股價跌跌不休的雲集，一個好訊息是季度虧損收窄，代價是由自營逐漸轉為第三方開放平臺，雲集的“寶媽”會員們還會那麼積極嗎？

2019年，四歲的雲集緊跟拼多多赴美上市。但高光過後，“會員電商第一股”便掉入了“跌跌不休”的深坑。

上市之後，雲集（YJ.US）的股價呈現斷崖式下滑。截至12月13日，雲集的股價已跌至5.58美元/股，按照目前12.05億美元的市值來測算，市值蒸發超過129億元，下跌將近三分之二。由於股價持續低迷，摩根大通10月份將其評級從增持下調為中性。

▲雲集上市以來股價表現，圖片來自雪球。

雲集急需一份有力的財報來穩住投資人。

12月2日，雲集釋出第三季度財報，雖然收入仍在下滑，虧損幅度明顯縮窄，從第二季度淨虧損3920萬減至2490萬（不按美國通用會計準則，調整後淨利潤），這無疑讓雲集暫時鬆了一口氣。

財報發出後，股價較此前有一定的回暖。只不過，這一劑止跌的“良藥”並非業績提升所致， 而是雲集以“自營商品”轉變為“第三方商家進駐”作為代價。

逐步減少原本賴以為生的自營商品，雲集似乎走上了像天貓、拼多多一類連線第三方的開放平臺。雖然選擇避開與阿里、京東等電商所處的正面戰場，但一直以來，雲集也只能在夾縫中生存。現在走上與其他平臺越發趨同的路子，雲集似乎遇到了新的麻煩。

危險的“轉型”？

在電商行業異軍突起的雲集和拼多多，兩者不僅成長經歷相仿，就連命運也出奇地相似。拼多多正歷經拐點，雲集也承受著股價下跌的重壓。

同為社交電商，同樣靠社交流量起家，但云集走的路與拼多多迥然不同。從一開始，它用的就是與“京東自營”類似的優選模式。最初創辦時，創始人肖尚略就提出要為微商賣家提供高品質、一站式的產品和服務，試圖把傳統的微商都聚集到雲集。

雲集曾在招股書中披露，截至2018年底，雲集共佈局40個自營倉。據其官方宣佈，未來三年將有300個前置倉落地。雲集在自營倉上的佈局，是為了把一定數量的精選商品集中到自己的倉庫。這不僅能把很大比例的GMV轉化為營收，同時，還大大解放小賣家囤貨的壓力。

從第三季度財報來看， 雲集來自於自營商品銷售的佔比高達89.1%，自營銷售確實成了雲集賴以生存的模式。

像雲集這樣，由平臺囤貨、會員帶貨的模式看似無懈可擊，但實質上，它也只是個“薄利多銷”的生意。一方面，雲集的自營倉模式成本高，資產重，給運營帶來極大的成本壓力；另一方面，更為關鍵的是，雲集在自營銷售上並不出彩。

從財報來看，2019年第三季度，雲集的自營收入為24.72億，跟同期京東的自營電商收入相差48倍。雖說雲集在第三季度17.8%的毛利率較此前有所提升，但若是算上營業成本，毛利率不足10%。達鑫投資創始人徐文輝甚至直言，雲集的經營業務收入遠遠覆蓋不了成本， 言下之意即是“賣得越多，虧得就越多”。久而久之，虧損似乎成了板上釘釘。

上市之後，雲集釋出的第一份盈利的財報，不僅是一次成功的“秀肌肉”，還是它享受到的難得的暖意。可惜的是，情況很快急轉直下。

▲雲集近幾個季度調整前淨利潤情況。

雲集在今年第二、三季度分別虧損3920萬和2490萬。第三季度有一定程度的扭虧，但細看就會發現，這是雲集通過減少自營商品的銷售換來的。“三季度公司的工作重點是將自營商品模式轉變為第三方商家進駐模式。”雲集CFO陳晨對此也作出了解釋。

戰略調整的成效顯著，但外界的擔憂仍在。雲集的招股書曾透露，有64.7%的雲集會員有著分銷行為。也就是說，很大部分的會員是因為分銷自營產品的佣金才加入雲集的。

此前，雲集就曾在招股書中披露過平臺的受歡迎程度：買家總數突破2320萬，付費會員為740萬，且使用者復購率高達93.6%。幾個月過去，儘管會員仍在穩定增加，但增長態勢明顯放緩，環比增長率從上季度的19.5%放緩至14.2%。

▲雲集今年各季度付費會員增長情況。

更引發外界警覺的是，今年第三季度交易買家直線下降。

相較於去年同期，雲集的買家數減少了60萬，相應的季度收入也有所下降。儘管雲集方面對此解釋：“由於公司業務擴張，允許符合特定要求的個人成為會員而無需購買會員套餐”，但在買家流失的現狀前，這樣的解釋似乎不足以站住腳。

從專做自營轉向第三方平臺，自然就會損害到會員分銷商品的收益，很難說這不是顧此失彼。但在虧損情況下，或許雲集也只能一試。那麼，對雲集而言，轉向平臺會是一次轉機嗎？莊帥對此似乎並不認同：“雲集作為會員平臺，本身的基數不夠，沒有獲得有效的會員增長方式，開放平臺將更加難做。”

“中國Costco”不好做

雖然是從社交電商起家，但云集顯然不喜歡這個“人設”。從2018年開始，雲集就開始強調自己“會員電商”的角色。

在零售行業內，Costco一直不走尋常路。它創新性地採取了“買票入場”的方式，只有提前支付會員費成為會員，才能進場消費。靠著這一模式，Costco成功鎖定了一大批高價值的使用者。2018財年，Costco的會員費收入為31.4億美元，約佔公司總營收的2.2%。別小看這筆收入，扣除支出之後，這筆會員費收歸到企業利潤就有31.3億美元，這意味著， 這2.2%的會員費收入基本都是淨利潤。

看到了會員制利潤可觀，拼多多、雲集爭相效仿，雲集更提出了成為“中國版的Costco”願景。但很顯然，雲集與Costco有著本質上的差異。雲集沒有過多地考慮供應鏈端商品的精選，或是消費者的消費體驗，而把注意力放在了使用者的拉新上。所以，相比Costco，雲集的會員制有了一層“社交”的意味。

“自用省錢，分享賺錢”，這是雲集最早的口號。龐大的會員在貢獻營收的同時，還為雲集能夠“分享賺錢”背書。

按照平臺規則，雲集的註冊會員都可以在平臺開店。貨源則由雲集平臺提供，成為店主後充當“甩手掌櫃”，只需把商品資訊分享給朋友拉動購買，就能夠獲得朋友通過連結購買產品的佣金。靠著分銷模式，雲集微店迅速擴張，但同時，模式中所涉及的團隊計酬制，也讓雲集踩了紅線。

2018年8月，歷經4個多月的整改後，雲集正式宣佈品牌升級，口號也從“分享賺錢”變成“到雲集，享受批發價”，不再強調賺錢，僅僅突出省錢。整改之後的平臺依舊是採用自營和會員制的模式，分銷層級中也只剩下“服務經理”和“客戶經理”兩級。分銷層級得到控制，雲集成功實現了合規化。

▲雲集的激勵制度，圖片來自“分析師Charlie”。

除了分銷環節引發爭議，雲集的產品競爭力又如何？

相比起傳統電商動輒數十萬甚至數百萬的SKU，肖尚略始終強調“精選”，直到目前，雲集的SKU數量也只有5000個。如此有限的SKU，很難滿足會員全部的購物需求。

再者，雲集的特殊之處在於，其模式並不適用於全網的大牌產品。很多大的品牌通過營銷已經建立起一定的品牌認知和溢價， 往往沒有過多的佣金留給雲集的會員。因此，在雲集APP上的產品，絕大多數都是二三線品牌，還不乏用ODM代工的自有品牌。

▲雲集APP截圖。

事實上，對於雲集大多數“寶媽”會員來說，產品是不是大牌並不是最重要的，她們關注的是這些產品能否有更高的價效比。但恰恰是這一點，讓雲集備受詬病。

在網上，雲集因產品品質不過關、被消費者投訴的案例不在少數。據“中國品質萬里行”平臺公佈，2018年的“雙十一”，雲集就接到大量客訴反饋其賣的浪莎系列產品存在問題。然而，雲集方面並沒有因為消費者反映的產品品質問題而停售。“雙十二”之後 ，經第三方檢測機構上門驗貨，僅是這一系列產品的不良率就達到22%。

此外，雲集特賣場陷入與其他平臺錯位競爭的爭議。據今年6月《南方週末》報道援引一位不具名供應商的話稱，雲集會選一些其他平臺銷量並不高的產品放到雲集上錯位定價，“上雲集特賣的東西，其他平臺就會故意標高價，這樣使得消費者認為自己買的東西是最便宜的。”

從默默無聞的社交電商平臺，躍升成為赴美上市的又一“黑馬”，雲集並非沒有想過進一步升級。肖尚略曾表示，未來五到十年，雲集要從選品、社交分享、產品價格以及物流這四個方面進行發力，形成屬於雲集的“飛輪效應”。但現在，身處環環利益鏈條下，雲集仍只處於“喊口號”的階段。

就目前來看，雲集與“中國版Costco”距離不小。莊帥認為，“ 任何電商零售公司都應該把更多的精力放到供應鏈上，才能與消費者相互吸引