孫巨集斌曾是聯想創始人柳傳志的得力幹 將，因為在聯想進行了大刀闊斧的改革措施， 並且效果顯著，所以得到了柳傳志的信任與支 持。1994年，孫巨集斌拿著柳傳志借給他的50萬 元獨自創業，建立了順馳地產。

孫巨集斌憑藉其步步為營的競爭策略，使順 馳得到了迅猛發展，從2003年40億元銷售額， 到2004年百億元銷售額，一年之內，增長了 250%。2003年9月到2004年9月的一年時間裡， 順馳先後進入12個城市，獲得的土地超過5000 畝，購地資金近70億元。2004年9月份，順馳 宣稱自己擁有800萬平方米的土地儲備，傲視同行。

就這樣，順馳像一隻猛虎一樣凶光畢露， 借勢下山。而孫巨集斌這個坐在虎背上的人在心 裡盤算的是：超過王石領導的萬科，坐上中國 地產首席。因此，當年孫巨集斌還訂下了公司未 來5年的雄心大略，組建了順馳集團四大板 塊：北京板塊、長三角板塊（蘇、滬、杭）、 中西部板塊（以武漢為中心）和天津板塊。他 要分割中國“版圖”，一塊一塊地蠶食市場， 獲取順馳持續快速的發展空間。孫巨集斌還揚言 順馳集團在未來5年，將成為中國年銷售額500 億元的房地產企業，3至5年內，順馳要做全國 第一，如果快的話，就是3年。

這一切似乎來得太突然，順馳的天空在 2005年忽然陰雲密佈，危機四伏。巨集觀調控下 的房地產市場萬馬齊喑，原本快速擴張而問題 重重的順馳，終於開始品嚐惡果。首先是資金 不足，隨後是出賣專案，做減法，退出上海， 孫巨集斌就這樣眼巴巴地看著自己的“江山”成 片成片的“淪喪”，而自己卻無能為力。

到了2006年，突然曝出訊息，順馳被路勁 基建收購。2006年9月5日，香港路勁基建與順 馳正式簽署協議，以12.8億元換取順馳55%的 股權，孫巨集斌對路勁基建董事局主席單偉豹 說：“你買了個便宜貨。”就這樣，孫巨集斌帶 領順馳用了十年的時間攀上了事業的頂峰，卻 只用了不到兩年時間，就捆著順馳一同跌入到 業界谷底，著實讓人錯愕、惋惜。

順馳的突然消亡，有它必然的原因，主要 有三點：擴張速度過快，資金跟不上，人才跟不上。這三點有著密不可分的關聯和因果關 系。而資金跟不上則是導致順馳被賤賣的最直 接原因。孫巨集斌的資金理論是：從現金到現金，最快的速度拿地，最快的速度蓋房、賣 房、回款。

根據當時情況，土地款可以分批付，可以 快速滾動開發。在市場形勢好的時候，順馳沒 有問題，但是在市場形勢發生變化時，順馳卻 顯得毫無抗風險能力，稍微一點風雪，順馳就 陷入了“絕收”的境地。如果孫巨集斌能夠有效 防範資金的短缺，即使順馳速度上擴張過快， 也可把危機“消化”、“溶解”。

私營公司裡的資金可以分為固定資金和流 動資金兩類。用於土地、建築物、機械裝置等 固定資產的資金是固定資金；用於購買或儲存 原材料、在製品和成品的資金是流動資金。

私營公司為了避免流動資金的短缺，應密 切注意以下幾個方面的流動資金被佔用的情 況。

（1）原材料。

購進原材料時要掌握最低需要量，對定額 分配的原材料要保證必要的存貨儲備。一方面 要保證購進原材料所必需的流動資金；另一方 面，流動資金不能被不必需的原材料存貨佔 用，以免出現本來可以避免的現金短缺狀況。

（2）在製品。

在製品是指在生產流程中正在製造、加 工、裝配尚未完成入庫的半成品。

①合理核定在製品的儲備定額。避免在制 品的超定額儲存，提高生產的連續性和均衡 性，是私營公司加速在製品流動，減少佔用資 金的一項措施。

②轉入計劃外特殊任務。有些私營公司在 接受計劃外的訂貨合同後，便中斷正常生產線 的作業，轉向臨時插入的其他產品，這種做法 會增加佔用的資金，要儘量避免。正常情況 下，應該首先完成手頭原有合同的生產任務， 然後再安排計劃外的特殊任務。許多私營公司 就是因為隨意中斷常規產品的生產，去突擊計 劃外的任務而出現現金危機的。

（3）成品。

某機械生產私營公司在市場疲軟、產品滯 銷、沒有接到任何新的訂貨合同的情況下，仍 按過去旺季時的做法安排生產，持續投料生產 其滯銷的變壓器。結果，給公司帶來了現金風 險隱患。

鑑於這樣的教訓，對於成品生產管理，私 營公司要做到以下幾點。

①認真計算成品的最低存量；

②千方百計不積壓成品；

合同生產的產品，完成後遲遲發不了貨，經營 者就要親自檢查糾正，因為積壓大量製成品是 產生現金危機的重要原因。

惠普正處於危急關頭，至關重要的是我們 要保持那些使惠普變得偉大的、有價值的東西。同時，我們必須重新激起創業的精神…… 我們必須有一種真切的緊迫感、一份競爭的精 神、一個想贏的願望。

——卡莉·菲奧瑞娜