嬰幼兒奶粉的江湖，在中國從來就沒有平靜過。

幾乎沒有哪一個產業，在過去十幾年裡，經歷過像中國嬰幼兒奶粉業這樣巨大的跌宕起伏。如果從2000年開始算起，近20年裡，中國產奶粉大概經歷了這樣三個階段。

第一階段，從2000年到2008年，量價齊升，高速增長。近10年裡，嬰幼兒奶粉行業增長超過5倍，湧現了大量10億元級品牌，當時的龍頭品牌三鹿已經超過百億。高價高投入成為這一時期的主要市場打法。

所有的盛世幻象，隨著2008年三聚氰胺行業事件的爆發，全部幻滅，中國產奶粉的高歌猛進戛然而止。

第二階段，從2009年到2016年左右，國內奶粉品牌萬馬齊喑。失去了消費者信心的支援，中國產奶粉幾乎全線退守三線城市，一二線城市完全淪為各種進口品牌的主場。退守三線市場後，中國產品牌打起價格大戰，雖然拼掉了利潤，但也阻截了進口品牌的下沉攻擊。

第三階段，從2017年開始，國家行業政策層出不窮，對奶粉行業的監管一直上溯到源頭，行業大整合時代到來。隨著配方註冊制實施，整個行業門檻提升，中小企業和品牌，包括一些進口品牌，都是被整合的物件。

一些優秀的中國產品牌，也打響了向一二線城市反攻的戰役，這是一個新的大時代的啟幕。

在這樣一個波瀾壯闊、風起雲湧的產業裡，如果你要去關注和研究，那麼“飛鶴”一定是你無法繞開的一個民族品牌。

一、飛鶴走出的發展曲線個性而獨特

如果我們回頭認真梳理一下，你會發現，飛鶴的發展路徑，幾乎與同行格格不入，某種意義上幾乎是完全反著來的。

2003年，所有同行都在營銷和品牌上高舉高打攻城略地時，飛鶴卻拿著剛剛在納斯達克上市融來的資金，開始了所有人都無法理解的“種草養牛”產業叢集建設。

2008年，三聚氰胺事件幾乎使行業全軍覆沒，飛鶴卻是少數獨善其身的品牌之一。不僅如此，歷次奶粉安全事件，飛鶴都安然無恙，同時保持了50多年零品質事故的記錄。

就在所有中國產品牌退守三線市場時，飛鶴又一次反其道而行之。先梳理品牌戰略，後提升產品結構，開始向一線市場反攻。據資料，2018年，飛鶴成為中國產奶粉第一家突破百億的品牌。

一個原本只能算是二線陣營的品牌，又處在一個消費者信任危機深重的行業，飛鶴為何能在企業發展過程中走出這樣一條奇特而具個性的軌跡？飛鶴是一家怎樣的企業？

飛鶴始建於1962年，前身叫趙光農場乳品廠，隸屬於黑龍江農墾總局。飛鶴從丹頂鶴故鄉齊齊哈爾起步，是中國最早的奶粉企業之一。

2001年，飛鶴改制，時任廠長冷友斌重組創立了黑龍江飛鶴乳業有限公司。

飛鶴是一家建設了專屬產業叢集的中國奶粉企業，實現了從源頭牧草種植、規模化奶牛飼養，到生產加工、售後服務等各個環節專屬產業叢集的全程可控、可追溯。

飛鶴推出了“星飛帆”“超級飛帆”等系列高階產品，並以“更適合中國寶寶體質”的戰略定位在近幾年快速佔領市場。

2017年飛鶴奶粉高階銷售增長超200%。

2018年飛鶴成為中國嬰幼兒奶粉行業歷史上首個突破100億的企業，一年售出超7000萬罐，獲得中國產嬰幼兒奶粉第一品牌。

飛鶴旗下“星飛帆”從2015年到2019年，連續五年摘得世界食品品質評鑑大會金獎；連續三年入圍世界乳製品創新大獎“最佳乳製品成分獎”及“最佳創新制法大獎”。

二、飛鶴死磕嬰幼兒配方奶粉專屬產業叢集

“2005年，我們開始籌建自己的牧場，行業內都覺得我們瘋了。”飛鶴乳業副Quattroporte魏靜回憶當初的情況時這樣說道。

的確，2005年的中國奶粉市場，正是中國產品牌高舉高打，一片高歌猛進的景象。三鹿貝貝、聖元優博、雅士利金裝等中高階產品營收大幅增長，跑出“火箭速度”的蒙牛也打著“三年百億”的戰略目標將戰火燒進奶粉領域。

而這個時候的飛鶴，居然不去火熱的市場淘金，反而將大筆融資投向前途未卜的上游牧場建設。

眾所周知，專屬產業叢集建設需要投入巨大的資本和精力，且回報週期長。尤其養殖業，更是風險巨大。業內朋友無法理解飛鶴乳業董事長冷友斌的初衷，都好心勸說他應該把錢投到市場裡。在他們看來，養牛不是飛鶴的本行，應該交給第三方去養，飛鶴要發揮的是其擅長的生產加工。

不僅行業覺得飛鶴瘋了，就連飛鶴團隊內部，也幾乎全不能理解。

1.冷友斌“一意孤行”建專屬產業叢集

“奶源問題將會成為中國乳業問題之源”，冷友斌是基於這個判斷才下定決心自建牧場的。

走遍全球乳業市場的冷友斌發現，無論是採用小牧場還是大牧場，沒有任何一個先進國家的奶源供應是中國的奶源供應模式。

中國奶源產業結構發展相對滯後，大多數乳企使用的是以下兩個傳統模式下的奶源：

首先是向農戶收奶，即奶農自己養牛、自己擠奶，然後將鮮奶上交企業。由於養殖條件差，有時鮮奶品質無法達標，一些奶農便在擠奶時新增化學物質以使得鮮奶合格，導致奶源在農民擠奶時就被汙染。

其次是集中榨奶，即奶農養牛，到企業指定奶站集中榨奶。這種模式由於企業現場集中擠奶和監管，能夠杜絕前者模式中暴露出的擠奶時違規新增的問題，但奶農無法實現科學化、標準化飼養，因此奶牛在飼養環節、防疫環節存在的不安全因素仍無法控制。

如果上游有成熟的、規範的、體系化的奶源供應，飛鶴確實用不著自建牧場，但中國的奶源供應恰恰不是這樣。

冷友斌知道，以向農民散戶收奶為主的奶源模式，已經在中國乳業埋下了巨大的定時炸彈。只是炸彈何時引發、破壞力有多大未知而已。

要想獲得最優質、長期持續、穩定可控的奶源，必須且只能自建牧場，在內外不解的情況下，冷友斌只有“一意孤行”地決定飛鶴的自建牧場戰略。

與此同時，“建世界上最好的牧場，用世界上最好的牛奶，做世界上最好的奶粉”成了冷友斌只能存於內心卻不能宣之於口的誓言。

2.專屬產業叢集的十年孤獨

冷友斌認為，做企業、做品牌絕不能有“時不我待”的心態，不能有“三五年幹完一百年”的思想。因為，世界上沒有哪一個食品品牌，能在三五年間便達到偉大。

儘管飛鶴做了足夠的準備，但自建牧場的難度還是遠遠超越了飛鶴人的想象。用冷友斌的話說，“十年的建設期，想到的沒想到的，一個接一個的困難都讓飛鶴碰上了。”

首先，是巨大資金的投入。當時飛鶴的銷售規模很小，但在牧場建設和專屬產業叢集上的投入，飛鶴卻是驚人的慷慨！也許對於今天已過百億的飛鶴，這筆錢壓力沒那麼大。但在十幾年前，這筆錢幾乎讓飛鶴在生死邊緣徘徊了多次。這十年裡，“資金繃得再緊，都得不斷去找錢、投錢，因為自建牧場是動起來就停不下的事兒。”

其次，是牧場建設本身的困難。飛鶴自身並沒有建設牧場的經驗，國內也沒有大型牧場，當然也沒有相關人才和團隊。“牛這東西還不會說話，以至於產奶量低也找不到原因”，飛鶴全世界找人，從國外引進專業人才，才漸漸搭起了專業養牛團隊。

第三，在困難中，團隊的質疑聲不絕於耳。眼看著業內兄弟企業翻筋斗式地增長，團隊中出現了其他聲音，尤其是市場人員：能不能放慢一點牧場建設？能不能對奶源不要那麼苛刻？能不能多投點錢在市場上？能不能多做一些營銷？

讓冷友斌欣慰的是，飛鶴高管團隊多是專業技術出身，對牧場建設意志堅定，對品質要求一致的苛刻，因為他們堅信牧場建設的戰略是正確的。

3.十年專屬產業叢集建設給飛鶴打下的堅實基礎

北緯47度，是一條“世界黃金奶源帶”。飛鶴在這裡，用了十年時間，建成了嬰幼兒配方奶粉專屬產業叢集。實現了從源頭牧草種植、規模化奶牛飼養，到生產加工、物流倉儲、渠道管控乃至售後服務各個環節的全程可控、可追溯。

迄今為止，飛鶴有8座大型專屬牧場；存欄6萬頭奶牛，30萬畝飛鶴專屬農場；5座現代化的世界一流工廠。飛鶴實現了原奶100%由專屬牧場供應。

飛鶴在產業叢集建設上的堅韌，承受著別人無法理解的寂寞，承擔了巨大的壓力和代價，甚至錯過了幾年黃金的發展時光。

但堅守後的收穫也是巨大的，飛鶴憑藉優秀的產品品質，不僅在多次行業品質事故中獨善其身，也藉此獲得了市場的認可和消費者的信任，為後來的百億騰飛打下了最堅實的基礎。

2017年，中國奶業20強（D20）峰會在齊齊哈爾由飛鶴乳業承辦召開。在這次峰會上，飛鶴齊齊哈爾甘南專屬農場、專屬牧場、工廠向100多名記者開放參觀，並將所有生產流程全部開放，讓媒體記者和觀眾記錄、提問。飛鶴稱，“我們歡迎媒體監督，也願意向全社會公開生產流程，讓更多消費者放心買，放心喝。”早在2008年開始，飛鶴便持續不斷地向媒體、行業、社會公眾開放產業叢集參觀或考察，飛鶴有實力也有信心，接受公眾的檢閱和建議。

終於，飛鶴的專屬產業叢集建設可以稱得上大功告成。飛鶴人也可以自信地說，飛鶴的奶源是世界上最好的奶源之一。

冷友斌在接受記者採訪時，這樣論述企業的戰略：“一個好的戰略者或者說一個好的定位，第一要有基礎，沒有好的品質沒有專屬產業叢集做保證，有再好的定位也不行；第二就是團隊，尤其是核心高管團隊對戰略堅定不移地執行；第三就是綜合實力，比如研發、專屬產業叢集、奶源裝置、資金等，缺一不可。”

但事實上，當飛鶴產業叢集建設初步完成時，飛鶴仍然承受著巨大的市場壓力。

三、飛鶴的品牌戰略之困

或許我們會認為，三聚氰胺事件中獨善其身的飛鶴，將會迎來騰飛的高光時刻。但事實上卻並非如此。

一開始，三鹿等一大批品牌產品因涉三聚氰胺事件紛紛下架、退貨，為飛鶴等騰出了一大片市場。飛鶴迅速地抓住了這個機會，在2009年斬獲了大片市場份額，從此前的2.7%市場佔有率迅速提升到2009年的7.3%，成為了黃河以北除北京、天津之外的第一品牌。其強勢市場包括山東、山西、河南、河北、東北等省份和地區。

但隨後，飛鶴也陷入了增長和利潤的困境。

首先，恐懼中的一線市場消費者，不信任任何中國產品牌。

一線城市的消費者對中國產品牌的信任，被三聚氰胺事件徹底摧毀。一直以安全著稱的飛鶴奶粉也遭受池魚之殃。

冷友斌一直都有一個進軍一線城市的夢想。“飛鶴就算做到100億、150億，只要拿不下一二線城市，一二線城市中拿不下北上廣，你還是個二線品牌。”冷友斌說，“我和我們團隊真正的夢想，就是徹底打贏和外資品牌這一場戰役，把飛鶴做到真正的第一品牌，中國寶寶的奶瓶子必須要握在中國人自己手裡。”

2009年，其他中國產奶粉品牌元氣大傷，再也無法在一線市場與外資品牌抗衡，紛紛撤到三四線市場。此時，飛鶴計劃長驅直入，拿下一線市場。但事實上，一線市場已經被雅培、美贊臣、惠氏等外資品牌迅速佔領了高地，成為“安全”的代名詞。陷入恐慌的一線城市媽媽們，在全世界通過各種渠道尋找進口奶粉，卻對中國產奶粉不敢給予一絲信任。

在2009年一季度，飛鶴大舉進入了一線城市，但年底之前又悄然將主力撤回二三線城市的大本營。“重建消費者心智太難了，這是一場艱難而持久的戰役。”冷友斌不禁感嘆。

在已擁有過硬品質的前提下，飛鶴必須要面對和解決的問題是：“如何才能找到一個機會，讓消費者願意去了解飛鶴的品質？”

其次，中國產品牌在二三線市場白刃戰中流失鮮血，喪失了向高階進軍的勇氣和動能。

雖然在2008年之後的幾年中，飛鶴的銷量都在逐年增長，但其發展瓶頸也愈發凸顯。

在進軍一線市場收效甚微之後，飛鶴不得不回到二三線市場與中國產品牌展開大戰。但重新恢復銷售的中國產品牌們，幾乎全部都在二三線市場扎堆血戰，且不約而同地祭出了價格促銷利器。

一時間，整個二三線市場充斥著三贈一、二贈一的大力度促銷活動，不搞活動不做促銷就賣不動產品。雖然促銷大戰直接成功阻截了進口品牌的下沉戰略，但整個中國產奶粉產業的利潤都被消耗殆盡，很多品牌都是微利甚至虧損。

在終端拼殺中，飛鶴的利潤也受到了極大影響。到了2014年，飛鶴的增長已經出現了極其乏力的現象。

冷友斌認為：“這種不促不銷的情況是不對的，中國應該有一兩個品牌能站出來和外資抗衡，把中國市場的未來交給外國奶粉，這是中國乳企的恥辱。”

而要想走出價格戰的沼澤，代表中國產品牌與外資正面抗衡，飛鶴產品必須向高階升級，市場必須向一線進軍。這就需要重塑飛鶴的品牌戰略。有了專屬產業叢集，做出了好產品，飛鶴還需要一個更適合的品牌戰略來插上騰飛的翅膀。

四、品牌重塑，飛鶴在產業叢集基礎上起飛

篳路藍縷，玉汝於成，飛鶴在專屬產業叢集建設上投入了十多年的時間和數十億資金，終於在北緯47度奶源黃金地帶上，建成了嬰幼兒奶粉專屬產業叢集。

2011年，飛鶴根據中國母乳“黃金標準”進行研發，打造了更適合中國寶寶體質的母乳化高階配方奶粉—“星飛帆”系列。同時，飛鶴聯合中國科學院，對數百名中國寶寶進行了嬰幼兒配方奶粉臨床餵養試驗，成為國內首家完成臨床餵養試驗驗證的奶粉品牌。

黃金產地，專屬產業叢集，以及孜孜不倦地專注於嬰幼兒奶粉研發，優質的產品讓飛鶴收穫了無數乳品行業獎項。2015年至2019年，飛鶴獲得素有食品界“諾貝爾獎”之稱的世界食品品質評鑑大會金獎五連冠，連續三年入圍“世界乳製品創新大獎”的“最佳乳製品成分獎”及“最佳創新制法大獎”。飛鶴奶粉，成為中國乳業的品質代表，創造了中國乳業的歷史性成績。

有了品質卓越的好產品，飛鶴在品牌上仍然要面對的挑戰是，如何才能讓消費者對飛鶴的品牌和產品認知更清晰、更深刻？

市場調研中發現，即使在很多飛鶴市場佔有率極高的區域市場，消費者對飛鶴的認知卻仍然是模糊的。“一貫好奶粉”的飛鶴品牌slogan，顯然沒有太好的辨識度和記憶點。

飛鶴重新全面審視了中國乳業市場的競爭環境，結合飛鶴自身產品的品質優勢，最後找到了一把開啟消費者心智的鑰匙：“更適合中國寶寶體質。”

“更適合中國寶寶體質”這一差異化定位，切割了飛鶴與進口品牌奶粉的不同之處。其潛臺詞是，進口品牌奶粉配方是給其他人種吃的，飛鶴是給中國人吃的。

在中國消費者心智中，“一方水土養一方人”這個概念的認可度是毋庸置疑的。因為飲食習慣、膳食結構不一樣，中外體質差異是非常明顯的。比如，中國人比較容易缺鐵、缺鋅、缺鈣。拿鐵的含量說，中國標準和美國的標準明顯不同，這是中外體質差異最有力的證明。

始建於1962年的飛鶴奶粉，地處黃金奶源帶，數十年來一直專注於奶粉的研發和生產，加上飛鶴打造了嬰幼兒奶粉專屬產業叢集，正是“更適合中國寶寶體質”這個概念最好的承載者和實現者。

“適合”這一價值點的確立，找到了對手的薄弱環節，攻其不可守。相對外資奶粉的“安全”，“適合”這一定位也是整個中國產奶粉陣營共同的價值點，是中國產奶粉區隔於外資奶粉的核心競爭力。它為飛鶴的品牌升級注入了一針強心劑，更能夠順應消費升級，振興中國產奶粉力量，提升消費者信心。

此後，飛鶴品牌戰略全線圍繞“更適合中國寶寶體質的奶粉”核心來開展，不論是研發、採購、生產，還是市場銷售端，全線聚焦，並在產品結構上鎖定產品和品質的高階化，讓消費者對飛鶴品牌有了高階安全產品的定義。

飛鶴在產業叢集建設和產品品質提升上的巨大成就，吸引了眾多主流媒體多次深入實地調研。飛鶴多次作為行業樣本被新華社、人民日報、中央電視臺、光明日報等主流媒體深度報道。因為卓越的產品品質和領先的產業叢集建設，吸引了央視等全國主流權威媒體與飛鶴展開了持續、深入的合作和報道，助力了飛鶴在消費者心中的可信賴品牌形象。

2015年後，飛鶴通過代言人營銷、娛樂營銷，還在影視IP劇和熱門綜藝投放廣告，增加了與消費者溝通的內容。除了營銷費用外，飛鶴還增沒電商渠道鋪設、400電話、面對面育兒講座、親子活動等消費者溝通平臺。提升了新定位的知名度，成功重建在消費者心中的品牌形象，到最後主流渠道“不得不賣”。

另外，飛鶴打造了產品視覺化、可追溯體系，為消費者提供了全面、便捷的追溯服務。同時，打通線上和線下平臺資源，通過線上課堂、關愛熱線、微信客服等互動方式，以及累計30萬場各類親子主題活動，幫助中國準媽媽和媽媽們提供科學的餵養解決方案。

飛鶴不斷嘗試新方式、探索新渠道，與愛奇藝跨界臺網合作、冠名兒童體育成長真人秀《小騎手！衝啊》，等等，大大貼近了新一代年輕消費群體。

從產品升級來看，這幾年飛鶴的調整極為成功。超高階奶粉星飛帆單品超過50億元規模。飛鶴集團營收也在2018年順利成為第一家過百億的中國產品牌奶粉，穩穩坐上了中國產奶粉第一名的寶座。

與此同時，飛鶴奶粉的跨越式增長，也帶動了中國產品牌的復興。君樂寶等品牌近年來也增長迅猛，規模也突破了50億元規模。中國產奶粉漸有整體復興之象，不得不說其中領頭羊飛鶴居功甚偉。

飛鶴向高階產品的升級已大見成效，但其向一線市場的進攻序幕才剛剛開始，飛鶴即將作為中國產奶粉代表品牌展開與進口品牌的正面交鋒。

五、飛鶴：中國產奶粉領頭羊的任務與使命

綜觀目前中國的嬰幼兒奶粉市場，呈現以下特點。

首先，一線市場仍被外資品牌牢牢把控。

海關總署的資料顯示，從2008年到2017年，中國進口嬰幼兒奶粉數量從4萬噸增長到29.6萬噸，漲幅超過7倍。而中國產奶粉的市場佔有率從原來的65%以上一路暴跌至30%以下，一線城市只有15%。

目前，絕大多數中國產品牌仍然盤踞在三線市場及以下，一線市場除了目前飛鶴能斬獲一些份額，其他品牌短期內表現均無法期待。

其次，三四線市場，中國產與外資仍然大戰膠著。

從2008年後，三四線市場就是中國產品牌的根據地和大本營，但多年以來戰況膠著。近年來，飛鶴等中國產品牌在三四線市場的優勢正在不斷上升。

據尼爾森資料，2018年中國產奶粉在低線市場的市場份額已達51.6%，增速達20.2%，高於外資奶粉的6.6%。這種優勢是與飛鶴達3000多人的銷售團隊分不開的。

值得注意的是，外資品牌雖然無法以人海戰術下沉，但近年來依然通過電商平臺不斷嘗試下沉。如美贊臣就通過與京東深度合作，依靠京東的銷售平臺和物流能力將奶粉賣到三四線城市。這種線上下沉的打法也使得戰況仍將繼續膠著很長時間。

除此之外，中國嬰幼兒奶粉市場的變化，還受配方註冊的實施、市場品牌整合、出生人口下降等多方面因素的綜合影響。

而已經坐穩了中國產奶粉“一哥”位置的飛鶴奶粉，接下來的幾年裡，“反攻”一線市場，甚至與外資品牌正面對抗，已經成了飛鶴必須要面對的任務和使命了。飛鶴又將打出怎樣的一手牌呢？

首先，飛鶴會繼續不斷強化“更適合中國寶寶體質”的產品定位。這一定位天然與外資品牌對抗，且目前已經深入人心了。無論外資品牌如何高階，都沒有飛鶴更了解中國寶寶體質。這種差異化讓飛鶴與外資品牌之間形成了天然的防護與壁壘，外資品牌幾乎沒有可能突破。

只要繼續強化這一定位，不斷升級傳播，一二線城市的消費者一定會越來越接受飛鶴這一心智概念。這就是開啟一二線城市大門的鑰匙，也是飛鶴持續增長的核心競爭力所在。

飛鶴的這種“差異化”定位的強化，絕非停留在戰略概念上，而是有強大的技術實力和研發投入做支撐的。

多年來，飛鶴積極整合全球資源，搭建了“兩國四地”聯合科研平臺，與哈佛醫學院合作建立了飛鶴—哈佛BIDMC營養實驗室，構建以企業為主體、產學研深度融合的技術創新體系，不斷增強集突破性、引領性、平臺化於一體的創新能力。

同時，飛鶴積極參加國家級母乳化研究專案，入選國家863計劃，主持科技部“十二五”專案，並打造了專業、深入、廣泛的母乳資料庫，與國家奶業科技創新聯盟共建“嬰幼兒配方奶粉全產業鏈創新中心”。

2018年11月飛鶴成立行業首家乳品工程院士工作站，致力於打破行業科研技術壁壘，實現科研成果行業共享。

其次，飛鶴在強化“更適合”的同時，還提出了“更新鮮”的產品理念。更新鮮的理念依靠兩個時間數字來體現，一個是“2小時”，一個是“28天”。

“2小時”是指新擠的鮮奶與生產線之間的時間距離，“28天”是生產與消費之間的時間距離。

從早上7點奶牛走向擠奶廳開始，經過驗奶、藥浴、擦乾、擠奶、藥浴後，新鮮牛奶直接被採集進銀色的真空管道，10分鐘內被降至4℃存進貯奶罐，緊接著，經嚴格消毒的全封閉低溫安全運輸車駛向奶粉加工車間，全程約2小時。

牧場與工廠之間的“2小時生態圈”，是飛鶴的得意之作。這樣能最大程度降低奶粉生產中出現汙染的可能性，縮短產品製作週期，保證奶粉的新鮮度。

另外，通過飛鶴快速反應的物流體系，將奶粉以最快的速度送達市場終端及消費者。飛鶴目前打造的是消費者拿到產品時，生產日期才過去28天，未來還將進一步提速。

“更適合中國寶寶體質”的概念讓外資品牌無處著力。而“更新鮮”理念的提出，更讓外資品牌無法反擊。當飛鶴提出“更新鮮”時，其完全可控的整個專屬產業叢集高效運轉，完全可以支撐“2小時”和“28天”這一時間數字。但外資品牌呢？根本無法做到。

在產品效期關注度越來越高的今天，消費者普遍接受“越新鮮”就等於品質越好的理念。而外資品牌在產品時間上是有天然缺陷的，原裝進口產品，到市場上怎麼也得三個月的週期以上。

外資品牌能怎麼辦呢？既不能在國內建廠，也不能說“新鮮”不好。飛鶴的“更適合”和“更新鮮”，無一不是直接擊中外資品牌天然的缺陷所在，讓其既無法反擊，也無從反擊。

案例後記：

在2008年之前的奶粉黃金歲月裡，當時只能算行業二線品牌的飛鶴，規模很小，卻選擇了一條最為任重道遠，也最為荊棘叢生的專屬產業叢集道路。

選擇一條不同尋常的道路，難點不在選擇那一刻，在於選擇之後的堅持。在選擇產業鏈建設這條道路時，飛鶴人就知道迎面而來的是怎樣的艱辛，但“要讓中國寶寶喝上最適合自己體質的好奶粉”這樣的夢想驅動了飛鶴人過去多年來踽踽獨行。

這條不同尋常的道路，飛鶴堅持了下來。這證明了飛鶴是一家夢想極其堅定、性格極其堅韌的企業。這種堅定和堅韌，如同飛鶴董事長冷友斌先生的獨有特質。

正因這種堅定堅韌，飛鶴放棄了黃金歲月的發展，挺過了生死徘徊的產業叢集建設期，打造了最為優質的奶粉產品。也因這種堅定堅韌，才讓飛鶴不斷通過重塑品牌、模式調整、產品升級，突破百億，走到了行業第一。

中國奶粉的過去十年，是中國產品牌在行業地震的廢墟殘垣中艱難復甦的十年；未來十年，可能將是中國產奶粉收復失地的十年。

在與外資的歷史一戰中，中國產奶粉需要飛鶴的帶領，也需要飛鶴去和外資品牌正面對抗和交鋒，為民族品牌蹚出前進的道路。這是歷史的選擇，也應是飛鶴的使命。