目前快消品B2B進入理性發展時期。在這個時期，不論是品牌商、經銷商、還是平臺商都需要更理性的思考到底B2B的核心價值是什麼，應該怎麼去做好B2B。

什麼是B2B？

前期，對B2B這一概念講的有點亂。一講B2B就對到了零售通、新通路、易久批這些平臺商了。認為它們就是B2B，或者講它們就代表B2B。這種理解是不完整的。

從字面上講B2B就是B端對B端的交易，也就是企業對企業端的交易。

目前準確講B2B，就是依託網際網路，由傳統的線下交易方式轉變成線上交易方式。

原來的交易是發生線上下，主要的交易環節都是線上下實現的。B2B是要把這種線下交易變成線上交易，主要的交易環節都要在線上實現。

所以，準確的定義B2B其實就是一種交易方式。就是由原來的線下交易方式變成了一種依託網際網路的線上交易方式。

這種交易方式的改變能帶來什麼？就是“效率”二字。

主要體現在五個方面：

一是B2B可以把交易變成隨時隨地：B2B最直接體現的就是改變交易效率。原來的線下交易是有時間和空間限制的，人要到場才會有交易，在正常的工作時間才會有訂單。

在B2B的交易模式下，依託移動網際網路的連結搭建的線上交易方式，交易可以變成隨時隨地。消除了以往的時空制約，這樣簡單來講，交易效率會得到顯著改變。

二是B2B可以打通整個交易鏈路：原來的交易是分環節的，並且環節很多：從品牌商到中間商，中間商還有多個分銷層級，再從中間商到零售商。環節之間都是相對獨立的，存在各自獨立的業務體系及物流交付體系。

從理論上講，多環節必將導致交易效率的降低，特別會導致訂單效率、庫存效率、交付效率的降低。

B2B交易模式從理論上講可以實現各個交易環節之間的打通，可以實現訂單共享、庫存共享、交付共享。理論上可以實現一套訂單系統、一套庫存系統、一套交付體系直達終端，從理論上可以支援減少中間環節，或者從資料上支援全鏈路資料打通與共享。

這樣會對交易效率的改變帶來非常重要的價值。

三是B2B可以產生數字決策、數字執行與數字協同：中國社會已經在逐步變成數字化社會，或者講數字化已經在中國社會發揮了非常重要的價值。特別是在電商領域，基本形成了數字化的執行模式。譬如像京東，把650萬SKU的商品面對到幾億使用者還能實現次日達，依靠的就是一套數字化運營體系。

數字化帶來的改變是把以往的業務執行由以人為主體，變成以數字化為主體，形成一套數字化決策、數字化執行、數字化協同的新運營體系。

實現數字化運營需要建立一套以連線為主體的數字化工具體系：連結產生資料、資料產生智慧化的數字決策、執行與協同。

未來數字化必將是中國社會的基本執行模式。所有的企業也必將執行在這個基本模式之下。當前當務之急是企業需要構建起這樣的數字化運營體系。

從一定角度講B2B就是幫助企業實現營銷環節數字化轉型的基礎設施。並且這個基礎設施未來一定是非常重要的。

四是B2B可以實現更高效率的交付：本質上講，企業營銷的核心環節就是兩個：訂單與交付。企業的營銷模式設計就是圍繞改變訂單與交付效率。從狹義上來講B2B的主要功能是解決訂單效率問題，但是他同時可以實現提升企業交付效率的重要價值。

對企業來講交付效率一定是非常重要的，不論是對B端的交付，還是要面對C端的交付。在當前的全渠道環境下，企業必須既要研究對B端的交付效率，更要研究對C端的交付效率。

B2B可以藉助整個交易鏈路的打通，藉助系統的訂單歸集功能，實現訂單與交付的分離，可以實現商品不動訂單動。這對交付效率的改變與成本的降低非常有價值；並且在這種模式下，可以支援全渠道多形式交付，既可以支援企業的B端交付，也可以支援企業的C端交付。

五是B2B可以創新企業的營銷效率：對比線上可以實現的多樣化營銷方式，以往的線下營銷模式是非常單一的。從現在看，線上交易環境下，不論是營銷模式還是營銷手段都可以創新很多的新玩法。

特別是可以藉助連結環境，更有效的去經營使用者。

所以，從總的講，轉型B2B模式對企業是非常重要的，也是非常緊迫的。未來企業的營銷模式一定是基於B2B環境下的模式重構。

企業一定要從本質上去認識B2B，不要只看當前的現象。

這幾年B2B的發展過程中確實存在很多亂象。其實這些亂象都是正常的，是在發展探討過程中必須要付出的代價。

但是，企業一定不要只看亂象，要透過現象看清B2B模式的本質，看清行業的未來。

通過這幾年各個平臺，各型別企業的摸索，目前看B2B的發展趨勢越來越清晰，未來可能形成的市場格局越來越明確。

從四個角度看B2B

我一直認為：B2B是推動快消品企業營銷轉型的基礎設施，是重構快消品行業新營銷模式的底層架構。

未來快消品企業的營銷模式是圍繞以B2B模式為基礎，構建一套新的營銷模式。

從目前看，在這個模式重構中要涉及到四個主要環節：品牌商、中間商、平臺商、終端商。這四個環節都要在重構中找到自己新的位置和新的模式。

在這當中，重點要從兩個方面去深入研究模式轉換：

一是技術邏輯方面：從具體角度講，B2B主要是一個用技術改變效率的工具。也就是B2B主要是用技術解決交易利率的問題。B2B本身並不代表特定業務模式，或者講不管是什麼樣的交易模式，都可以通過B2B手段解決效率問題。

二是業務邏輯方面：這是關鍵方面。也就是需要企業研究的是：在B2B的環境下，如何結合企業的業務實際，重構一套新的業務模式。因為B2B雖然是技術改變效率，但是他在打破一些傳統的業務邏輯。

在這一方面，不論是品牌商、還是中間商，不同企業之間的業務模式邏輯差異是很大的。

還需要看清的是：B2B本身並不存在去中間化的天然屬性。去不去中間商是你的業務模式設計問題。這不是B2B所要解決的問題。

更需要看清的是：未來的中國市場，不論是B端市場還是C端市場都將走向多元化的市場結構。企業必須要儘快適應這種多元化的市場結構變化。

從這一角度講，企業轉型B2B模式不存在誰取代誰，誰控制誰的問題。也就是現在大家特別關注的會不會被平臺商控制的問題。平臺商就是渠道多元化中的一個組成。當然，做的強的平臺他的價值大一點，做的弱的平臺它的價值相對小一點。從市場競爭的角度講必然會存在有強的有弱的。

當然，這幾年一些平臺商目標設計很大，試圖“控”。控是一種願望，現實能不能實現就是另外一種結果。

所以，企業轉型B2B關鍵是業務模式設計要適應多元化的發展趨勢。

從以上的分析，品牌商、中間商、平臺商、終端商都需要結合自己的業務實際，重新設計、規劃在B2B環境下的新業務模式。

品牌商角度：我認為：品牌商的B2B轉型是下一步B2B發展的主要推動力量。並且轉型B2B一定會為品牌商帶來最大的價值。

因為從直接的角度理解，B2B就是以一套新的效率手段，徹底改變品牌商的營銷效率。

從這幾年一些B2B平臺商面對的突出問題看，主要也是品牌商還沒有行動，因此，缺乏上游品牌商的商品支援和促銷支援。這樣的環境下平臺商就會很難受。

品牌商的B2B轉型，關鍵是基於B2B環境下的新的業務模式設計。

這其中有兩個關鍵點：一是如何重構現有的分銷體系，也就是存量市場的改造；二是如何面對渠道多元化的模式調整，也就是如何做好增量市場。當然，這兩個問題的解決是交織在一起的。

企業必須要用新的B2B手段解決現有分銷體系的效率問題，也必須要用新的B2B模式應對好渠道多元化的發展趨勢問題。放棄存量市場是不可能的，不正確面對多元化帶來的增量市場新機會也是不現實的。

所以，企業關鍵要儘快把這兩個矛盾點解決好。既要通過B2B轉型，把現有的存量市場實現平穩過度，並且能借助新手段更好的挖掘存量市場的潛力，同時還要抓住多元化帶來的增量市場新機遇，實現更好的市場發展。

整個業務模式設計的核心點：是隻侷限於現有分銷領域，還是能夠實現業務下沉，打通整個交易鏈路。從未來的發展趨勢看，打通整個交易鏈路是發展的必然方向。

其實，交易鏈路的打通也只是訂單鏈路和交付鏈路的打通，並不是整個交易鏈路的全控制。因為影響訂單的因素很多，從理論上和實際落地方面，中間商環節都有在影響訂單效率方面的重要價值。所以品牌商轉型B2B並不是砍掉經銷商，而是要推動經銷商的一起轉型。當然在這個轉型中，經銷商的職能和價值要發生改變。

所以，品牌商B2B的轉型重點：是要設計一套開放的、能夠面對未來市場多元化發展趨勢的新的分銷體系。在此基礎上，藉助B2B的技術支援，形成高效率的交易體系。

經銷商角度：目前，經銷商的B2B轉型非常迫切。

經銷商的B2B轉型，不要想得太多，從眼前來講就是把B2B定位成解決現有業務效率的一個工具。

所以，經銷商的B2B轉型，就是要發揮好前面所講的B2B五大效率價值，首先把這個能夠改變目前業務效率的工具很好的運用起來。

經銷商傳統的做業務模式肯定不行了，如果你能把B2B做好的話，它會為你帶來的效率改變是非常巨大的。

這幾年走了很多轉型B2B的經銷商企業，看到按照工具定位轉型的經銷商都獲得了較好的發展，但是一些一上來就想做成平臺的企業遇到了一些問題。當然，這裡面涉及到的因素很多，最主要的還是業務模式設計的問題。

從未來看，總的市場格局將會是：在B2B交易模式下，區域化的B2B交易平臺將會發揮很重要的作用。未來的區域市場，可能既有零售通、新通路、易久批、蜀海這樣的大平臺覆蓋市場，也會存在市場服務能力很強，區域化、垂直專業的區域平臺。

我的判斷：未來的分銷市場，B2B交易模式是主體。市場當中，既存在一些大的品牌商自建的B2B體系，也存在一些區域化的B2B體系，也存在像零售通、新通路、蜀海這樣的全國市場覆蓋的B2B體系。

這些B2B體系，或者具備較強的營銷能力，能有較強的抓取訂單的能力。或者具備較強的交付能力，以交付能力的優勢去覆蓋市場。

從現在來看，對大型品牌商來講，自建新的B2B分銷體系是必須要做的。同時面對渠道多元化的發展趨勢，能夠打通與各個平臺的連線，發揮好各個平臺的市場覆蓋價值也是必須要考慮的。

平臺商角度：經過這幾年的洗牌，平臺商群體基本剩下幾家大平臺了。從最近走市場，調研的情況看，幾家大的平臺也在市場調整當中。

目前，從平臺商角度講，關鍵要回歸理性，求快不現實，控店也很難走通。

關於平臺商的轉型，有幾點建議：

一是方向要調整：由控店轉向控貨，從主要精力去服務好小店，轉向重點服務好上游品牌商。

通過這幾年的實踐看，想通過控店去倒逼品牌商入住合作很難走通。店很難控，沒有上游產品支援、促銷支援的店更難控。

雖然看到有些平臺簽約了幾百家品牌合作，但是並沒有實質性的合作，也就是品牌商沒有把他的渠道重點轉移到B2B。從現在來看平臺商也不具備服務好品牌商的能力。

平臺商要轉型，要把重點轉移到服務好品牌商一端，或者是服務好頭部品牌商，或者是服務好中小品牌商。

從服務好品牌商一端做切入，具備了服務好品牌商的能力，才能拿到相應的商品和營銷支援，這樣才能具備抓到小店的能力。沒有這樣的能力是不能有效控店的。

三是市場要做紮實：不要太虛。做市場不靠喊，主要看結果，很多的業務邏輯還是需要從根本上想清楚，解決當前的問題還是需要從根本上找對方法。

平臺商是未來B2B市場組成之一，但不會是唯一。關鍵是要找準自己的位置，發揮好自己的優勢。

終端商角度：其實，終端商環節在B2B轉型過程中是最好解決的一個環節。不要擔心他們對新工具、新模式的接受，要關注新模式能為他們帶來的新價值。

商品的優勢、價格的優勢、促銷支援的優勢一定是小店最主要的關注點。

總之，新的網際網路環境下為企業轉換新的營銷模式創造了重要的轉型機遇。企業轉型B2B核心是要藉助新的技術手段去改變營銷效率，重點是要重構新環境下的業務模式。

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