一、順勢而為與其方法

李曌：過去十餘年你做出了1家上市公司，成功退出了4家公司，作為連續創業者你成功的機率非常高，你是怎麼做到的？

孫茳濤：有運氣和大時代的成分，也有自身努力的因素。一方面我們恰好在2001年切入到支付賽道，趕上了中國支付產業的大爆發，另一方面，我們在垂直領域紮根，不斷結合新技術、挖掘新的服務場景，積極地尋找新機會。我們是計算機專業背景為主的創業團隊，對網際網路有天生的親切感，再加上本身也從事網際網路工作，理解也比常人更深入一些。

當時我們在一家叫科利華的教育軟體集團工作，在給使用者提供服務的過程中發現，傳統的郵寄匯款沒辦法滿足使用者和公司線上收付款的需求，我們就想能否透過建立一套網際網路的收付款體系來解決，藉此機會我們進入了支付賽道。最開始做時代傑誠、酷信資訊用移動、聯通、電信、網通的簡訊、WAP通道做收付款，後來做神州付用話費充值卡的方式來做遊戲支付，再後來做錢袋寶進入到移動支付。

李曌：同樣是支付賽道，當時錢袋寶為何沒有選擇做聚合支付？最近也有一些做聚合支付的公司跑出來。

孫茳濤：當時的思考是，聚合支付在整個支付生態中提供的價值比較薄，夾在商家和支付寶、微信支付之間，上游受制於微信、支付寶給的價格，下游受制於同類公司報給商家的價格，一擠壓空間就很小了。最後為了競爭大家都不掙錢甚至虧錢，一條路就是拼融資，但融資補貼商家帶來的回報又特別不確定。至於C端使用者對誰來提供中間的跳轉服務就更不在意了，使用者幾乎沒有停留時間，哪怕積累再多使用者商業價值也有限。所以，就不太敢在這個領域投入太大。

李曌：你在觀察機會時，會用一些什麼樣的方法？

孫茳濤：一方面，對新鮮事物保持強烈的好奇心，去獲得一手的體驗和調研資訊，而不是持有偏見。比如年輕人為什麼喜歡泡泡瑪特、五道口的棗糕王為什麼排那麼長的隊、江小白一瓶十幾塊為什麼很多地方都能看到？大多數時候這些事物都和我們正在做的事無關，但當我們真正碰到相關事物時，我們能透過以往對其他領域的研究和思考，快速找到是否有借鑑的方法，這是一個很好的思維訓練方式。

另一方面，要去做實驗。網際網路產品要快速迭代，比如掌眾的第一代產品是一個程式設計師和產品經理花了兩週時間做出來的，這個產品只有文字連圖片都沒有就被推到市場。一旦驗證有使用者需求，就可以快速迭代版本，而不是非要一口氣做成精品再面市。很多時候，偽需求是比較容易發覺的，但弱需求是特別不容易發現的。所謂弱需求就是使用者可用可不用，一旦收錢或漲價就不用，一旦免費或便宜或補貼就用，這是需要測試的。

李曌：瞭解到你推崇快速試錯，小專案每次試錯成本在幾十萬左右，而你現在做的CBiBank光內部開發和合規工作就做了近三年，還投入了數千萬美金，是什麼使得你堅持超規模投入？

孫茳濤；快速迭代的方式適用於初創公司或一些特別新的機會，小公司必須節約地做好資金規劃，多做幾次實驗才有可能捕捉到那一次成功的機會。我們之所以敢於在這三年前下決心做並持續投入，本質上是我們看見了客戶樸素又顯而易見的需求——中小出海企業或國際貿易企業的境外結算。CBiIBank是一家網際網路國際銀行，我們利用新的技術在保證安全的前提下，為客戶節約境外結算的成本和時間，比如影片開戶而不是到境外見證、面籤後才能開戶，客戶從節約的成本中拿出1/3甚至1/5的錢付費給我們。這聽起來很簡單，但由於傳統金融機構的服務方式傳統，海外本土銀行缺乏專為海外客戶開發的線上服務流程，客戶遲遲得不到好的服務。除了需求真實地存在外，我們認為這個市場未來會持續增長。

李曌：雖然你們認為出海企業的結算市場會持續增長，但逆全球化趨勢也很明顯。

孫茳濤：去年和今年相當長一段時間，我個人也有很多擔憂，但最近幾個月發生了非常大的逆轉。去中國化並不容易，短時間在其他國家形成中國這麼穩定且高質量的供應鏈及生產能力是很難的。很多國家想將中國製造搬到東南亞、越南、印度等地，但疫情導致很多國家的工廠關閉，某種程度上反而助力中國，近幾個月中國的出口量資料不減反增。值得一提的是，由於文化和歷史，雖然美國想去中國化，但他們的許多工人已經不具備操作能力甚至沒有學習意願。

再加上，國際貿易摩擦讓中國企業意識到了潛在風險，疫情給了中國緩衝時間，可以利用這兩年時間提高產品品質和全球化競爭力。我對未來至少3-5年的中國出口貿易是比較樂觀的，中國國際貿易資料會繼續增長，中國作為世界工廠的地位不會被削弱反而會加強。

李曌：2B市場的目標客戶規模是怎樣的？

孫茳濤：根據國家海關和外匯管理局統計，2019年有過進口或出口企業大概有80多萬家，實際數字會更多一些，因為還有些小團隊是混合在一起的，沒有單獨註冊，總體客戶數量應該超過150萬家，我們現在服務的客戶連1%都不到。

二、價值厚度、專注與競爭力

李曌：CBiBank所在市場的競爭格局是怎樣的？

孫茳濤：一些成立較長時間的跨境支付公司，它們在中國境內擁有人民銀行頒發的跨境支付牌照，主要解決的是進出口企業資金的關於中國國境的跨境匯出和匯入，我們主要解決企業資金的全球化流通，是產業鏈上的不同環節，目前我們之間有很多合作，但不排除未來彼此往上下游相互滲透，會有一些交叉競爭。

李曌：這三年的時間，你們建立了哪些壁壘來與同行競爭？

孫茳濤：我們的時間和資金的投入都為我們建立了壁壘，主要有三方面。第一，我們已經在網際網路上搭建起了科技金融的牌照基礎。我們在美國拿了銀行和支付牌照，在澳洲和歐洲拿了支付牌照，去年還拿到了澳洲的保險和信託相關牌照。任何一家公司也需要花同樣的時間來申請這些牌照，且部分牌照已經過了申請黃金視窗，今後申請會有更大難度，或者不會再批新的牌照。第二，我們組建並加強了風控、合規相關的全球化團隊，這不僅是時間上的優勢，更是團隊管理上的巨大優勢。第三，透過不斷迭代，產品迭代及體驗提升，IT系統與合規性的配合度，系統的穩定性都具有領先性。

孫茳濤：如果僅僅做支付工具，不深入參與到產業環節中，價值就特別薄，很容易被替代，因為你無法與使用者建立更多的連結關係，就像共享單車只有區域優勢沒有網路效應，某種程度上也是一種工具，很容易被替代。這也是為什麼我們堅定將錢袋寶賣給美團這樣的大流量入口公司的原因，它能將支付融入到場景中，美團上6億的使用者已經超過一半在使用美團支付（就是錢袋寶），已經成為繼微信和支付寶後的第三大支付公司，這是在我們手上不可能實現的。

我思考過CBiBank可能有幾個風險，比如我們跑得太慢，被新舊競爭對手夾擊：後來的競爭對手超越我們，同時傳統銀行創新後，帶著品牌和客戶優勢切入這個賽道。

也有可能市場需求並沒不如我們判斷的持續增長，皮之不存毛將焉附，行業如果不增長，哪怕我們是行業龍頭，也無法成為超大規模企業。我們今天才邁出一小步，能做的是堅定地做我們相信的事，我們沒有水晶球，具體最後會長成什麼樣是很難預知的。

從居安思危的角度來看，在保證現有業務穩定增長的同時，增加有潛力業務的投入也有必要，比如今年我們會嘗試用移動網際網路技術去覆蓋其他國家的金融服務，切入本地市場機會；在中產階級的全球資產配置業務上，我們也在積極地籌備中。

李曌：如果未來要實現業務翻一番或指數級增長，你認為關鍵在哪裡？

孫茳濤：現在來看最主要有兩點，一是打磨產品，為客戶提供更極致的體驗；二是做好市場教育，讓這150萬個散落在各行各業的潛在客戶知道我們的存在。

李曌：去年你說自己重新理解了“專注”，過去是自認為專注但事實上並沒有形成強大的核心競爭力，那這次在經營CBiBank的時候你打算如何用“專注”來使得自己形成強大的核心競爭力？

孫茳濤：專注做好這個銀行，把根基搭建得很紮實。銀行原有的業務順序是存貸匯，存是最核心的，然後低風險的情況下貸出去產生利差，最會才是匯。我們從支付的角度切銀行業務，業務順序是匯存貸，先做收付款，幫企業解決結算問題。我們是一家網際網路銀行，也需要去思考流量入口在哪裡，匯款和收款業務對於我們的目標使用者而言是剛需，只要把這個需求服務好，使用者數量和粘性都會有很好地提升，之後再做延伸產品更會更順暢。

三、因為相信所以看見

李曌：你曾說想做一家偉大的公司，那要如何定義一家公司是否偉大？

孫茳濤：隨著年齡和閱歷的增長，人總想突破自己的歷史去做一些更有意義的事。我理解的偉大企業是在歷史的某個節點，你在某一方面承擔起時代的責任，雖然很多公司的偉大不會持久，但哪怕三年、兩年、一年甚至半年，你都是偉大的。比如螞蟻金服，雖然IPO受阻了甚至由於反壟斷而可能會被拆分，但它毫無疑問是一家不平凡的公司，它在這個時代改變了一批年輕人的生活和消費方式，也提供了一些嶄新的就業機會。

李曌：五源資本的合夥人張斐曾給我分享一個有意思的觀點，圍棋是一個19×19的有限棋盤，所以下棋的策略是先佈局然後撈實地，但如果把棋盤變成無限的，你就要不斷佈局，無限推遲撈實地。要持久地做一家偉大的公司，我感覺道理是類似的。如果以無限棋盤的思路來思考現在的業務，你的心態會發生什麼變化？

孫江濤：這是兩種完全不同的打法，棋盤有限的時候你必須先佔住關鍵位置。某種程度上，我還沒有那麼大的勇氣去搏一件那麼大的事，這和創始人的性格有很大關係，我還需要再走一走，看我是不是有機會或在踮起腳尖能夠到的範圍去承擔更大的使命，比如在人民幣全球化的願景上去發揮自己的價值。

李曌：這讓我聯想到賺錢的和值錢的這兩類公司，有沒有可能把一個賺錢的公司變成一個值錢的公司？

孫茳濤：這肯定是有矛盾的，棋手的思維方式不一樣，最終結果會千差萬別，但有時時代的突變會將一個使命壓到了一個工匠身上，他如果承擔起來，可能就成為了一家偉大的公司。前年我去美國時和Zoom創始人袁徵有過一次交流，他想把產品做到細緻，帶著團隊快快樂樂的工作，但最近的疫情有可能讓Zoom成為一家偉大的公司。而有一些人譬如王興、黃崢，一開始就在用無限棋盤的思維做事，切入點不同但殊途同歸。如果非要類比，我會覺得我和Zoom的創始人有點像，踏實本分地做好手中的事，如果有能讓公司實現爆發式增長的機會就抓住，如果沒有，我就在細分領域做好我的工匠。

李曌：我越來越相信是時代造就了英雄，我們過去認為偉人們給我們開啟了一個新時代，比如科學家、思想家、革命家，但仔細想你會發現他們解決的是那個時代最重要的問題，如果不是他來解決，總會有其他人解決，如果沒到這個時間節點，這個人不會出現。

孫茳濤：我也很認可一句話，叫做“任何人的個人努力在時代大潮面前都會顯得微不足道”，順勢而為就會順風順水，逆勢而為往往一事無成。

李曌：你在學習佛法，也在禪修，這對於你管控自己的慾望以及企業經營有哪些影響或啟發？

孫茳濤：將佛法、禪修的道理與生活工作結合好是很艱難的，我自己沒有融合得特別好。我能看到融合得比較好的是稻盛和夫，他也談及融合需要一個過程。國內有不少企業推崇稻盛哲學來管理企業，但我反覆研究過幾次，認為稻盛和夫講得對，但應用到企業管理時很難，也不是所有型別的企業都能應用自如，所以管理上我會更務實。比如他說所有人要奉獻和利他，要拼搏，踏踏實實做好本分工作。如果按他的思路去生活和工作，一定會收穫好的和快樂的人生，只要運氣不那麼差，錢財和名譽是自然而然的結果。但現實中大家都有很多的壓力，你讓他先奉獻再收穫就會很難，大多數時候人們會先取再給而不是先給再取。

李曌：要大家先給再取是需要公司願景驅動的，你最近常對團隊講的一句話是什麼？

孫茳濤：經常講我對CBiBank業務的理解。我很認可服務好出海企業支付及個人全球資產配製的賽道，如果方向和邏輯是對的，那我們再跑得快一點，結果必然是成功的。在過程當中肯定有很多艱難險阻，大家要反覆要問自己是否真的認可這個方向和邏輯，如果不認可可以選擇離開，如果認可就要克服挑戰想辦法解決問題。我過去的經驗告訴我很多事都是幹出來的，一開始不是所有人都相信，但你先幹著，幹著幹著就信了，結果也就自然而然的出來了。

李曌：因為相信所以看見。

孫茳濤：我原來不太認可這一點，但是這些年慢慢認可了。早年我會更唯物，而現在越來越唯心。我理解的唯心不是簡單地以意識為主導，而是心力——更強調意識的強度，只要你足夠專注，無論什麼事都會由於你的思考發生改變。比如靈感是最粗淺的心力表現，當你心無旁騖、專心致志時，靈感就會跳躍而出。

李曌：免疫系統也是同樣的道理，往往你覺得自己會生病，就會真的生病。

孫茳濤：只要你強大而有力的心靈堅信不疑，無論什麼事都能即刻發生，是你的想法讓你虛弱或強壯。拿錯病歷的兩個人會因為相信而得到完全不同的結果，一個身患癌症拿到的是健康的診斷結果，一個健康的人拿到的是癌症的診斷結果，一個月後前者康復了，後者卻死掉了，這種事情真是發生過。

李曌：我有一點不明白，佛家有個觀點是一切世間法皆佛法，但如你之前所說佛法與世間法融合非常難，為什麼？

孫茳濤：本質上這兩者是一樣的，並不衝突。但佛教講究過程，如果你的心是不定的，就沒有辦法真正意義上地在世間修行，你會被各種各樣的事物牽引。比如你看到一個投資機會，沒投進去很鬱悶，有一些機會投進去了，又覺得投少了很鬱悶，投錯虧了錢也很鬱悶，所有事情都是糾結的，你很難快樂。

所以修行者要找到適合自己的修行方法，持久不斷地拿出足夠多的時間去修煉，修到一定程度有突破後，再用世間萬事萬物去驗證修行，這就好比練得一身好武藝後再找對手切磋。那時你在世間做事就可以一心不亂，該做生意做生意，該炒股炒股，虧了賺了都很平靜。

李曌：不被外物影響很多時候就能看到事物的本質，也能夠堅持，讓我想起王興常說的“對未來越有信心，對當下越有耐心”，這也是心定的一種表現。

孫茳濤：每個人的起點都不同，有些人的心態和思維方式是原生家庭帶來的，有些人是在事上練出來的，王興是兩者都有。早期時前者起到了更大的作用，好的經濟條件讓他更傾向於去找本質的東西，不被生活羈絆，不易被外界牽著走，這也讓他更容易看到事物的本質。

李曌：我不是佛教徒，但不妨礙我認可佛學的一些觀點，比如痛苦都來自於對自我的誤解，其實連自我都是虛幻不存在的，你的痛苦也是虛幻的。

孫茳濤：佛法從另一個維度告訴我們世間的道理，比如一切皆虛幻，覺醒的力量是巨大的，這些我也很認可。我們很有可能就生活在Matrix裡，如果沒有一些方法來幫助我們發現自己的處境，我們就會一直活在其中，就如《駭客帝國》裡 Morpheus給Neo的紅色和藍色藥丸，只有選擇藍色藥丸你才能回到現實世界，而不是在虛擬世界裡。覺醒的人看我們就像我們看遊戲裡的NPC一樣。

歷代那麼多突破了束縛的成就者，他們用親身經歷向我們講述著同一個宇宙真相，而這個真相與我們感覺到的和肉眼看到的完全不一樣。這些成就者生活在不同年代和背景，很難夥同來騙我們，如果他們說的是真的，我們再回頭來看那些我們認為堅不可摧的所謂真實，在另外一個層面上就是虛幻的，自我也包含在其中。