企業在不同的發展階段，需要實現不同的目的，因此制定的戰略也是不同的，戰略就是在正確的階段，做正確的事。企業戰略上最容易犯的錯誤，就是跨階段做事，本來在第三階段做的事，在第一階段就做了，可能事沒有錯，但是階段錯了，戰略就錯了，因為戰略一定要匹配企業發展階段的。

企業如人，是由小到大，一點點發展起來的，要把心安住在當下的主要矛盾，一點點突破，不能試圖一口吃成個胖子。

企業戰略版圖由產品和服務組成的，企業戰略發展的過程，就是產品和服務不斷擴大的過程，根據產品與服務，由小到大、由少到多的發展規律，我們可以把企業的戰略分為三個階段：點、線、面。這是客觀的發展規律，企業的主觀發展意志，只有遵循客觀發展規律才能取得可持續發展。

這三個階段就是企業發展的節奏，踩準節奏才能奏出經營的美妙旋律。

做點：聚焦一個產品，做出規模化的銷量

這是小微企業階段，而不特指創業階段，只要企業沒有把一個產品做出規模化銷量，沒有做成品類領導者，即使企業做了10年、20年，本質上還是處於這個階段。

這個階段的戰略就是：做點戰略，關鍵詞就是聚焦，把精力與資源聚焦到一款產品上，把產品做成規模化的銷量。

做點階段要遵循壓強原則，把受力面積搞的小小的，把作用力搞的大大的，才能讓壓強最大。

做點階段就是一個尋找有效的突破點和切入點的過程，這個切入點一定要足夠的小。任正非說：我知道我們沒有那麼多力量，就把力量縮窄，縮到窄窄的一點點，往裡面進攻，一點點進攻就開始有成功、有積累，我們覺得這種針尖式的壓強原則是有效的，所以我們聚焦在這個口上。

要在企業資金被耗光之前，找到一個正確的突破點，可以產生現金流的突破點，才能保證企業活下去。

做線：關聯延伸，做出兩個以上的品類冠軍

一旦把一個產品做成規模化的銷量，做成品類冠軍，企業就有了穩定的現金流，有了不錯的利潤，這個時候就可以進入第二個階段，進行產品線的擴張。

當然這裡的產品線擴張，不能是機會導向的盲目過程，而必須是戰略導向的關聯延伸，擴張的目的不僅僅是為了擴大企業的收入和利潤，更為了謀取在某個價值領域的戰略地位，是為了持續完善顧客服務，搶佔戰略制高點。

延伸的邏輯，要麼是縱向延伸，沿著產業鏈的邏輯往上下游延伸；要麼是橫向延伸，沿著同一個客戶群體，圍繞一種生活方式進行延伸

這個階段的擴張是非常危險的，如果盲目的跨界到一個陌生的領域，有可能會把前面賺的錢都耗在裡面，然後慢慢把企業血液耗光，牽連第一個階段辛辛苦苦做出來的成績。

最佳的狀態是沿著特定的戰略主線進行延伸，開發出能夯實戰略地位的第二個產品，並將其做成品類冠軍。

做面：完善商業生態，做成產業領導者

第三階段的企業經營是做面的階段，進入戰略佈局的階段，這個階段的戰略要形成自己清晰的事業理論、戰略主線。圍繞戰略主線進行上下延伸、左右延伸，以形成一個完整的商業生態。

這個商業生態，需要不斷為未來埋下伏筆，既要吃著碗裡的，想著鍋裡的，還要種著田裡的。也就是說企業經營者既要活在當下，也要不斷為未來播下種子，不斷完善企業的產業格局，不斷警惕未來可能會出生的顛覆性力量。

這個階段的經營，企業既可以自己做，也可以用投資的方式去做，反正目的是為了構建產業護城河，做成產業領導者。這個階段的經營，與其是說經營企業，不如說是經營產業的，是站在產業的高度去做佈局，為產業做擔當和代言。

上對三個階段的經營做了概述，當然點、線、面三個階段是抽象的描述，對有些企業可能是四個階段、五個階段，但偏離不了點、線、面的節奏。

下面通過幾個案例來說明一下這三個階段的經營。

第一個案例：魯花。魯花的戰略路線圖可以簡單的劃分為：做點的階段就是聚焦做花生油，把花生油品類做成品類冠軍；第二階段由油延伸到調味品領域，以醬油為第二階段的主打產品，這算是關聯延伸；第三階段擴張到整個廚房領域，佈局糧油米麵業務，圍繞顧客廚房的一切用品進行佈局，最終的戰略企業是用魯花佔領顧客的廚房。

第二個案例：方太。方太第一個階段做點的階段是聚焦做油煙機；第二階段做線的階段，自然延伸到燃氣灶、消毒櫃；第三階段，圍繞消費者的烹飪生活方式，提供整體廚房用具，持續開發蒸箱、烤箱、水槽式洗碗機等產品，並且加上整合設計的服務。

第三個案例：阿里巴巴。阿里第一個階段是專注做B2B電商，通過中國供應商這個盈利產品讓企業獲得了第一階段的生存；第二階段是從B2B電商延伸到C2C電商（淘寶）、B2C電商（天貓），並圍繞電商開發了支付寶這個電商配套服務；第三階段做電商生態以及新零售，圍繞零售的基礎設施提供線上線下的整體服務（盒馬鮮生、支付寶、菜鳥、新浪微博、優酷、UC等）。