12月6日，生鮮電商吉及鮮CEO臺璐陽宣佈公司融資失敗，將進行大規模裁員、關倉。根據《晚點LatePost》整理的臺璐陽內部講話可知，生鮮電商融資已經進入了寒冬：

“過去三個月我們見了近100多位投資人，但是到目前，我們還是沒有完成這輪融資。”

一句話，資金鍊斷裂將成為壓倒吉及鮮的最後一根稻草。在生鮮行業，融資難成為越來越普遍的難題，此前的呆蘿蔔、鮮來多等頻頻暴雷，都是倒在了資本的門檻外面。

1、覆盤生鮮電商的生死棋局

在生鮮電商的“死亡名單”上，除了剛才提到的三家，還有杭州鮮生友、易果生鮮下屬安鮮達、迷你生鮮、本來便利網、壹桌網、果實幫等。目前，即使在市場上活下來的商家，也沒有催生出全國性的生鮮電商平臺，那生鮮電商企業為何會頻頻“死亡”呢？

首先，資金鍊斷裂是生鮮電商平臺在發展路上死亡的一個主要原因。

以呆蘿蔔為例，一度在業界被普遍看好，今年還在胡潤研究院釋出的《2019二季度胡潤中國潛力獨角獸》中位列“二季度新發現13家潛力獨角獸企業”之一，但因為盲目擴張，瘋狂開店，很快就因為後續資金跟不上而關店了。

呆蘿蔔一直通過先加盟、後回收並直管的方式迅速將門店規模做大，實現“三年開店千家”的搶眼業績。但在這一過程中，把補貼燒錢的壓力轉嫁給了加盟商，致使呆蘿蔔在資本的道路上一直裸奔。

可以說，在資本路上裸奔是跑得越快，死得越快。而以資本的敏銳嗅覺來看，已經顯露敗像的呆蘿蔔自然不太可能再得到融資了，其發展模式造成的資金鍊斷裂坑大到沒法去填。

其次，供應鏈薄弱是造成生鮮電商半途死亡的另一重要原因。

以本來便利網為例，因為供應鏈把控出現了問題，造成了最終的商業敗局。

本來便利網的O2O模式想通過手機APP，為使用者尋找到附近合作的便利店，讓使用者選擇商品下單後，便利店在1小時內將商品送到使用者手上，但實際操作中出現了配送不及時、流通成本高昂等供應鏈困境，結果還是輸在了最後一公里。

生鮮電商的關鍵在於“鮮”，沒有全產業鏈的整合能力很難笑到最後。相比果蔬，生鮮在產業鏈條中限於生鮮易腐爛、地域性強、價格敏感度高等特性的高額流通成本是行業痛點的集中反應，很難徹底打通通向消費者的最後一公里。

最後，重模式運營導致持續虧損是生鮮電商出現死亡的又一原因。

當前，在生鮮領域主要有以自建採購、倉儲、物流為標誌的重模式和以匹配附近食材配送商及餐廳需求的輕模式兩種模式，前者容易產生虧空過大問題，後者容易形成供應鏈困境，比如本來便利網的死亡。

以壹桌網為例，不少使用者對其配送業務表示讚賞，稱其配送和售後很貼心，但是因為自建倉儲物流運營成本過高，導致訂單收入反補不可持續，最終徹底倒下，暴露出生鮮電商重模式經營的模式困境。

實際上，壹桌網重模式道路的失敗也表明網際網路的規模打法並不一定是無往而不勝的，生鮮電商的未來需要結合各自特點進行升級才能走得通。

在行業陰霾中，也有人成功突圍。比如阿里系的天貓生鮮、盒馬鮮生，騰訊系的每日優鮮、永輝超市，以及順豐優選等。其中，有頭部玩家資本加持的還在奔跑，這與其他存活下來的商家形成了明顯對比。

另外一些生鮮電商的突圍是通過對自身展開一定的升級實現的。以美菜為例，選擇的也是重資產模式，但尋找了類似批發商一樣的銷售檔口，作為一個進行突破的切口，使得中間環節更少，利潤空間相應更高。畢竟，to B端業務對於生鮮電商來說顯然比直接觸及消費者更容易。

可以說，類似美菜的商家突圍，至少能夠說明生鮮電商行業的市場前景還是值得期待的。簡單來講，就是從市場潛力來看，生鮮也是一條不錯賽道。具體如下：

➤ 第一，市場前景巨大。據中中國產業資訊網及國家統計局資料，2018年生鮮市場規模為5.31萬億元；此外，僅就生鮮電商市場而言，艾瑞《2018年中國生鮮電商行業消費洞察報告》和中商產業研究院《2018-2023年中國生鮮電商市場規模及發展前景分析報告》顯示，預計2020年生鮮電商滲透率將突破21.7%，市場交易規模突破3100億元。

➤ 第二，生鮮的剛需、高頻、短消費半徑等表明該賽道相對商業變現容易。順豐優選前CEO崔曉琦曾說，生鮮電商中“高需求、高頻次”是優勢。市場空間的廣闊，再加上生鮮本身高頻、高復購率，能夠讓企業和消費者頻繁互動，一旦壟斷流量入口就能獲得巨大商業變現，這也是生鮮行業被看好的重要原因。

可以說，生鮮電商市場的未來仍然是值得期待的。而要想不在死亡名單上榜，升級是生鮮電商發展的趨勢。目前，生鮮電商已經開始洗牌，商家及其玩法的升級進化卻才剛剛開始。

2、生鮮電商發展難點：產業鏈突破

生鮮電商的發展，從行業特性來說就面臨巨大挑戰。首先，生鮮電商因為配送問題，對供應鏈的要求其實更高。很多商家在生鮮賽道上死亡的直接原因往往是供應鏈薄弱。

此外，生鮮產品相比其他日常消費品，由於氣候和地域差異造成的特性非常明顯，包括易腐爛、季節性強、消費彈性係數小等，這其實最終都給生鮮供應鏈提出了高難度的要求。

總體而言，生鮮電商供應鏈問題涉及到上下游產業，要想解決，最終還是要解決上下游產業鏈的問題。

根據前瞻產業研究院《2018-2023年中國冷鏈物流行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》可知，生鮮產品供應具有鏈條長、流通環節多等弊端，再加上生鮮冷藏運輸基礎設施落後等因素的影響，導致生鮮運輸的損耗率極高，可以說整個上中下游都存在自身不足：

首先，上游主要負責產品採購，但生產分散，導致生鮮產品很難被集中、精準、及時採購；

其次，中游主要是生鮮的運輸流通，其中冷鏈物流建設是核心，但規模小，層級多、損耗大；

最後，下游主要面對消費者，一方面消費需求多元化，另一方面傳統農貿市場仍佔據大份額。

而中商情報網釋出的《2018年中國生鮮供應鏈行業發展前景研究報告》顯示，消費者追求更新鮮、更高品質的食物，其中生鮮類產品受到歡迎，但生鮮供應鏈尚未實現上游的原材料、中間的冷鏈運輸環節、終端的消費市場的產業鏈條的整合。

因此，未來，產業鏈條薄弱問題將成為生鮮行業發展不得不面對的核心難題。每日優鮮創始人兼CEO徐正也談及此問題，“生鮮電商一開始的門檻是規模化和執行力，後期就是供應鏈。” 甚至可以說，生鮮行業的終極之戰將會是來自整合供應鏈條的升級競爭。

以美菜為例，能夠避免死亡就離不開構建起供應鏈的核心壁壘，最終實現B端服務的精細化。首先，美菜做到了對上游即採購端的嚴格控品，從源頭開始標準化；其次，美菜縮短供應鏈層級，在B2B模式下，打通了買賣雙方中間通道；最後，美菜在物流環節進行了重資產重運營，通過自建物流配送，建設冷鏈物流體系，從而把控了供應品質。

當前來看，生鮮電商要完成供應鏈條的整合，推動產業向前發展，就需要對症下藥，在上中下游同時發力、多措並舉：

第一，對上游進行生產的集約化、標準化，對上游環節進行直接對接乃至整合吸納。

第二，針對中游多層次難題，特別是提高冷鏈物流技術升級保障問題，進行物流、倉儲等重投入建設，同時加大對現有資源的整合，提高整體利用效率。

第三，針對下游消費多元化和市場份額擴大問題，開展多渠道建設，利用數字化通過線上線下進行精準的需求匹配，並建立超市社群等形式的售賣點，進一步擠佔市場。

同時，阿里、京東等巨頭入局競爭，紛紛不斷加碼供應鏈及物流等基礎建設投資，也從側面表明供應鏈的佈局和競爭也越來越深。未來，這一輪佈局將迎來爆發式增長，其中供應鏈的完善及打通會是競爭致勝的焦點。

3、生鮮電商的升級：定位＋方法

就生鮮電商行業來說，頭部玩家都在迅速擴張搶佔市場，其中包括每日優鮮的前置倉數量在過去兩年一直加速增長，順豐開始依託強大物流打通線上線下的直供渠道，天貓則整合千家品牌商、生產商、銷售商，打造一站式服務模式等，從不同方面意圖貫通整個產業鏈條。

以每日優鮮為例，其多年來探索的前置倉可以說是行業的熱詞。在當前生鮮零售行業，主要大中型超市、社群生鮮店、社群團購、前置倉這樣幾種模式，每日優鮮首先在SKU上做減法，通過在使用者身邊建一個倉庫即前置倉，從而解決了面向消費者一端的供應鏈效率難題。

但是，資本的擴張考慮風口，不考慮行業的難點。當前生鮮電商行業一方面是阿里騰訊等巨頭入局加碼冷鏈物流和生鮮供應鏈投資，搶先佈局全產業鏈資源和全渠道資源，另一方面一大批中小型企業或倒閉或被併購。因此整個行業的競爭已經從區域性為主過渡到全產業鏈為主的深層次階段。

總的來看，生鮮電商發展到行業的瓶頸期，大中小公司都有自己的優勢和不足，而在競爭中因為行業特性造成的供應鏈條痛點，表明生鮮電商的升級最終會是基於供應鏈條整合和升級的全產業鏈的進化，其中全產業鏈的效率或者平均成本控制成為關鍵點。

具體來說，未來升級進化一方面是通過上游即生產端的對接，提高中游效率，為下游提供精準高效服務，一方面則是通過下游即使用者訂單端的需求倒逼，推動中游提高效率，上游進行規模化生產和採買，本質上還是連線產業，進行產業鏈條的整合，只不過生鮮電商對全產業鏈效率要求更高。

比較之下，對於中小型企業來說，巨頭公司的入局率先在規模上、資金上進行了碾壓，但中小型公司具有模式靈活騰挪的優勢，同時零售最終要面對人的複雜性和需求的多元性，而中小公司在面向消費者的終端上更加成熟，因此升級的通道並沒有被堵死。

總之，生鮮電商洗牌大環境下，大中小公司的升級方法可以根據自身特點進行匹配：

第一，對於大公司或平臺來說，要把控好供應鏈條中的損耗率，建構自有全產業鏈。

具體而言，大公司一方面要優化獨佔性的供應鏈資源，另一方面要投資完善其他環節，以併購、新增、修補的方式補短板，最終獲得全產業鏈的增溢利潤。

第二，對中小公司來說，要從產品、渠道進行服務升級，獲得被併購或者主動聯合的主動權。

一方面可以嘗試從生鮮擴充到食品、家居日用等同樣高頻的快銷品類，在供給側、渠道和商品上都進行豐富化；另一方面，可以在密集佈局“小區”式的居住結構周圍，搶佔空白的市場增量，同時擠壓農貿市場的市場存量。

最後，中小公司依靠自身優勢，可以選擇進行同層次的聯合，共同面對市場風險；也可以選擇融入大公司或平臺，獲得全產業鏈和全渠道方面的整體優勢，最終藉助升級。

第三，就生鮮電商賽道來說，企業升級可以從以下兩點進行發力：

其一，要注意打造規模，商業的一切都將向流通成本更低的方向變化，規模是前提；

其二，要佈局全產業鏈，規模打法不是萬能的，規模擴大到一定程度，如果沒有全產業鏈支援，收益與損失成正比。

第四，生鮮電商的升級要加速數字化和智慧化改造。

面對網際網路加速和數字技術擴張，要抓住打通產業環節和壓縮中間環節兩大抓手，進行產業網際網路建構。

生鮮電商行業近幾年的沉沉浮浮，玩家的進入和退出，多多少少都在推動著行業基礎設施的日益完善，比如支付、冷鏈物流等。但是生鮮行業在其特殊性、龐大煩雜的市場狀態下，供應鏈的效率提升將是未來生鮮電商的核心使命，而生鮮供應鏈通過技術和數字化的改造提升之路，也可為其他行業供應鏈改造有所啟示：

✔ 1、各類創新企業通過智慧化、技術化改造，推動傳統行業發展，始終不能脫離商業本性，尤其是在中國商業環境變革之際，一切商業都進入提升效率的“慢”狀態下，之前靠大量補貼猛打猛扎的策略慢慢會失效。堅持生意本性，重視現金流，始終以使用者為核心，穩步推進，或將是未來企業經營主流之道。

✔ 2、供應鏈的改造提升，需要尋找最優解決路徑，找到產業鏈的鏈主地位，通過交易、saas、服務和技術等綜合去施加行業影響力，這也將是未來各大傳統行業產業鏈提升的主要途徑。

✔ 3、在產業網際網路的持續滲透和影響下，各行業中小企業需要有積極擁抱智慧化改造的心態，在成本可控的情況下，積極推動企業數字化變革。未來一切商業將數字化，不擁抱趨勢或者遲擁抱的企業，日子將越來越困難。

✔ 4、消費網際網路時代，創業者進來的理念動不動就是顛覆傳統傳統。產業網際網路時代，需要的不是顛覆，而是行業敬畏之心，聯合傳統產業老兵“共建”，存在即有其合理性，需要整合更大產業鏈資源，同力提高產業效率。