副產品
說句實話，現在讀這本書叫做《九敗一勝 美團創始人王興創業十年》的書，還真有點現實的困難。這本書出版於2014年8月，記錄美團網創始人王興創業10年的經歷，定價42元，估計印量不大，現在電子書因為版權問題下架，而實體書在電商渠道居然被炒到240元左右一本。
王興之所以被很多人熟知，也是因為他的連續創業經歷，從校內網到飯否網，再到美團網，因此書名取做《九敗一勝》以反映這段相對不易的創業經歷。但在2011年，中信出版社翻譯出版了優衣庫創始人柳井正創業經歷的書籍，書名叫做《一勝九敗》，讓人很容易搞混這兩本書，更有意思的是書籍封面的標題採用了豎版設計，更讓人不容易搞清楚這本書的書名到底怎麼唸了，估計是作者和出版社可能有點信心不足，想蹭一蹭另外一部書的人氣？
2015年，美團網和福斯點評合併，外部人稱"新美大"。2018年9月20日，公司以"美團點評"的名稱在港交所上市，開盤價72.9元，比發行價上漲5.65%。2019年初，股價最低下跌至40元左右，接著美團在二季度和三季度接連實現盈利，股價最高回升至107元左右，市值高達6000億港幣。在很多關於網際網路的商業評論中，都提到美團的未來是取代百度，成為和阿里、騰訊比肩的偉大的網際網路公司，將來中國網際網路的三巨頭不再是BAT，而是ATM。
最近在看美團的財報和相關資料。在雪球社群，關於美團和拼多多的討論中，有大V發帖說，雖然美團的市值現在比較高，但是在他看來僅美團的團隊就值1000億的市值。這讓我在讀美團招股說明書和財報的同時，對於美團的發展過程和團隊也產生了巨大的興趣，作為快速成長的知名企業，儘管有很多媒體曝光的機會，但是都不全面，幸好還有這本書可以給我們更為系統的提供2014年以前關於王興和美團的創業經歷。
所以說，這篇類似讀後感的文章，算是我認識美團和分析美團財報的副產品。
關於王興本人
王興本科是在清華讀的，然後出國留學，在2003年底中斷了在美國博士學業回國創業，他的父親在福建經營著一家中等規模水泥廠，家裡不差錢，儘管他不依靠家裡給予經濟支援，創業啟動資金也是自己積攢的獎學金，但是客觀來講，他和很多人相比，沒有太大的經濟壓力，良好的家庭條件也幫助他形成了健康的金錢觀，這也是支撐他進行連續創業的良好的客觀條件。
王興在經歷兩次"起大早、趕晚集"的創業失敗後，也為他贏得良好的聲譽，甚至在公眾的眼中，他是一個有著悲情形象的極客。後來，在創辦美團並在競爭中迅速發展的並贏得競爭過程中，又成為眾人眼中學習能力極強，具備超前戰略眼光和管理能力的企業家。這些特點融合在一起，最終，王興成為網際網路業界一個集極客、理工男、邏輯思維、戰略眼光等特點為一身的獨特存在。
但是，在另外一群的眼中，王興卻又是另外一個形象。在他的第二個創業專案飯否網恢復服務後，他成為這個網站擁有粉絲最多的大V,平均每天發3-5條資訊，內容五花八門，也反映出他的涉獵廣泛和熱愛思考。前兩天，王興還在飯否上調侃中國三大視訊網站--騰訊、優酷、愛奇藝，建議不要在合稱上爭先後，而是合稱為"愛優騰"，起碼還和"哎呀疼"諧音。其中透出的幽默感和特殊的趣味也非常有意思。
關於創業團隊
校內網和飯否網的創業團隊基本上是王興的高中同學、大學同學、學弟等，靠著同窗的友情凝聚在一起。
其間因為創業失敗，人員來來往往，最終這些人又匯聚在美團，成為美團網的創業團隊。這裡麵包括大學同學，一起創辦校內網，現任美團網聯合創始人、高階副Quattroporte的王慧文；大學學弟，一起創辦飯否網，現任美團聯合創始人、高階副Quattroporte的穆榮均；中學同學，一起創辦校內網，現任美團高階副Quattroporte的陳亮；中學同學，一起創辦校內網，曾負責美團HR和PR的賴斌強等很多人。
最近兩年，網上也有傳因王興重用同學導致美團內部出現幫派從而排擠走很多功臣，比如幫助美團在千團大戰中建立競爭優勢的幹嘉偉等人，這些訊息即使公司內部人也很難去證實真偽，但是又有陰謀論和政治鬥爭的戲份，因此在網上也有很多人相信。實際上，一方面期望一個公司完全沒有政治鬥爭根本不可能，另一方面是一個大型公司中出現個別關鍵人員的流動也很正常。因此，只要核心創業團隊基本穩定，變化不大，就基本說明公司的內部文化問題不大，而網上的傳言可能可信度不高。
在書中，作者李志剛詳細的描述了一個細節，從側面證明了王興的人品，同時也說明了他們這些同學之間其實存在著極強的信任關係。因為美團其實是飯否關閉期間為了穩定團隊做的一個專案，而王慧文、陳亮、賴斌強在校內網賣掉後先是旅遊或者休息，然後三個人創辦了淘房網，在千團大戰的競爭壓力下，因為王興的邀請，他們將自己的創業專案賣給58同城加入美團。
由於業務繁忙，不論是勞動合同還是股權協議都是幾個月後簽訂的。在他們加入後，阿里巴巴準備投資美團，在做投資人盡職調查時，和王慧文發生了一段對話：
投資人：你知道你在美團網股份嗎？
王慧文：我大概是知道。
投資人：你們籤協議了嗎？
王慧文：沒有。
投資人：你不擔心嗎？
王慧文說：不擔心，這（我的股份）是王興親口告訴我的。他說有就有，我相信他。
李志剛 《九敗一勝 美團創始人王興創業十年》北京聯合出版公司
李志剛在書中將這種信任關係的存在歸結為王興自發的意識到並且遵守"契約精神"而產生的，我覺得是非常準確的，而正是這種契約精神的存在形成了信任關係和統合力，在當時及公司上市前都會維持公司創業團隊的團結和穩定。
關於創業方向選擇
創業伊始，王興和他的創業團隊並沒有堅定明確的創業方向，不過是滿腔熱情的在用各種專案的進行試錯。
在陌生人社交的方向上多次嘗試後，最後選擇熟人社交，第一個創業專案校內網可以理解為Facebook的翻版。甚至因為沒有設計師，所以連UI都是直接抄襲FB的，校內網通過營銷活動發展了100萬的註冊使用者，也在和各種社交網站競爭，最後因為資金鍊斷裂在2006年10月賣給陳一舟，後者將校內網和自己的5Q網合併，改名為人人網，並於2011年在紐交所上市，上市首日市值超過70億美元。但是這個結果已經和這個創業團隊無關，但是他們收穫了創業的經驗和人生的第一桶金。
飯否網是王興和清華學弟穆榮均開展的第二個創業專案，2007年5月上線，模仿的是2006年創辦於美國的Twitter，由於使用者增長緩慢，他們又迴歸原先的創業賽道創辦了面向白領交友的海內網，也不成功。當他們再回過頭來看飯否的時候，這個原來相對超前的概念逐漸被接受了，在2009年初，也積累了100萬用戶，然後因為涉及敏感話題被關閉。
飯否被關閉後，他們在努力想辦法讓它重新啟動。為了避免團隊解散，他們在2009年12月底，決定再選擇一個方向進行創業，這個專案就是美團。500多天後，飯否重新開啟，但在網際網路市場日新月異的發展中，微博已經遍地開花，再沒有飯否的位置。
第三次創業選擇做團購，首先是2009年10月Groupon在美國的融資成功，有了基本的商業模式參考。但是團購和這個團隊原先的創業方向卻相差很大，原先的創業都是基於社交，輕資產運營，積累大量的使用者後再考慮盈利模式；而團購則完全不同，更類似於廣告發布和交易的中介，為了實現上述功能是需要腳踏實地進行地面推廣，屬於典型的重資產運營模式。網際網路技術和產品運營是這個團隊的優勢，但是線下的運營卻並非這個團隊所長。那麼選擇這個創業方向背後的原因是什麼呢？作者李志剛給出了兩個理由：
其次，就是書中重點講述的，經過幾次網際網路創業歷練的王興，對於網際網路未來發展方向的認知已經達到了非常深刻的戰略高度，王興根據對網際網路發展的多年觀察，提出的四縱三橫理論。
所謂四縱就是使用者通過互聯可以得到滿足的四個方面的需求，分別為資訊、社交、遊戲、商務；所謂三橫就是網際網路發展演變過程中的三個重要階段，分別為搜尋時代、社交時代、移動互聯時代；四縱三橫相結合就形成12個空格，分別對應12個在網際網路不同發展階段滿足使用者需求的商業模式，具體來講就是12個代表企業。比如在搜尋時代和上面四個需求對應的四個企業分別是：百度、騰訊、盛大、阿里；在社交時代和上面四個需求對應的四個企業分別是：新浪微博、人人網、開心網、團購。
從王興的上述認知來看，選擇團購作為第三個創業專案，比前兩個創業專案的選擇有了更深入的研究和戰略思考。至於對於團購所面臨的的重資產運營的考驗，王興在當時是否有充足的考慮，我們就不得而知了。
王興以連續創業為人所知，但同樣因連續創業專案的選擇都是模仿而非創新性的而被人詬病。其實，縱觀整個中國網際網路的發展史，即使已經成長為巨頭的很多企業，也難以擺脫山寨國外企業的指責，但是並不妨礙他們所模仿的物件都已經消失了，而這些模仿者卻獲得了成功的結果。為何缺乏創新意識是一個複雜的話題，書中沒有去探究。但在2011年，王興在美團成立一週年的年會演講中關於商業模式的觀點，可以視作他對這個質疑的回答。
"關於對商業模式的理解，我想商業模式其實不是最關鍵的事情，因為一個模式可以非常簡單，非常透明，例如，中國移動的商業模式非常好，建基站收錢，但是你這個商業模式沒有用，商業模式是共同的，關鍵是執行力，這是我對商業模式的理解。"
王興內部講話 《團購是超完美的商業模式》
關於團購模式的戰略思考
美團是在極其慘烈的市場競爭中生存下來的，而其中的主要原因是，是美團創始人王興對團購這一商業模式深刻而又正確的戰略思考和此為基礎制訂的美團經營策略和競爭策略。
王興在四縱三橫的理論基礎上，闡述了團購網站的盈利模式。網際網路商業推廣服務是金字塔式的結構，入口網站在塔尖為大企業提供廣告服務；搜尋引擎在中間為中小型企業提供關鍵詞搜尋服務；團購網站可以為金字塔基部的大量的、分散的商家提供服務，這些商家可以通過團購網站進行銷售，從而減少廣告投入，把這部分利讓出來，讓消費者享受到便宜，團購網站也可以分享到一部分利潤。
王興關於團購網站盈利模式的分析構成了美團網運營理論的根據，保證了美團方向性的正確。
現在如果你開啟美團的財報，就會知道現在美團的業務分為三部分，其中有一塊非常成熟穩定的業務叫做"到店、酒店及旅遊"，這一部分業務就是由美團早期的團購業務發展而來，在美團的外賣業務迅猛增長的今天，該業務2018年營業收入為158億，毛利率高達89%，收入佔比仍然有20-25%左右，成為美團成熟的現金牛業務。在該業務模組中，除了我們熟悉的餐館團購套餐業務外，其中的酒店業務拓展完全就是王興這一思考指導下的業務結果。
在美團成立之前，酒店預訂業務表面上早已網際網路化，基本上由攜程、藝龍等兩家公司近乎壟斷的提供優惠的預訂服務。但是在美團的地推人員在全國展開業務的時候，居然發現在各地還有數量巨大的經濟型酒店和獨立酒店並未和上述兩家公司合作，因為上述兩家公司的服務的群體更多是商務旅客，這些立足於本地的酒店因為實力或者成本缺少推廣途徑，無法有效獲得穩定客源。因此，美團幾乎在毫無競爭壓力的情況下，與這些酒店建立合作關係，現在這些酒店每年通過美團的預定量超過280萬間夜，這個結果完全超乎很多人的認知。但是他們就是王興所描述的金字塔基部的分散商家，分散而數量巨大。
儘管在商業模式上模仿Groupon，但是王興基於對團購本質的深刻理解，卻選擇了與Groupon完全不同的經營理念。
"Groupon 認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲得價值，毛利率高達40%。美團網則認為消費者第一、商家第二，在消費者身上獲取價值，毛利低，必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。"
李志剛 《九敗一勝 美團創始人王興創業十年》北京聯合出版公司
在此基礎上，他對團購的理解更深入一層的情況下，在2012年提出了"三高三低"理論，也就是"高品質、低價格，高效率、低成本，高科技、低毛利"。王興在多個訪談中都非常推崇的提到了亞馬遜，他講到"如果它有巨大規模，哪怕低毛利，也有巨大的商業價值。亞馬遜證明了這件事。"
在美團現在急速成長的外賣業務中，平均每單毛利大概在1塊錢左右，但是年交易筆數高達80億筆。在外賣業務中，騎手成本佔到營業成本的95%左右，美團通過優化後的演算法對騎手的派單效率的優化，就可以降低營業成本，提高毛利率。因此，即使針對現在的外賣業務，王興於2012年所提出的"三高三低"理論依然有效。
關於成功的經營決策
實物團購：為與不為的選擇
王興早在2011年就將美團定位為"本地生活服務商 "，這個定位的核心詞為生活服務，這也是美團從戰略定位角度區別於淘寶的最主要的特點。在千團大戰競爭中，由於本地生活服務在各個團購網站競爭激烈，因此，很多團購網站開始團購實物，因為類似化妝品和服裝的實物團購，毛利高，競爭少。這個一方面涉及到選品、價格、物流方面的專業和使用者體驗；另一方面，無形中就和淘寶展開了競爭。例如，當時急於上市的拉手網在招股書中曾經提到要將融來的資金用於自建物流，自建物流如果只是用來圈錢的藉口還算正常，如果他們自己也當真了，那才是瘋了。美團的選擇是認為選品、倉儲、物流、配送都很難控制，也不是美團的價值所在，因此乾脆不做。但是，在美團還沒有開站的城市提供實物團購，這樣可以培養種子使用者，未來開展提供本地生活服務時，這些人就是第一批種子使用者。在業務總量上，實物團購的佔比要小於10%。後來，淘寶推出聚划算，對於實物團購佔比較高的團購網而言，這是一個致命的降維打擊。因此，商業模式完全相同，思考方式和操作手法的不同，最終也會產生完全不同的公司，也會有完全不同的命運。
"過期未消費包退"的政策
作為嚴重同質化競爭的業務，其實無論是美團還是糯米、拉手等，他們之間的差別非常小，所以使用者體驗非常重要。過期未消費的訂單的金額，大概佔到一個團購網站總交易額的5-10%，這筆錢對於團購網站而言，不用結算給商戶，如果也不退給消費者的話，就是一大筆意外之財，當時在美團的賬上有1000多萬。因此，美團主動這樣做是主動捨棄這樣的利益來改善使用者體驗的，通過第一個宣佈這個政策，獲得使用者的好感，其他網站還不得不跟進。
廣告大戰：看得見的支出與看不見的支出
在團購的激烈競爭中，很多競爭對手融資之後，開始鋪天蓋地的廣告攻勢，特別是線下平面廣告和電梯廣告給了美團巨大的壓力，這個時候是否投放廣告不僅關係到業務規模的擴張，也關係到一線員工的士氣。員工要頂著競爭對手的廣告去談客戶，同樣也會懷疑公司是否沒有錢了，以至於王慧文再向員工解釋美團網的廣告策略時，被員工直接質問到底打不打廣告？
美團採用了阿里巴巴前Quattroporte關明生的建議，不做針對商家的品牌廣告，佔其他網站品牌廣告普及團購概念的便宜，通過有執行力的團隊去接觸；在線上開展針對消費者端的廣告，不做線下廣告。這樣有效的廣告投放為美團節省了資金，同時線上廣告和流量購買也為美團擴充套件了大量的使用者。在2011年7月市場遇冷之後，有充足的資金實力去佔領因過度浪費而資金鍊緊張的競爭對手的陣地。現在很多人談到美團能夠在激烈的競爭中生存下來，都會稱讚王興的成本控制意識強。
李志剛在書中寫到：
"拉手網和窩窩團的失敗，不是因為美團做的有多好，而是他們沒有把核心力量放在經營客戶上，期望通過資本力量先圈地，再深耕。但是，一般這麼想的，到最後也不會回過頭來深耕。他們並未將團購的本質想得足夠清楚，只是追逐熱點，期望做一家上市公司。"
李志剛 《九敗一勝 美團創始人王興創業十年》北京聯合出版公司
在廣告大戰背後，美團率先推出"過期未消費包退"的政策，建立呼叫中心，推出商家半自動結款系統，投入成本去改善銷售者和商家的體驗，作為雙向市場，商家越多就會吸引越多消費者加入，越多消費者購買，商家的營銷效果就越好，抓好兩者，就會形成正迴圈，從而最終形成具有"網路效應"的護城河。最終如王興所言，當一家企業通過市場競爭佔有50%的市場份額時，如果沒有巨大的技術革新因素和巨大的失誤，一般就不容易再被打敗。無論在團購的競爭中，還是現在外賣的競爭中，美團都最終都牢牢佔據了超過50%的市場份額，逐漸成長為一家巨無霸公司。
從一日一團到本地生活服務的淘寶模式
在一開始，以團購作為主要業務形態的美團，完全參考Groupon的模式，一個單子只賣7天就下線。這個策略的消費者心理學依據其實就是時間壓力促使及早下單，但阿里出身的幹嘉偉根據淘寶快速成長的經驗，建議儘可能不下線，增加可售服務的SKU，從而增加供給，讓後期有需要的消費者也可以隨時下單購買。美團統一思想後，採用了後一種做法，這是美團從團購的概念向本地生活服務的淘寶概念轉變的非常重要的一步，這一步的轉變又有業務端"狂拜訪、狂上單"策略的配合，使美團的SKU爆炸性增長，從而交易也快速增長。在後面的業務運營中，美團的團購的概念逐漸淡化，逐步轉變為現在到店消費享受優惠的模式。
對於移動網際網路的態度
在網際網路的發展歷史中，2012年作為移動網際網路元年是業界和評論界的共識。在PC轉向移動網際網路的大潮中，有人從此落後再也難以追趕，例如百度，有人勇往直前取得巨大成功，例如阿里，也例如阿里現在的老大張勇——之所以超過原先炙手可熱的馬雲接班人陸崇禧，業界的評論簡單而直接——就是在all in mobile的戰略上的成功。美團在2011年3月4日，美團上線一週年的時候，就釋出了移動客戶端。隨著移動互聯的熱潮，在2014年來自移動端的交易額已經接近70%。從業界來講，美團並不是最早做移動端的，但是由於集中做一個產品，同時集中精力於交易本身的優化，使美團的移動端轉型非常成功。
關於線下地推團隊與文化融合
前面有人提到說，美團的團隊就值1000億的市值，除了上面所講的一直追隨王興創業的管理團隊外，還包括美團線下地推團隊。團購企業是由兩種人構成，一種是在辦公室裡面的產品經理、工程師，甚至核心的管理團隊和老闆都是這種出身；一種是天天奔波在街頭巷尾的銷售人員；這兩種人的思維方式、成長經歷、工作職責等相差甚遠，分界清晰，如同兩個世界的人，他們是如何能夠在一家公司、一種文化、一個遊戲規則裡面並存呢？
李志剛在書中記錄了一個很有意思的細節：
"2012年9月，美團網在北京溫都水城舉辦城市經理誓師大會。銷售團隊用花轎把王興抬到臺上，他們酒酣耳熱，情緒高漲的時候，互相叫嚷著'我們今年業績一定打敗你們'，鬥氣酒來，最後紛紛把酒碗摔在地上。王興開始楞了一下，左瀟問王興：'你有沒有想過有一天和這樣一幫人工作？'王興說："我知道做O2O會需要很多線下的人，但是今天這個場景確實沒有想到，很出乎意料，但很有趣。"
李志剛 《九敗一勝 美團創始人王興創業十年》北京聯合出版公司
王興對很多第一次見到或者聽到的特別的人或者東西，都會說"很有趣"。但是覺得有趣並不能真正的解決問題，但是覺得有趣是一個開始，感覺有趣之後，他就會去了解、去觀察、去認知這種自己完全不了解的東西，如果在了解之後能夠接納，能夠認可，就有融合的可能。
為了連線兩個不同的世界，王興在2011年11月成功說服阿里B2B負責銷售的副總幹嘉偉加入美團，擔任COO。幹嘉偉在團購業陷入低潮的時候加入美團，然後開始調架構、定規則、抓業務。在此之前的千團大戰的混戰中，很多更為長期的問題無暇顧及，基本上是發展中的問題在發展過程中快速優化。在行業的低潮期，重整建制，開始搶奪市場，團隊就可以迸發出更大的活力。2012年底，美團的市場份額成長到30%。
幹嘉偉做了一個有趣的比喻："秀才和兵，要在一張桌子上吃飯，要互相理解，協同作戰，是最大的挑戰。"作為O2O企業的美團，兩種文化一定是要長期共存的，如果能夠做到水乳交融，則是成功，如果一個方面消失了，那就是可怕的危機的先兆。
關於一些有趣的想法和認知
王興有一句話：對未來有更多的信心，對現在有更多的耐心。
我的理解是兩者是存在因果關係的。
到底是營銷還是銷售？這只是看時間點，如果立刻產生銷售，那就是銷售；營銷花了錢，其實最終也是通過一段時間宣傳希望產生銷售。所有商業公司的所有行為，不管是多長期的營銷，他最後都是要轉成銷售的，只是時間的差別。
瞬間概念就清晰了，而且鮮明的擺在你的面前。
網際網路企業發展至今，沒有一個實施的本地化戰略能夠做大，所以很多人會質疑美團的戰略。
這是2011年美團成立1週年時王興的講話，美團現在已經用業績澄清了質疑。
在當時很多人質疑，我認為主要有兩點：第一、網際網路的發展就是通過Byte的傳遞打破了原有的地域邊界從而提升效率的，而作為網際網路企業又實施本地化戰略，這在邏輯上就是一個巨大的悖論，因此不可能成功。第二、本地化戰略存在市場有限、擴張或者複製的成本太高的問題，解決這些問題並不是網際網路企業的專長。美團實施本地化戰略的成功是因為選擇了正確的賽道——本地生活服務，而且這個市場足夠的大，當網際網路這個先進的生產力工具進入這個市場後，就極大的解放了這個市場的生產關係，大幅提升了效率。
我們在業務中產生了很多很多的資料，不去使用它們，它們就沒有價值，……比如阿里巴巴，他就變成了資料公司，他有大量的資料，基於資料的分析，挖掘商家信用來做金融。……
從個人感知的角度，我自己就認為美團的賬戶和淘寶、京東的賬戶對我的價值非常不同，因為我關心我在淘寶和京東的消費記錄等資訊，這些對我有價值；但是一點都不關心，我在美團上一個月前到底吃了哪家的外賣，花了多少錢；所以我可能是淘寶或京東的低頻賬戶，但是更有粘性；我是美團的高頻賬戶，但是缺少粘性。這是美團的一個巨大的弱點，至於資料的價值，我認為只是對商家，對於消費者沒有啥用。
在一家大公司裡，要開闢一款全新的領域，要讓公司給你新資源，實際是非常艱難的過程。而且絕對不是你跟CEO說，我要這個要那個就可以了的。你必須做出一些東西，拿資料和實施來證明自己的可行性。
很好的方法論。
在《創新者的窘境》這本書裡，作者克萊頓-克里斯坦森在談及面對潛在的破壞性創新，公司如何應對變革時，提出了三種方法：收購另一家流程和價值觀與新任務極為匹配的公司；試圖改變當前機構的流程和價值觀；成立一家獨立的機構，在機構內針對新問題開發出一套新的流程和價值觀。
現在外賣的戰局已定，美團在外賣業務上的開展就是採用類似的第三種方法。
他的學習來自三條途徑，一條是實際工作中的感悟；一條是從書本上獲得；一條是高水平的交流。
好的方法論
公司擴張的邊界到底是通過交易完成的，還是通過管理完成的？
這個問題很有意思，美團已經做了兩次大的併購，並且形成了300多億的商譽，是為了業務協同？還是為了上市估值？這是現在需要好好思考的問題。
九敗未必，一勝可期
這本書完成於2014年8月，2013年美團全年的交易額僅有160億。當時，外賣的概念剛剛出現，現在餐飲外賣作為美團最大的業務年交易額接近4000億。
這中間發生了很多事情，其中包括餐飲外賣市場的迅速成長，並且通過補貼大戰迅速分出勝負；也包括美團和餓了嗎分別從阿里和騰訊的陣營投入到另一陣營；還包括美團併購福斯點評，收購共享單車公司摩拜，並且推出自己的共享單車和網約車業務；還包括美團在香港上市並連續兩個季度盈利等……
我們把時間回撥到2013年初，在美團成立3週年的大會上，王興的做了內部講話，題目叫做《O2O是一個數萬億的超級大"藍海"》，在這個講話中王興為美團制訂了未來5到10年的目標，2015年交易達到1000億，2020年交易額達到10000億。
這兩個目標是建立在美團過去3年高速成長基礎上的預測，顯得十分激進，而實際上美團2015年交易額為1611億，超過當初制訂目標的61%左右，2019年美團的交易額會超過7000億，如果2020年美團能夠保持40%的增長速度，則交易額就可以達到10000億。在這個巨大數字中，當時還沒有任何端倪的餐飲外賣貢獻了超過50%的交易額，這是王興當時業績預測中的完全不可預期的因素，你可以說這是王興的幸運，但從本質上也是主動選擇的結果，如同王興在2012年內部講話中所言：
"……線上到線下，通過網際網路去幫助線下消費的消費者和從事線下服務的商家。團購可能只是其中的形式之一，或者說最初的每天一團是O2O的一個起點，是一個最容易切入的形式。在之後，整個O2O本地電子商務這個事情還會有很多其他形式，事實上不斷變化，消費者和商戶的需求也在不斷變化。"
王興內部講話2 《如何度過行業寒冬》
站在2019年年末這一時間座標上，回望王興的創業經歷和美團的10年發展，所謂的九敗真的未必就是失敗，但是在"本地生活服務"的賽道上已經佔得有利位置的美團，已經取得很多場勝利，而未來的最終一勝更是值得期待的。