這是一個億萬富豪頻出的時代。
2018年9月26日上午9:30，繼小米、美團IPO之後，又一個萬眾矚目的企業——海底撈（http://6862.HK）在港交所上市，發行定價為17.8港元，開盤漲5.62%，報18.76港元，市值千億上下，成為全球第五大餐飲企業。
海底撈由張勇舒萍夫婦、施永巨集李海燕夫婦聯合創辦，目前張勇夫婦共擁有公司已發行股本總額的約62.70%權益。按上漲10%計算，張勇、舒萍夫婦身價約650億港元（約合570億元人民幣），直接由2017年胡潤富豪榜以50億元的財富排名的第825位上升到中國富豪榜第35位。
在上市現場，海底撈創始人、董事會主席、執行董事兼執行長張勇和營運長楊利娟敲響了銅鑼。
在中國商界，有兩個張勇很出名，一個是馬雲接班人、阿里巴巴CEO的張勇（逍遙子），一個就是海底撈的張勇。
與前者的一派IT精英風範不同，做餐飲的張勇要顯得淳樸敦厚許多，明顯帶著草根背景的煙火氣。
事實上，海底撈張勇和京東劉強東一樣，都是現在最為知名的寒門逆襲成功的範本。同樣是出身普通，同樣是白手起家，同樣是幹出了自己的商業帝國。
另外，兩人對基層員工的厚道和好，也是被廣為流傳的佳話。
也許是因為同樣的草根背景，張勇對大多數農村出來打工的子弟懷有同情。
1971年，張勇出生於四川簡陽縣，和小兩歲的劉強東後來考上大學不同，張勇在技校畢業後就參加了工作，月薪90塊多點。
「我這樣沒有上過大學的人，沒有背景，還不認命的人，只有一條路可以走，就是別怕辛苦，別怕伺候別人。」
1994年3月20日，24歲的張勇在兩次創業失敗後，同女友舒萍、技校同學施永巨集及其女友李海燕，四個人湊了8000塊，支了四張火鍋桌，海底撈的第一家店就這樣開業了。
同其他火鍋店不一樣，海底撈一開始不是靠味道取勝的，「那時我連炒料都不會，火鍋味道很一般，想要生存下去只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多賠笑臉……這也算歪打正著，因為火鍋相對於其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。」
熟悉餐飲行業的人知道，餐飲其實是個又髒又累又麻煩又低門檻的行業，天天要買菜、洗菜、配菜、打掃衛生，最主要還得伺候好顧客，不然你就沒錢賺，所以有人說餐飲是條件好的（人）不屑幹，孬（不勤快、嘴不甜、腦瓜不靈的人）的幹不了。
“不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什麼都不知道”的張勇從開第一家店，就真的是把顧客當做了上帝，幫顧客帶孩子、拎包、擦鞋，為喝酒的客人熬小米粥，碰到誇好的客人送辣椒醬......
「想要生存下去，只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多陪笑臉。」
海底撈的成功，最早就是因為張勇抓住了餐飲行業的本質：
服務！
所謂和氣生財，一個服務行業，如果連最起碼的服務本分都做不好，又怎麼可能賺得到錢、發展得起來。
味道好，環境好，服務好。
做餐飲的一切祕訣都在這九個字裡。
你看看近幾年來，那些搞網際網路營銷噱頭的網紅餐飲都怎麼樣了？脫離本質的炒作不過是歪門邪道，餐飲是最講究一步一個腳印、腳踏實地的行業。
海底撈常被人們津津樂道的莫過於它的堪稱“變態”的服務。
排隊時有免費零食、美甲、擦鞋，有兒童遊樂區，用餐時戴眼鏡送眼鏡布、手機套，有嬰兒配嬰兒車、嬰兒床，店長開車送出差趕點的顧客，服務員為失戀難過的顧客免單......這樣的故事數不勝數，難怪有網友說，“海底撈的服務員就差幫你付錢了”。
有知乎網友說他去海底撈門口排號，迎賓一直送免費瓜子給他吃，他就問要是天天來光白吃瓜子不進去消費怎麼辦，迎賓妹子的回答折服了這個網友。
她說，別人看見店門口天天有人排隊就一定覺得這家火鍋特別好，這廣告效果——瓜子才幾個錢呢。
於是好多人都奇怪了，海底撈的服務員都是從農村出來的小夥子、大姑娘，素質、服務態度怎麼就這麼好呢，為什麼別的火鍋店就是不行？
小米的雷軍同志就專門安排高管到海底撈體驗，特別是要求他們認真考察海底撈的服務。
2011年，張勇榮獲由中國烹飪協會頒發的“2010年度中國餐飲業十大人物”。同年，北大教授黃鐵鷹的《海底撈你學不會》風靡一時，成為當年最火爆的管理暢銷書，幾乎所有的商學院都在講海底撈。
海底撈成了一家現象級企業。
“用雙手改變命運”是海底撈奉行的企業文化，這句話最好的註腳莫過於同張勇一起敲銅鑼的海底撈營運長楊利娟（楊小麗）。
1995年，也就是張勇開第一家店的次年，17歲的簡陽姑娘楊小麗到海底撈做服務員，那時候她每個月都要往家裡寄錢還哥哥欠下的債務，每個月只給自己留10塊錢。有次楊小麗的媽媽實在沒辦法，來找她借800塊應急，當時快過年了，同事也要回家，楊小麗哭著送走了媽媽。
這事被張勇知道了，他讓會計借了800塊給楊小麗，楊小麗以為公司會從工資里扣，但後來年底會計讓她去領獎金，告訴她，“張大哥說了，你家還債的800塊由公司出了。”
從此，楊小麗就把海底撈當做了第二個家，而為了家，她敢去拼命。
20多歲的時候，楊小麗就被張勇派到西安的分店，有次三個客人和服務員發生爭執並打了兩個女服務員，被男服務圍上來打了一頓。很快，對方叫了兩卡車人過來，都是手持棍棒的大漢，他們說要麼給五萬塊，要麼就砸店。
楊小麗帶著全部員工衝出去，這個才一米六的小姑娘站在中間和他們對峙，對方硬是沒敢動手。
「忘了害怕。當時就想一件事，這個店裝修花了那麼多錢，絕不能讓他們砸。」
在西安十幾年，八個店，楊小麗經歷過很多次這樣的場面。
「我們的管理很簡單，因為我們的員工都很簡單，受教育不多、年紀輕、家裡窮的農民工。只要我們把他們當人對待就行了。」
張勇說。
現在，改名為楊利娟的楊小麗隨著海底撈上市，按她的持股3.68%計算，楊利娟身家漲到30億，39歲的她也被稱之為“最牛服務員”。
「人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。」
在海底撈，一線的服務員就有權給客人免單，而且海底撈的員工宿舍在餐飲行業是非常高檔的，宿舍一般設立在店面附近的小區，有物管，有電腦和網路，衣服有人洗，飯有人做。
另外，除了完善的晉升體系，海底撈還有個“嫁妝”的規則——一個店長離職，任職超過一年以上，就給8萬塊的嫁妝，哪怕你是要跳槽到同行那裡也給。
張勇認為，在海底撈工作太累，員工能幹到店長以上的，都對海底撈有貢獻。海底撈能有今天，每個幹部都有一份功勞和苦勞，所以不論什麼原因走，我們都應該把人家那份給人家。如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
海底撈的“親情管理”、“家文化”引起了廣泛的讚譽，被認為是企業“狼文化”成功之外的一股清流。
在外界，在海底撈，很多人都認為一向講公平、厚道的張勇，就是海底撈大家庭裡那個重情重義的帶頭大哥。
但張勇明確表示：“我就是個資本家！”
保持頭腦清醒是張勇能夠做事做成功的一大特徵，就是在一片讚譽之聲的2011年，張勇也沒有膨脹。他說，“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀”，“我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道”......
他認為自己被外面的虛名給綁架了，“我覺得很困擾，我也沒想到做這麼大，走到現在也不知道往下該怎麼走。”
是啊，哪有什麼過萬人的“家庭”，特別是餐飲行業，一個店兩個店沒關係，可幾百家店、數萬名員工的企業，怎麼可能只靠“親情化”管理好。
餐飲想做品牌想做大，不是一件簡單的事，從產品、供應鏈、門店運營、品牌，到人力培訓、上崗、薪酬體系、管理等各個方面，哪個環節出問題能做起來？
現在，改名為楊利娟的楊小麗隨著海底撈上市，按她的持股3.68%計算，楊利娟身家漲到30億，39歲的她也被稱之為“最牛服務員”。
「人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。」
在海底撈，一線的服務員就有權給客人免單，而且海底撈的員工宿舍在餐飲行業是非常高檔的，宿舍一般設立在店面附近的小區，有物管，有電腦和網路，衣服有人洗，飯有人做。
另外，除了完善的晉升體系，海底撈還有個“嫁妝”的規則——一個店長離職，任職超過一年以上，就給8萬塊的嫁妝，哪怕你是要跳槽到同行那裡也給。
張勇認為，在海底撈工作太累，員工能幹到店長以上的，都對海底撈有貢獻。海底撈能有今天，每個幹部都有一份功勞和苦勞，所以不論什麼原因走，我們都應該把人家那份給人家。如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
海底撈的“親情管理”、“家文化”引起了廣泛的讚譽，被認為是企業“狼文化”成功之外的一股清流。
在外界，在海底撈，很多人都認為一向講公平、厚道的張勇，就是海底撈大家庭裡那個重情重義的帶頭大哥。
但張勇明確表示：“我就是個資本家！”
保持頭腦清醒是張勇能夠做事做成功的一大特徵，就是在一片讚譽之聲的2011年，張勇也沒有膨脹。他說，“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀”，“我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道”......
他認為自己被外面的虛名給綁架了，“我覺得很困擾，我也沒想到做這麼大，走到現在也不知道往下該怎麼走。”
是啊，哪有什麼過萬人的“家庭”，特別是餐飲行業，一個店兩個店沒關係，可幾百家店、數萬名員工的企業，怎麼可能只靠“親情化”管理好。
餐飲想做品牌想做大，不是一件簡單的事，從產品、供應鏈、門店運營、品牌，到人力培訓、上崗、薪酬體系、管理等各個方面，哪個環節出問題能做起來？
幾萬個人不是幾萬個機器，只會機械聽令從事，他們都是一個個活生生、有血有肉有慾望的人。
許多慕名而加入海底撈的新員工都紛紛抱怨：累，受排擠，山頭林立，不公平，沒有溫暖，被老員工壓榨......海底撈入職三個月內的新員工流失率一度高達70%。
楊利娟覺得，現實就是現實，不會因為你不滿就能夠逃避得了，你只能“任何時候都是改變自己”。
「海底撈就是一個普通企業，別人遇到的我們也遇得到。現在我們的考核越來越明朗，但很多流程制度比較繁瑣，我們只能卡一些大的方向。」
張勇也坦言，「家文化本身就是媒體、（黃鐵鷹）教授還有我們員工自己想象的。現實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。」
如果張勇只是原來那個大哥，那麼海底撈這個組織一定不會發展到現在的程度，也許張勇早就知道自己不可能既做好大哥，又能做好老闆。
「如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。」
實際上，張勇早就反感外界對他“親情大哥”的人設了，而對於新員工某些想象中的親情演繹和期望，張勇更是潑冷水：
「我說拉倒了，你去看一下《資本論》，就知道我是怎麼剝削你們的。其實我一點都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個農民才可能在北京買房子。現實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢!不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理。」
生意就是生意，生意的本質就是算賬。
為了降低漸漸增高的人力成本，海底撈早就開始測試機器人服務員了，如果服務員只是需要端茶倒水與顧客簡單交流的話，大多數餐飲企業都會用機器人替換人工——這無關道德，只是最基本的經濟規律。
但服務行業，最貴的是人，最離不開的也是人，除了流水線，人工智慧很長一段時期內都沒有替代人的可能。
張勇說，現在他最害怕的還是海底撈垮掉，最擔心的是人們不再吃海底撈。為此，「早上開會，中午開會，晚上開會，基本上除了睡覺，都在工作。」「為了討好你們，我都累死了。」
他認為，哪有什麼"海底撈你學不會"：
海底撈不是學不會，而是不值得學，我們一年銷售額也不大，對社會貢獻也不多，學它幹嘛？但是為什麼連這個都學不會，我覺得是管理者掩耳盜鈴，你連最基本的東西都故意不看，當然學不會。我們要冷靜看待一些東西，不能因為大家都說好，就把好的一面誇大。這個世界上總有那麼多人閉著眼睛，你說：把眼睛睜開吧，他就不睜開。
「店多了，一個顧客滑倒了也是我的責任。」
「這個世界上沒有一把鑰匙能開啟所有的鎖，我們所有的辦法都是解決當前。所以我們要不斷精進，不斷完善。」
張勇一直很有危機意識，他認為，餐飲是一個碎片化行業，無論做得多好，新開一個火鍋店，客人試了覺得不好，立馬就跑了。
「當員工達到幾萬人的時候，一定要靠流程。但其實大多數高管都在制定一些很愚蠢的流程和規定，扼殺了員工的積極性和創造性。如果愚蠢的流程和規定比競爭對手少一點，就能脫穎而出。」
為了他認為的“正確”，張勇逐漸展露出資本家“冷酷無情”的一面。
當初創業，張勇、舒萍、施永巨集、李海燕四人是平分股權，但後面三人陸續被張勇請出，2007年，張勇的老同學、老朋友、老夥計施永巨集被失業，並被張勇以原始出資額的價錢從施永巨集夫婦手中買回 18％的股份，從此張勇獨掌海底撈大權。
北大教授黃鐵鷹問施永巨集，怎麼可以容忍得了，施永巨集說，“不同意能咋辦，一直是他說了算。”
除了股權，2012年前後，張勇開始在海底撈力推稻盛和夫的“阿米巴模式”、裂變開店和張勇在美國取經得來的“計件工資制”。
一系列動作下來，讓海底撈在招股書上的數字很好看，也更能證明張勇作為“資本家”的能力。
顧客每100元消費，海底撈股東的利潤大約是14元（沒扣利息和所得稅），食材成本大概40元左右，員工薪酬分攤大概29元左右，房租及裝修折舊、水電分攤大概12元左右，行政、差旅、管理分攤大概5元左右，海底撈平均一家店一天要接待1400名客戶，這些客戶帶來的收入流水在10-13萬元之間（人均消費70-100元），一個店一年收入4000萬元左右，海底撈平均一家店一年利潤600萬左右。
而截止2017年底，海底撈擁有273家店，這些店的營收加總在一起是110個億，利潤加總在一起是16個億。以2017年收入計算，海底撈在中式餐飲市場中均排名第一（截至2018年5月，海底撈已經擁有320家門店）。
以此來看，海底撈在利潤和規模上無敵。
海底撈被張勇大刀闊斧地改造後，近幾年裡，張勇又把三位創始人請了回來，擔當重任。
只靠服務，海底撈可以做好幾家店，但絕對做不了三四百家店。
現在的海底撈，已經是全產業鏈佈局與開放生態建設並重，四位聯合創始人控制著8家重要的產業上下游公司，牢牢地把控了火鍋全產業鏈的7大環節（調味品、食材、供應鏈、管理、技術等）。海底撈集團的人力資源、食品安全等重要部門也被張勇託付給了施永巨集。
張勇說，「我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什麼，是環境、口味、食品安全？還是服務品質？我發現最後都不是。我覺得如果人力資源體系打造好了，反而有可能會成為海底撈未來的核心競爭力。」
我認為，海底撈以後的擴張，最重要的一點就是海底撈還能找到多少淳樸的年輕人，並形成科學合理的人才梯隊，這點和海底撈的擴張能力是對等的。
在海底撈，沒有利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻檯率等餐飲行業最常見的考核指標（KPI），張勇覺得，不能因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
所以，張勇把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標——考核柔性指標：“我發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但我們可以感知。一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。”
張勇曾對管理層說，“安全我要控制的，另外就是品牌我要管的，戰略我要管的，投資我要管的，其它的事情跟我沒關係。”
幾年前，張勇說他後半輩子的目標和計劃就是「加緊玩兒，健康、開心。家裡人都好，我的同事都好，凡是和我有關的人都好。」
而現在的張勇很忙，「機制，永遠在研究機制。」，因為，「我怕風停，我就摔死了。」
有次，別人問他：你有今天的成功，是因為什麼？
張勇說，可能是因為我比較善良吧。