游延伸，包括物流、金融。
2017年，蘇寧收購天天快遞，完善小件配送網路之後，又與深創投共同成立物流地產基金，加快獲取物流倉儲資源。截至9月底，蘇寧物流及天天快遞擁有倉儲及相關配套總面積達1105萬平方米，到2020年，蘇寧物流將完成2000萬平倉儲面積建設。
金融方面，蘇寧金服目前估值達560億，成為國內金融科技“獨角獸””之一。
所謂“橫”則是從原來的實體商品交易擴張到文化體育等體驗式服務消費。
特別是在體育方面，蘇寧通過購買足球和電競俱樂部和頭部賽事版權來進入。近年來，新興福斯消費市場（旅遊、體育、電影等）增速表現優於傳統福斯消費市場，服務類消費有望成為未來的新藍海。
蘇寧向文娛等服務消費領域進軍的價值在於，補齊蘇寧在數字內容消費上的“短板”，併為蘇寧開啟新的流量來源，創造新的價值點做鋪墊，比如其會員體系的挖掘。
體驗式服務消費，是一個從購物向生活轉變的過程，也是從單項服務向服務矩陣轉移的過程，蘇寧的會員體系打通是一個重要動作。據了解，蘇寧將對購物類、教育類、以及各垂直類會員進行權益打通，將購物作為重要權益，在整個場景裡實現全面聯動。
今年雙11期間，蘇寧新增了百萬Super會員，90後還佔據一半。會員的價值有多大？看看亞馬遜就知道了。亞馬遜之所以支撐住與沃爾瑪的抗衡，一個很大的原因在於，其Prime會員帶來了難以估量的價值。
串起這“一橫一縱”的，則是蘇寧多年來的科技投入。蘇寧通過利用大資料、物聯網、移動應用、金融支付等先進手段，打通線上線下，為場景零售注入強大動力。
不管是場景、物流、科技，或是文創、體育等方面，蘇寧通過多年來的積累和投資整合，為其場景零售佈局打通了各個看似不可能、極具挑戰性的行業壁壘。
但我們不能把蘇寧看作是以投資、併購作為其核心動能的企業。若以“消費者”為線索按圖索驥，會發現近年來蘇寧做出的每筆投資，都在圍繞其零售核心能力佈局，滿足消費者對未來零售的想象。這是蘇寧投資的源動力。
/ 02 /蘇寧的長期主義與A股的“魔幻現實主義”
講完戰略，來講點實際的。
講真，京東在美股虧了這麼多年，不必為了利潤去搞投資賣資產。蘇寧在A股，盈利要求對它並不友好。
A股的硬性利潤指標下，上市公司沒利潤就要被ST。蘇寧2013年轉型線上線下並舉，電商天生是個燒錢的生意，因此那幾年幾乎是蘇寧最艱難的時刻。
戰略轉型階段碰上硬性利潤指標，沒利潤就要被ST。作為上市公司，出於對股東的責任，蘇寧通過出售被投資公司的股權獲得現金流和淨利潤。但一些人詬病蘇寧把戰線拉的太長，導致主業零售不賺錢，只能靠出售股權來創造利潤。這個邏輯關係顯然是搞反了。
京東等公司為什麼在美股可以不在乎虧損，通過再融資和發債獲取資金去發展業務，還不是因為資本對它們沒有短期利潤要求。
這幾年，蘇寧在各種質疑聲中，通過戰略投資，結合“智慧零售”內涵，走出了自己的零售之路，非常難能可貴。如果蘇寧不做長期投資，完善其智慧場景零售佈局，那麼在國內競爭如此激烈的零售市場上，可能早就被擠出頭部圈了，未來還更不會有蘇寧的一席之地。
蘇寧通過出售投資標的股權獲取現金流和財務報表上的淨利潤，不僅滿足了監管的要求，而且還有資金進行回購和分紅，回報股東。對現階段的蘇寧和投資者而言，這可能是最好的局面了。
我們應該關注的是蘇寧的零售能力究竟如何，主業是否還在蓬勃向上？畢竟，虧損從來不是評價一家公司長久前景的關鍵。
這裡只談一點，零售行業的規模效應。沃爾瑪之所以能成為世界零售巨頭，其成功基因就在於規模快速擴張的能力和與之相匹配的後臺供應鏈的協同能力。
按照蘇寧的發展規劃，目前仍處於向零售市場要規模，完善供應鏈協同的階段。市場對蘇寧短期利潤的要求，嚴格來說是一種錯配。早在20多年前，貝佐斯的第一封股東信中就開宗明義道：
It's all about the long term.
有一種護城河，是因為具有先發優勢形成的馬太效應，比如谷歌；還有一種護城河，是因為長期剋制保持低毛利，深耕消費者和商家兩端，經過大量苦活累活的沉澱才形成的堅固護城河，亞馬遜和蘇寧就屬於後者。
並且，不同於日韓、歐美等發達國家，中國零售行業集中度還很低。根據艾瑞諮詢資料顯示，2018年美國線下零售市場CR10為36.0%，同期日本為22.4%，中國僅為5.8%。
國內集中度低的原因來自多方面，既有城鄉發展差距較大、區域消費習慣不同等國情因素，也有現代零售行業發展時間較短未經歷整合期的緣故，這裡不過多展開。
核心在於，越是這個階段，越要去大手筆佈局，鞏固核心能力，謀求更高的市場份額。蘇寧戰略投資的奧義也在於此。
PS.最新訊息顯示，蘇寧剛剛召開的2020年度工作部署會上，張近東表示，2020年蘇寧要從規模數量擴張向品質效益提升進化。讓我們觀察下2020年的蘇寧會不會迎來戴維斯雙擊吧。