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這是一個億萬富豪頻出的時代。

2018年9月26日上午9:30,繼小米、美團IPO之後,又一個萬眾矚目的企業——海底撈(http://6862.HK)在港交所上市,發行定價為17.8港元,開盤漲5.62%,報18.76港元,市值千億上下,成為全球第五大餐飲企業。

海底撈由張勇舒萍夫婦、施永巨集李海燕夫婦聯合創辦,目前張勇夫婦共擁有公司已發行股本總額的約62.70%權益。按上漲10%計算,張勇、舒萍夫婦身價約650億港元(約合570億元人民幣),直接由2017年胡潤富豪榜以50億元的財富排名的第825位上升到中國富豪榜第35位。

在上市現場,海底撈創始人、董事會主席、執行董事兼執行長張勇和營運長楊利娟敲響了銅鑼。

在中國商界,有兩個張勇很出名,一個是馬雲接班人、阿里巴巴CEO的張勇(逍遙子),一個就是海底撈的張勇。

與前者的一派IT精英風範不同,做餐飲的張勇要顯得淳樸敦厚許多,明顯帶著草根背景的煙火氣。

事實上,海底撈張勇和京東劉強東一樣,都是現在最為知名的寒門逆襲成功的範本。同樣是出身普通,同樣是白手起家,同樣是幹出了自己的商業帝國。

另外,兩人對基層員工的厚道和好,也是被廣為流傳的佳話。

也許是因為同樣的草根背景,張勇對大多數農村出來打工的子弟懷有同情。

1971年,張勇出生於四川簡陽縣,和小兩歲的劉強東後來考上大學不同,張勇在技校畢業後就參加了工作,月薪90塊多點。

「我這樣沒有上過大學的人,沒有背景,還不認命的人,只有一條路可以走,就是別怕辛苦,別怕伺候別人。」

1994年3月20日,24歲的張勇在兩次創業失敗後,同女友舒萍、技校同學施永巨集及其女友李海燕,四個人湊了8000塊,支了四張火鍋桌,海底撈的第一家店就這樣開業了。

同其他火鍋店不一樣,海底撈一開始不是靠味道取勝的,「那時我連炒料都不會,火鍋味道很一般,想要生存下去只能態度好點,客人要什麼速度快點,有什麼不滿意多賠笑臉……這也算歪打正著,因為火鍋相對於其他餐飲,品質的差別不大,因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。」

熟悉餐飲行業的人知道,餐飲其實是個又髒又累又麻煩又低門檻的行業,天天要買菜、洗菜、配菜、打掃衛生,最主要還得伺候好顧客,不然你就沒錢賺,所以有人說餐飲是條件好的(人)不屑幹,孬(不勤快、嘴不甜、腦瓜不靈的人)的幹不了。

“不會熬湯、不會炒料,連毛肚是什麼都不知道”的張勇從開第一家店,就真的是把顧客當做了上帝,幫顧客帶孩子、拎包、擦鞋,為喝酒的客人熬小米粥,碰到誇好的客人送辣椒醬......

「想要生存下去,只能態度好點,客人要什麼速度快點,有什麼不滿意多陪笑臉。」

海底撈的成功,最早就是因為張勇抓住了餐飲行業的本質:

服務!

所謂和氣生財,一個服務行業,如果連最起碼的服務本分都做不好,又怎麼可能賺得到錢、發展得起來。

味道好,環境好,服務好。

做餐飲的一切祕訣都在這九個字裡。

你看看近幾年來,那些搞網際網路營銷噱頭的網紅餐飲都怎麼樣了?脫離本質的炒作不過是歪門邪道,餐飲是最講究一步一個腳印、腳踏實地的行業。

海底撈常被人們津津樂道的莫過於它的堪稱“變態”的服務。

排隊時有免費零食、美甲、擦鞋,有兒童遊樂區,用餐時戴眼鏡送眼鏡布、手機套,有嬰兒配嬰兒車、嬰兒床,店長開車送出差趕點的顧客,服務員為失戀難過的顧客免單......這樣的故事數不勝數,難怪有網友說,“海底撈的服務員就差幫你付錢了”。

有知乎網友說他去海底撈門口排號,迎賓一直送免費瓜子給他吃,他就問要是天天來光白吃瓜子不進去消費怎麼辦,迎賓妹子的回答折服了這個網友。

她說,別人看見店門口天天有人排隊就一定覺得這家火鍋特別好,這廣告效果——瓜子才幾個錢呢。

於是好多人都奇怪了,海底撈的服務員都是從農村出來的小夥子、大姑娘,素質、服務態度怎麼就這麼好呢,為什麼別的火鍋店就是不行?

小米的雷軍同志就專門安排高管到海底撈體驗,特別是要求他們認真考察海底撈的服務。

2011年,張勇榮獲由中國烹飪協會頒發的“2010年度中國餐飲業十大人物”。同年,北大教授黃鐵鷹的《海底撈你學不會》風靡一時,成為當年最火爆的管理暢銷書,幾乎所有的商學院都在講海底撈。

海底撈成了一家現象級企業。

“用雙手改變命運”是海底撈奉行的企業文化,這句話最好的註腳莫過於同張勇一起敲銅鑼的海底撈營運長楊利娟(楊小麗)。

1995年,也就是張勇開第一家店的次年,17歲的簡陽姑娘楊小麗到海底撈做服務員,那時候她每個月都要往家裡寄錢還哥哥欠下的債務,每個月只給自己留10塊錢。有次楊小麗的媽媽實在沒辦法,來找她借800塊應急,當時快過年了,同事也要回家,楊小麗哭著送走了媽媽。

這事被張勇知道了,他讓會計借了800塊給楊小麗,楊小麗以為公司會從工資里扣,但後來年底會計讓她去領獎金,告訴她,“張大哥說了,你家還債的800塊由公司出了。”

從此,楊小麗就把海底撈當做了第二個家,而為了家,她敢去拼命。

20多歲的時候,楊小麗就被張勇派到西安的分店,有次三個客人和服務員發生爭執並打了兩個女服務員,被男服務圍上來打了一頓。很快,對方叫了兩卡車人過來,都是手持棍棒的大漢,他們說要麼給五萬塊,要麼就砸店。

楊小麗帶著全部員工衝出去,這個才一米六的小姑娘站在中間和他們對峙,對方硬是沒敢動手。

「忘了害怕。當時就想一件事,這個店裝修花了那麼多錢,絕不能讓他們砸。」

在西安十幾年,八個店,楊小麗經歷過很多次這樣的場面。

「我們的管理很簡單,因為我們的員工都很簡單,受教育不多、年紀輕、家裡窮的農民工。只要我們把他們當人對待就行了。」

張勇說。

現在,改名為楊利娟的楊小麗隨著海底撈上市,按她的持股3.68%計算,楊利娟身家漲到30億,39歲的她也被稱之為“最牛服務員”。

「人心都是肉長的,你對人家好,人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當成家,員工就會把心放在顧客上。」

在海底撈,一線的服務員就有權給客人免單,而且海底撈的員工宿舍在餐飲行業是非常高檔的,宿舍一般設立在店面附近的小區,有物管,有電腦和網路,衣服有人洗,飯有人做。

另外,除了完善的晉升體系,海底撈還有個“嫁妝”的規則——一個店長離職,任職超過一年以上,就給8萬塊的嫁妝,哪怕你是要跳槽到同行那裡也給。

張勇認為,在海底撈工作太累,員工能幹到店長以上的,都對海底撈有貢獻。海底撈能有今天,每個幹部都有一份功勞和苦勞,所以不論什麼原因走,我們都應該把人家那份給人家。如果是小區經理(大概管5家分店左右)走,給20萬;大區經理走,送一家火鍋店,大概800萬。

海底撈的“親情管理”、“家文化”引起了廣泛的讚譽,被認為是企業“狼文化”成功之外的一股清流。

在外界,在海底撈,很多人都認為一向講公平、厚道的張勇,就是海底撈大家庭裡那個重情重義的帶頭大哥。

但張勇明確表示:“我就是個資本家!”

保持頭腦清醒是張勇能夠做事做成功的一大特徵,就是在一片讚譽之聲的2011年,張勇也沒有膨脹。他說,“盛名之下其實難副,這就是海底撈的現狀”,“我自己哪個腳趾頭痛,我自己知道”......

他認為自己被外面的虛名給綁架了,“我覺得很困擾,我也沒想到做這麼大,走到現在也不知道往下該怎麼走。”

是啊,哪有什麼過萬人的“家庭”,特別是餐飲行業,一個店兩個店沒關係,可幾百家店、數萬名員工的企業,怎麼可能只靠“親情化”管理好。

餐飲想做品牌想做大,不是一件簡單的事,從產品、供應鏈、門店運營、品牌,到人力培訓、上崗、薪酬體系、管理等各個方面,哪個環節出問題能做起來?

現在,改名為楊利娟的楊小麗隨著海底撈上市,按她的持股3.68%計算,楊利娟身家漲到30億,39歲的她也被稱之為“最牛服務員”。

「人心都是肉長的,你對人家好,人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當成家,員工就會把心放在顧客上。」

在海底撈,一線的服務員就有權給客人免單,而且海底撈的員工宿舍在餐飲行業是非常高檔的,宿舍一般設立在店面附近的小區,有物管,有電腦和網路,衣服有人洗,飯有人做。

另外,除了完善的晉升體系,海底撈還有個“嫁妝”的規則——一個店長離職,任職超過一年以上,就給8萬塊的嫁妝,哪怕你是要跳槽到同行那裡也給。

張勇認為,在海底撈工作太累,員工能幹到店長以上的,都對海底撈有貢獻。海底撈能有今天,每個幹部都有一份功勞和苦勞,所以不論什麼原因走,我們都應該把人家那份給人家。如果是小區經理(大概管5家分店左右)走,給20萬;大區經理走,送一家火鍋店,大概800萬。

海底撈的“親情管理”、“家文化”引起了廣泛的讚譽,被認為是企業“狼文化”成功之外的一股清流。

在外界,在海底撈,很多人都認為一向講公平、厚道的張勇,就是海底撈大家庭裡那個重情重義的帶頭大哥。

但張勇明確表示:“我就是個資本家!”

保持頭腦清醒是張勇能夠做事做成功的一大特徵,就是在一片讚譽之聲的2011年,張勇也沒有膨脹。他說,“盛名之下其實難副,這就是海底撈的現狀”,“我自己哪個腳趾頭痛,我自己知道”......

他認為自己被外面的虛名給綁架了,“我覺得很困擾,我也沒想到做這麼大,走到現在也不知道往下該怎麼走。”

是啊,哪有什麼過萬人的“家庭”,特別是餐飲行業,一個店兩個店沒關係,可幾百家店、數萬名員工的企業,怎麼可能只靠“親情化”管理好。

餐飲想做品牌想做大,不是一件簡單的事,從產品、供應鏈、門店運營、品牌,到人力培訓、上崗、薪酬體系、管理等各個方面,哪個環節出問題能做起來?

幾萬個人不是幾萬個機器,只會機械聽令從事,他們都是一個個活生生、有血有肉有慾望的人。

許多慕名而加入海底撈的新員工都紛紛抱怨:累,受排擠,山頭林立,不公平,沒有溫暖,被老員工壓榨......海底撈入職三個月內的新員工流失率一度高達70%。

楊利娟覺得,現實就是現實,不會因為你不滿就能夠逃避得了,你只能“任何時候都是改變自己”。

「海底撈就是一個普通企業,別人遇到的我們也遇得到。現在我們的考核越來越明朗,但很多流程制度比較繁瑣,我們只能卡一些大的方向。」

張勇也坦言,「家文化本身就是媒體、(黃鐵鷹)教授還有我們員工自己想象的。現實是殘酷的,我不能天天靠理想過日子。」

如果張勇只是原來那個大哥,那麼海底撈這個組織一定不會發展到現在的程度,也許張勇早就知道自己不可能既做好大哥,又能做好老闆。

「如果想知道什麼叫名不副實,你去海底撈看看就知道了。」

實際上,張勇早就反感外界對他“親情大哥”的人設了,而對於新員工某些想象中的親情演繹和期望,張勇更是潑冷水:

「我說拉倒了,你去看一下《資本論》,就知道我是怎麼剝削你們的。其實我一點都不善良,算賬很清楚。我只有把賬算清楚,你一個農民才可能在北京買房子。現實是殘酷的,我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手,我得想辦法讓客人來吃飯,我得賺錢!不賺錢,我死了你也死了,這是很簡單的道理。」

生意就是生意,生意的本質就是算賬。

為了降低漸漸增高的人力成本,海底撈早就開始測試機器人服務員了,如果服務員只是需要端茶倒水與顧客簡單交流的話,大多數餐飲企業都會用機器人替換人工——這無關道德,只是最基本的經濟規律。

但服務行業,最貴的是人,最離不開的也是人,除了流水線,人工智慧很長一段時期內都沒有替代人的可能。

張勇說,現在他最害怕的還是海底撈垮掉,最擔心的是人們不再吃海底撈。為此,「早上開會,中午開會,晚上開會,基本上除了睡覺,都在工作。」「為了討好你們,我都累死了。」

他認為,哪有什麼"海底撈你學不會":

海底撈不是學不會,而是不值得學,我們一年銷售額也不大,對社會貢獻也不多,學它幹嘛?但是為什麼連這個都學不會,我覺得是管理者掩耳盜鈴,你連最基本的東西都故意不看,當然學不會。我們要冷靜看待一些東西,不能因為大家都說好,就把好的一面誇大。這個世界上總有那麼多人閉著眼睛,你說:把眼睛睜開吧,他就不睜開。

「店多了,一個顧客滑倒了也是我的責任。」

「這個世界上沒有一把鑰匙能開啟所有的鎖,我們所有的辦法都是解決當前。所以我們要不斷精進,不斷完善。」

張勇一直很有危機意識,他認為,餐飲是一個碎片化行業,無論做得多好,新開一個火鍋店,客人試了覺得不好,立馬就跑了。

「當員工達到幾萬人的時候,一定要靠流程。但其實大多數高管都在制定一些很愚蠢的流程和規定,扼殺了員工的積極性和創造性。如果愚蠢的流程和規定比競爭對手少一點,就能脫穎而出。」

為了他認為的“正確”,張勇逐漸展露出資本家“冷酷無情”的一面。

當初創業,張勇、舒萍、施永巨集、李海燕四人是平分股權,但後面三人陸續被張勇請出,2007年,張勇的老同學、老朋友、老夥計施永巨集被失業,並被張勇以原始出資額的價錢從施永巨集夫婦手中買回 18%的股份,從此張勇獨掌海底撈大權。

北大教授黃鐵鷹問施永巨集,怎麼可以容忍得了,施永巨集說,“不同意能咋辦,一直是他說了算。”

除了股權,2012年前後,張勇開始在海底撈力推稻盛和夫的“阿米巴模式”、裂變開店和張勇在美國取經得來的“計件工資制”。

一系列動作下來,讓海底撈在招股書上的數字很好看,也更能證明張勇作為“資本家”的能力。

顧客每100元消費,海底撈股東的利潤大約是14元(沒扣利息和所得稅),食材成本大概40元左右,員工薪酬分攤大概29元左右,房租及裝修折舊、水電分攤大概12元左右,行政、差旅、管理分攤大概5元左右,海底撈平均一家店一天要接待1400名客戶,這些客戶帶來的收入流水在10-13萬元之間(人均消費70-100元),一個店一年收入4000萬元左右,海底撈平均一家店一年利潤600萬左右。

而截止2017年底,海底撈擁有273家店,這些店的營收加總在一起是110個億,利潤加總在一起是16個億。以2017年收入計算,海底撈在中式餐飲市場中均排名第一(截至2018年5月,海底撈已經擁有320家門店)。

以此來看,海底撈在利潤和規模上無敵。

海底撈被張勇大刀闊斧地改造後,近幾年裡,張勇又把三位創始人請了回來,擔當重任。

只靠服務,海底撈可以做好幾家店,但絕對做不了三四百家店。

現在的海底撈,已經是全產業鏈佈局與開放生態建設並重,四位聯合創始人控制著8家重要的產業上下游公司,牢牢地把控了火鍋全產業鏈的7大環節(調味品、食材、供應鏈、管理、技術等)。海底撈集團的人力資源、食品安全等重要部門也被張勇託付給了施永巨集。

張勇說,「我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什麼,是環境、口味、食品安全?還是服務品質?我發現最後都不是。我覺得如果人力資源體系打造好了,反而有可能會成為海底撈未來的核心競爭力。」

我認為,海底撈以後的擴張,最重要的一點就是海底撈還能找到多少淳樸的年輕人,並形成科學合理的人才梯隊,這點和海底撈的擴張能力是對等的。

在海底撈,沒有利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻檯率等餐飲行業最常見的考核指標(KPI),張勇覺得,不能因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。

所以,張勇把所謂的KPI全部去掉,就只考這一個指標——考核柔性指標:“我發現,在餐飲行業裡,柔性的指標起決定性的作用。顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述,但我們可以感知。一家餐廳好不好,我們其實非常清楚。”

張勇曾對管理層說,“安全我要控制的,另外就是品牌我要管的,戰略我要管的,投資我要管的,其它的事情跟我沒關係。”

幾年前,張勇說他後半輩子的目標和計劃就是「加緊玩兒,健康、開心。家裡人都好,我的同事都好,凡是和我有關的人都好。」

而現在的張勇很忙,「機制,永遠在研究機制。」,因為,「我怕風停,我就摔死了。」

有次,別人問他:你有今天的成功,是因為什麼?

張勇說,可能是因為我比較善良吧。

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