編者按：當前，全球汽車產業面臨嚴峻市場環境和數字化轉型壓力。構建數字化核心能力，促進東風實現數字化轉型，是公司各單位面臨的重要任務。東風模具衝壓技術有限公司以數字裝備專案為抓手，改變全員觀念，推動管理模式和業務流程重構，成為東風數字化轉型的實踐者。

12月16日一早，東風模具衝壓技術有限公司財務會計部部長郭海濤匆匆走進辦公室，開啟電腦，郵箱裡躺著4封郵件，它們分別來自4個不同車間，裡面清楚記錄了各車間在數字裝備執行中遇到的問題。郭海濤迅速撥通電話，聯絡相關負責人，他們要在一小時內解決所有難題。

對東風模衝而言，數字裝備的推進並非易事，它不僅意味著人們思維方式的改變，更意味著管理模式和業務流程的重構。

“生產經營管理模式的革新，是企業發展的必然歷程，也是個痛苦的過程。”回首數字裝備從計劃推進到正式上線的一年多時間，作為東風模衝數字裝備專案推進負責人的郭海濤感慨萬千。但令他欣慰的是，目前，數字裝備已在東風模衝全面鋪開，在節省人力資源、規範生產經營流程、減少庫存、降成本等方面的成效正逐步顯現。

直面質疑 數字裝備艱難上線

數字裝備專案是東風汽車有限公司裝備公司的戰略性規劃專案，包含資源計劃系統（ERP）、生產計劃管理系統（MES）、供應商管理系統（PMS）三大系統。以資源計劃系統為統領，這三大系統相互連通，形成從供應商到車間、職能部門、經營層的立體化管理佈局，為未來生產經營的資訊化、自動化、智慧化打下良好基礎。

好事多磨。2018年3月，東風模衝資源計劃系統上線推進工作才剛啟動，質疑的聲音便接踵而至。

“肯定沒說的那麼好，不少企業搞資訊化都沒達到理想的效果。”

“聽說別的廠上線新系統，遇到不少問題。”

“已經有一套物流資訊系統了，為啥還要搞一套新的系統？”

員工對新系統的不理解，以及對原有資訊系統的依賴，讓數字裝備還未上線就遭遇層層阻力。

郭海濤認為，這是資訊化管理理念和現實管理理念之間的矛盾，關鍵在於大家觀念的轉變。

同年6月，東風模衝挑選出各部門生產經營管理骨幹，也就是數字裝備的關鍵使用者，成立專案推進小組，前往已經實施數字裝備的20廠、22廠和23廠，進行為期一週的觀摩學習。

那是物流部計劃員李秀紅第一次看到數字裝備佈局完成後的樣子，車間內標準化的生產模式、高效率的運作機制讓她至今印象深刻。“拿我們物流部來說，老的物流資訊系統只管貨物進出，上下游資料沒打通，管理較為粗放。數字裝備不僅可以實現管理的精細化、標準化，生產過程中遇到任何問題，也能快速應對解決。”

參觀回來後，專案推進小組迅速擬定推進計劃，一邊配合東風裝備公司組織開展相應培訓，一邊從靜態資料採集、藍圖設計、業務整合梳理等方面著手，準備三大系統的上線工作。

“其中最複雜的要數靜態資料的採集，工作量大且過程繁瑣，不僅要採集各部門的生產資料，還要配合數字裝備系統功能進行整理、修訂、匯入，後期的維護工作也是一個漫長的過程。”郭海濤說。

東風模衝技術中心綜合工藝員常青給記者舉了個例子，“以往按1片料生產4個零件來計算銷售定額，但數字裝備系統邏輯正好相反，即生產1個零件需要0.25片料。計算思路的不同意味著技術資料和統計工作都得重頭來過。”

經過近6個月的資料整理、12輪藍圖評審、無數場關於流程設計的激烈討論和反覆除錯後，東風模衝數字裝備系統終於在2019年1月1日凌晨正式上線。這不僅意味著東風模衝離東風裝備公司的專案計劃更進一步，同時也有條件實現財務資料與東風有限數字資訊系統的無縫對接。

一波三折 三大系統執行趨穩

當東風模衝數字裝備專案推進小組成員都以為可以鬆口氣了的時候，現實向他們潑了一盆冷水。

元旦節後上班第一天，郭海濤的電話被打爆——數字裝備系統開工首日，5個車間的裝置全部停止執行。“什麼情況？”郭海濤急忙帶著專案小組成員趕到現場，仔細檢查後發現，儘管系統已經更新，但車間工人依舊保持著原有操作模式，流程不匹配，自然導致停線。郭海濤和專案小組成員意識到，普及數字裝備，還有一場硬仗要打。

接下來幾個月，東風模衝一邊加大培訓，提升員工對數字裝備系統的理解和應用能力；一邊聯合數字裝備實施方，解決部分車間生產流程和包裝單元的標準化問題。

“系統與實際生產的磨合過程中，確實遇到不少難題，如掃碼伺服器延時、資訊流與實物流不同步、流程執行不當等。專案推進小組除每天到車間解決各類問題外，還需進行大量說服工作。”郭海濤說。

事情的轉折源於一次“打擊”。今年9月，東風裝備公司對各子公司數字裝備進行診斷，結果顯示東風模衝排名靠後。“這給公司全體幹部員工敲響了警鐘，數字裝備勢在必行，否則東風模衝的資訊化將倒退。”郭海濤回憶，從那時起，公司上下對資訊化的認識和重視程度有了質的轉變，主動學習諮詢、討論解決問題的人也多了。

隨後，東風模衝在全公司開展“數字裝備”主題勞動競賽暨ERP專題培訓。啟動會傳達了東風裝備公司總經理蔡士龍的期待和要求：東風模衝必須做到三分系統，七分應用，十二分資料；要加快終端使用者、關鍵使用者系統能力提升活動，採取系統考試提升，並納入獎懲機制；全員務必養成按系統邏輯、系統語言、系統解決規則做事的習慣。

東風模衝總經理楊立群對中層管理幹部提出，要從幹部開始重視數字裝備推進工作，幹部首先帶頭學、帶頭推；要採取研討會、周例會、月診斷會的形式到現場發現問題，高效解決問題，並向相關部門下發了戰表。

常青明顯感受到，公司幹部員工對數字裝備的積極性和參與度大幅提高，培訓會現場也異常火爆。“以前是我們主動到車間去，現在車間遇到問題就直接微信或郵件發給我們，我們會在一小時內給出解決方案。”常青說，10月份她平均每天接20多個諮詢電話，一天8小時都在各車間條分縷析、抽絲剝繭地解決問題。

與此同時，楊立群對公司各職能部門提出要求，以“業務梳理、流程再造、物息同步、令行一致”十六字工作原則，確保各車間上下游連通、職責明確、有序生產。截至10月底，數字裝備三大系統資料與實物資料基本實現同步，數字裝備專案在東風模衝的推進再上一個臺階。

倒逼管理 促進經營管理模式蝶變

數字裝備的落地，不僅有效助力東風模衝管理層看透管理“淤泥”，助推精益管理，還倒逼管理改善，促進全員素質和業務水平提升。

郭海濤介紹，數字裝備系統實際上是一個閉環管理系統，其執行過程本身就能反映管理存在的漏洞和問題，在功能使用和規範操作的過程中，系統的效果和作用會自然顯現。

“以財務部為例，與系統上線之前相比，我們的人力需求減少了6名。”郭海濤說，“隨著系統執行步入穩定期，數字裝備在優化資源分配、降低庫存、減少資金佔用等方面的作用正逐步顯現。”

在李秀紅看來，數字裝備不僅讓物流部管理更精細，同時也在促進員工角色的轉變和能力的提升。“以前我們只關注貨物進出，現在會考慮生產、採購與物流的關係，以及物流的收發存可能對財務造成的影響，貨物從哪裡來、為什麼來、操作中遇到問題如何解決，這些都得掌握。”

忙碌近兩個月，目前，每天等待常青去解決的問題也大幅減少。“現在車間平均每天只有三四個問題會報過來，都能快速解決。”為對應零件資料變更不及時的問題，常青所在的技術中心專門制定了4M變更管理辦法，從裝置、場地、人員和定義四個方面保證車間更快速、更有效地接收變更資訊。

事實上，除李秀紅、常青這樣老資歷的員工外，90後青年也在數字裝備推進過程中發揮著重要作用，製造部26歲的IE工程師汪展名就是其中一位。在數字裝備推進工作開始前，汪展名就先後被派往東風模衝成都工廠和20廠參加相關培訓。

東風模衝數字裝備推進期間，主管生產計劃模組的汪展名承擔了車間的培訓工作，從生產計劃下發到最後的報工入庫，整個環節無論有任何問題，汪展名都會耐心解答。

“以前製造部採用Excel表記錄生產資訊，計劃員只有進入物流資訊系統查詢庫存，才知道生產計劃是否正常執行。現在通過系統直接向車間下生產訂單，生產多少、什麼時候入庫、計劃是否完成都有詳細記錄，工作的便捷性和準確性相應提高。”汪展名說。

不僅如此，在全員共同努力下，東風模衝數字裝備部分推進成果還成為兄弟單位爭相學習的典範。今年11月，20廠、22廠、23廠就組織人員前來東風模衝學習ERP系統的容器管理功能。

“下一步我們還將進一步完善系統與生產間的適應性，提高系統終端使用者的操作水平。相信隨著數字裝備的普及，東風模衝的生產經營管理會越來越完善，企業競爭力也會進一步增強。”郭海濤說。

（周惠明 宋英）