01網際網路創業的本質
網際網路抹平了交易壁壘
創新工場投過100多家公司，目前估值達到過億美元的大概有20家，再過一段時間可能會增加到30家。即使有30家公司估值過億，又有多少能真正走到最後一步——上市呢？當然，沒有走到最後一步不代表失敗，要麼賣了一個好價錢，要麼做成一家中等公司，都是不錯的結果。創業獲得大的成功是相對罕見的事情，也不是理所當然的事情。
創業裡最重要的因素，第一個是對現狀和未來的獨立思考，而且是非常深切的思考。創新工場投的公司裡做得非常好的，從某種意義上說，它們無論是打法，還是當時面臨的市場機會，都是獨一無二的。要想獲得獨特的成功，最重要的是獨立的思考。創業的第二個重要因素是強大的執行力，能迅速將思考進行迭代、嘗試，一旦成功就進行擴大。
但在很多情況下，大部分創業者會把非常多的時間花在第二點上，就是強大的執行力上，有時候會有意無意地忽視對於現狀、未來進行非常深入的獨立思考。這個獨立思考必須是真正獨立的，並不是外面做什麼我就跟著做，但也不因為外面都這麼做，我就不去做。如果僅僅是標新立異，故意反趨勢、反潮流，其實也不是獨立思考。創業者要牢記一點：沒有什麼固定的真理，或者一定要怎樣做。
對這些創業者，我要潑一點冷水：“創業90%都會失敗。”
我在美國的一些同學經常對我說：“我要改造傳統行業，它們太傳統了，那些人沒我聰明。”還有的人說：“我非常勤奮，執行力非常好，每天工作12甚至16個小時，而大公司朝九晚五才8個小時，我要從執行時間上幹掉它們。”
實話實說，這些執行力和努力是必需的，如果不拼命你肯定不能贏，聰明也是必需的。但是，這些不是必要的手段，沒這些精神不能贏，但只有這些，十有八九也贏不了。
在我看來，大部分創業公司能獲得成功，能在短期內幹掉原有的行業或者幹掉原有的大公司，本質上是因為市場產生巨大變化。即使贏了，憑的也不是你的真實能力。打敗巨人的是市場環境，是巨人在世界變化趨勢下自己衰落而敗。
因此，並不是千千萬萬的創業者真的有實力，真的夠聰明、夠厲害。只是他們剛好遇到“天下大亂”的時機與環境，以“農民起義軍”的形式趁勢而起；風調雨順的時候，他們是不可能成功的。
現在流行一個詞叫“網際網路+”，讓我這個從1995年開始接觸網際網路的人都覺得特別榮幸。你們有沒有考慮過，不從技術或者其他角度考慮，僅從商業角度來說，網際網路的本質是什麼？有一本書說世界是平的，我覺得這個說法特別正確，網際網路的本質就是連線和資訊交換。連線和資訊交換就是把各種各樣的市場或者交易變平，原來是一個分散的市場，可能被地域或被其他因素分割，有了網際網路，這些分散的市場就被連線成一個大一統的市場。有了網際網路之後，資訊對稱了，交易壁壘降低，交易成本降低，廣義的產品資訊更容易到達使用者，產品更容易被發現，交易的匹配速度自然變快了。
有了網際網路之後，還有一個好處，就是可以統一市場和消費者的思想，減少消費者對市場的選擇。這個有點反直覺，因為我們總覺得網際網路是給每個人更多的選擇，而不是更少的選擇，但實際上不是這樣。比如有了網際網路，資訊充分溝通之後，全世界人民用的手機就只剩下蘋果、三星等少數幾種了。再比如，每個地方可能都有當地類似快餐的食物，全世界加起來可能有幾十萬種，但是以前每個人被自己的地域所限制，能看到的只有十幾種。網際網路連線之後，每個人能看到的快餐食品有幾百種，但全世界也就只剩下這幾百種食品了。
圖1
網際網路降低了交易門檻，也降低了准入門檻。這裡我指的是廣義上的交易，花錢買一個東西叫交易，用Skype打一個電話，用微信發一段文字、聊天，都是交易。網際網路總是能把世界上很多分散的、非常不平的市場連成一個單一的大市場，並且讓每個人都能進入這個市場，讓市場裡的人都能相互進行交易。所謂的網際網路化，就是網際網路進入任何一個需求、任何一個功能後，都能建立一個從經濟學上來講完美的、無摩擦的、完全競爭的市場。從表面上看，這樣很難產生壟斷，而在完全競爭的市場裡誰都不掙錢，可實際上不是這樣的。
在摩擦力很強的情況下，我就算是傾斜地站著，筆也不會從我手裡滑下來。同樣的道理，在一個傳統的市場裡，一家企業就算效率比別人高一點，做出效能好10%的產品，或者價格比別人便宜20%，也是擴散不出去的。
比如在北京，我做了一個產品，成本比其他對手低20%。當我要從北京擴充套件到上海或者別處的使用者，打敗那些地方的競爭對手時，我可能要花很多年的時間才能做到，甚至完全做不到。我的成本比別人少20%，但是我要經過八層渠道才能到達那些地方的使用者，降低20%的成本根本不夠。這些交易摩擦會導致我建立的任何競爭優勢，都沒有辦法迅速轉化成市場份額。
但網際網路讓交易摩擦消失了，能快速放大我的各種優勢。當網際網路把一個市場變成了完全無摩擦的交易市場後，你只要想辦法建立一個相對來說比較強的優勢，就有可能在極短的時間內把市面上同類的競爭對手全部掃空。這一點在以前是不可能實現的。
可是，你能在很短的時間內把競爭對手全部掃空意味著，就算你佔據了很高的市場份額，隨時也可能出來另一個人，用另外一個優勢把你完全掃空。
需要說明的是，當你佔領了巨大的規模優勢，或者巨大的市場份額後，即使在網際網路時代，還是有很多建立壁壘的方法。我在後文會定義壁壘是什麼。
創業要抓住新壟斷產生的一瞬間
本質上來說，所謂的“網際網路+”或者利用網際網路創業，其實就是抓住新的壟斷產生的那一瞬間的機會。
比如某個行業的市場原來是分散的，沒有壟斷者，也不可能產生壟斷者。計程車行業就是個典型，每個地方都有當地的計程車公司，在以前的結構里根本不可能異地經營。當網際網路進入計程車產業後，就會讓這個不能產生壟斷者的市場產生壟斷者。
還有一種狀況，以前在市場裡有一個巨頭，像諾基亞以前建立了很高的壁壘。但網際網路一進來，直接把巨頭之前建立的壁壘抹平了，它原來的優勢就沒有了，你就有可能去顛覆它。所以本質上來說，當網際網路進入某個領域或者改造某個領域時，舊的堤壩被抹平、新的堤壩還沒建起來的那一瞬間，才是創業者的機會。創業者趁那一瞬間讓自己的水拼命地漫延，漫延到足夠大，再透過各種各樣的方法把自己的堤壩給建起來。所以，網際網路雖然把市場變平了，我們卻得以佔據足夠大的市場，然後我們再重新把這個市場變得不平。
圖2
在諾基亞很牛的情況下，小米為什麼能崛起？其實，諾基亞以前建立的壁壘與其說是品質，不如說是它建立的垂直供應鏈，還有就是它的生態系統“塞班”。諾基亞失敗的最根本原因是使用者需求遷移，因為在諾基亞時代使用者的需求真的是打電話，而到了今天，整個平臺和技術或者使用者需求已經遷移到為了上網而使用手機，這是根本性的變化。
諾基亞所有的優勢都被陸續消減，比如諾基亞花那麼多年才打造出品牌，而透過社交網路，小米在一年之內建立了巨大的知名度和品牌；諾基亞的銷售渠道直接被電子商務給消減了；諾基亞的垂直供應鏈早就被類似於富士康這樣的代工產業鏈消解了；此外，谷歌的安卓直接給小米鋪了最好的路。如果舊堤壩沒有被抹平，雷軍再強，他能把小米做出來嗎？我認為這是網際網路創業的本質。
02壟斷是獲得高市值的唯一方式持續的高增長就是壟斷
為什麼一家公司特別值錢，甚至一家當前收入還很低的公司卻可以擁有很高的市值？有個詞叫PE（市盈率），如果不考慮炒作或者其他情況，一個公司PE越高，它的股價就越高，但是PE的高低在正常情況下是由投資者對公司未來的期待值決定的。
投資者的期待值有兩個，該企業的增長率和增長能持續的時間。比如有兩家公司，一家公司最大的價值是它在歷史中產生的總利潤面積，另一家公司雖然總利潤不如前者，但比前一家公司的早期利潤或者收入高好幾倍。即使前一家公司當前的利潤是後一家公司的五倍，但是後一家公司的市值或者估值可以是前一家公司的幾十倍，因為它在增長率和增長能持續的時間方面更有優勢。增長能持續多久，哪怕增長到瓶頸，能堅持住多久？其實就是壟斷。
網際網路是一個完全競爭的市場，而且是無摩擦的，所以，從商業角度考量，網際網路恰好滿足了人們對於估值的所有判斷。我們能夠看到，這麼多年來，風險投資高估值的股票幾乎全部是跟網際網路掛鉤的。曾經出現過其他的高科技概念，無論是新能源還是醫藥，卻沒有任何一個像網際網路那樣維持長達20年的資本盛宴，就是因為網際網路從本質上來講完全契合了公開市場或者投資人對一家公司的期待。網際網路的交易無摩擦性使市場規模可以做到極大的增長，網際網路還能把分散的小市場統一成一個大市場，把市場變平、變大可以造成更大的壟斷。
其實說到根子上，網際網路唯一的商業模式本質上就是增長和壟斷。在網際網路時代，一家公司雖然現在在掙錢，但只要不是通向壟斷之路，現在掙的錢可以隨時被別人抹平。而一家公司只要走在通向壟斷的必經之路上，哪怕現在不掙錢，將來卻一定可以掙到錢。
說起來蠻有意思的，我在1995年第一次使用網際網路的時候，覺得網際網路是一個自由開放的地方，很多人可以在上面建立人類的烏托邦，網際網路似乎成為人類歷史上每個個體的最終樂園。可網際網路做到第十年的時候，我發現出問題了，網際網路是人類歷史上到現在為止最好的造就獨裁和壟斷的場所。大家可以想一想，在古代，一個壟斷者最多能統治一個國家。有了全球市場之後，就有了跨國公司，但人類歷史上有沒有出現過像現在這麼強大的單個公司？谷歌一家公司壟斷幾十億人口每天的搜尋，知道每個人每天想幹什麼；Facebook一家公司擁有十幾億人的資料。歷史上從來沒有任何一家公司可以全球化地控制人類在某個方面的需求，而隨著“網際網路+”的推進，這樣的公司會越來越多。
圖3
什麼才是真正的高增長
前文提到，網際網路唯一的商業模式本質上就是增長和壟斷。什麼樣的增長叫高增長？正常情況下，一家公司做到上市規模，如果擁有30%～50%的增長率就是高增長。在創業初期，比如天使融資的階段，公司的估值從100元漲到100萬元，漲了一萬倍，這個增長聽起來很嚇人，但沒有任何意義。
對於一個A、B輪的暴漲型的公司，如果要做成一家10億美元級別的上市公司，就要做到10億美元的年銷售額。如果以100萬美元的月營收為起點，增長到10億美元的年銷售額，就相當於每個月要銷售1億美元，需要完成100倍的月銷售額的增長。
而這100倍增長，其實在大部分情況下不是均衡的。大部分情況下，一家公司在完成一些積累之後，由於網際網路的摩擦力很低，必然要在一個時間段內完成非常快的暴漲。這個暴漲會是什麼樣級別的呢？以創新工場投資過的很多公司來講，它們在暴漲階段的情況不一樣，在有些領域面臨的是周對周30%的增長，稍微少一點是月對月50%的增長。
正常情況下，一個公司遇到暴漲階段的時候，很少有低於月對月50%增長的。哪怕是在穩步發展階段，比如到了B輪、C輪，一般也有超過年對年兩到三倍的增長。
壟斷的六要素
分析完增長問題，我們再來想想壟斷問題。網際網路時代為什麼能夠建立壟斷？壟斷的要素是什麼？在一個完全競爭市場，能建立壟斷可能性的有品牌、渠道、網路效應、規模效應、技術。
技術壟斷相對來說比較難，因為在中國沒有專利的保證，像我們投資的Facebook，它的技術壟斷是透過不斷加大資源投入，不斷比潛在競爭對手有更新的技術推出，到最後已經不是傳統意義上的技術壟斷，而是變成了一種資源投入的壟斷。
圖4
還有兩種壟斷跟創業公司沒有太大的關係，就是透過做一件非常複雜困難的事情，透過巨大的資源投入構建產品和行業的複雜度來達到壟斷。我覺得天下有兩個最不能學的創業偶像，一個是“鋼鐵俠”埃隆·馬斯克，一個是喬布斯。大家可以崇拜他們，但是千萬不能學他們，創業公司沒有學他們的資本。
特斯拉造一輛電動汽車，花了十年時間做研發，解決了無數生產供應鏈的問題，到最後哪怕是巨頭來跟隨它都會很難，更不要說其他的創業公司。馬斯克發射火箭就更不用說了，所以說這種壟斷一般跟創業公司無關。
獨有牌照、獨有資源的授權壟斷，這些壟斷方式是中國人最熟悉的，這種壟斷在正常情況下跟我們也沒什麼關係。
大部分情況下，創業公司能在早期階段試圖去獲取圖2-4中前四種壟斷要素。當然也不排除創業公司在獲取早期成功之後，在真正想建立長久壟斷的時候，考慮建立第五、第六種壟斷要素。以小米為例，它在早期就是透過前四個要素建立跟競爭對手的區隔，但是它現在透過收購晶片廠商、整合產業鏈、海外拓展之類的手段，試圖建後兩種優勢。
任何有可能變平的市場，最後都有可能產生壟斷，本質上來說創業就是奔著壟斷去的。當我們選擇和進入一個市場後，雖然壟斷從一開始離我們很遠，但是在創業剛開始的時候，我們就要考慮自己將來有沒有可能在這個市場裡形成壟斷；如果要形成壟斷的話，可能形成一種什麼形態的壟斷。如果不考慮這一點的話，不管創業者在早期做了多少努力，最後都白費了。因為要麼長不起來，要麼守不住。
至於某個領域有沒有可能產生壟斷，能產生多大的壟斷，產生什麼形態的壟斷，根據每個行業的特點會有很大的差別。從長遠角度來講，已經變平或即將變平的領域，又或者將來會變得很平的領域一定會產生壟斷。如果你覺得一個地方即將變平，現在還沒有產生壟斷的話，這就是你的機會。
市場份額大有時候並不能真正確定你的壟斷地位。判斷你是不是真的壟斷了，還有一個要素，就是你是不是可以為所欲為，是不是能狠狠地收錢。如果你佔了很大的市場份額，但是你不敢為所欲為，不敢收錢，因為你一為所欲為、一收錢，你的份額就沒了，或者你害怕你的份額沒了，這不叫壟斷，這只是看起來大的市場份額而已。
03如何做到“小壟斷”顛覆式創新是創業公司的唯一玩法
我們先想一下，電子郵箱領域有沒有壟斷？在我看來，電子郵箱領域真的沒有壟斷者。第一，沒有任何人真的靠電子郵箱掙到大錢；第二，供應商還是不少的。
換一個角度看，電子郵箱對應的是什麼樣的需求？電子郵箱對應的是溝通和通訊的需求，還有分享的需求。電子郵箱這個產品本身沒有壟斷者，但是電子郵箱要解決的需求在電子郵箱出現很多年之後，被Facebook等公司推出的產品壟斷了，而且它們都可以掙很多錢，或者已經掙了很多錢。
電子郵箱不能壟斷最大的原因是，它的產品形態有問題。電子郵箱產生於網際網路早期，所以它的產品形態和協議是任何人都可以建立自己的電子郵箱伺服器，並且任何人建立的電子郵箱伺服器都可以相互通訊。這個產品形態和產品機制本身導致電子郵箱是沒法被壟斷的。但是這不代表電子郵箱對應的通訊及潛在分享需求不可以被壟斷。其實現在電子郵箱已經衰落了，以前電子郵箱承載的功能都被微信、Facebook等接管了，只剩下註冊賬號和接收垃圾郵件的功能。
如果在一個領域你發現做不到壟斷，千萬不要因此放棄這個市場，或者認為這個市場的壟斷是不可能的。因為壟斷本身是針對需求，而不是產品形態。這對你來說反而是一個機會：在一個巨大的市場裡，現有的產品沒法壟斷，就看你能不能把需求切割，創造一個能壟斷市場的產品出來。
谷歌郵箱最大的潛在問題是，它採用改進式創新，就是基於現有的電子郵件架構，試圖把它改良得更好。而即時通訊軟體對應的分享，對於電子郵箱產品形態來說是顛覆式的。改進式創新，也就是所謂的微創新，只有谷歌這樣的大公司可以做，小公司還是別玩兒。
我們要當風口上的那隻豬，還要從小的領域開始做起。怎樣平衡要進一個大市場，又要從一個小的垂直市場切入，這基本上是每位創業者天天要解決的問題。
圖5
這就是創業公司的基本矛盾，創業公司只有極其有限的錢和資源，創業的時間視窗也很短，因為創業公司活不了多久。如果沒有進展的話，我們的公司只能活一兩年，至多勒緊褲腰帶勉強撐三年，再沒有進展的話就真的掛掉了。在這樣的情況下，還要取得高增長和壟斷，還要推翻比自己錢多10倍、20倍的巨頭，這從某種意義上來講是一件很荒謬的事情，這也是我認為創業成功都是非常獨特的原因。
坦白講，創業公司都是投機取巧的，這沒什麼可羞愧的，這就是擺在我們眼前的事實。所有的創業方法論、創業的問題、創業的折騰，說白了就是創業公司沒錢，因為窮才會折騰出那麼多花樣。但反過來說，創業公司最大的優勢就是沒有負擔，不怕死。比如電商渠道，雷軍可以用，但諾基亞不能用。諾基亞那麼大的銷售渠道，那麼多工廠，它沒法像小米那樣去“作死”。
再比如當年安卓崛起的時候，微軟作為霸主一點辦法都沒有，因為安卓的商業模式，對於微軟而言不一樣。Windows作業系統的利潤佔整個微軟利潤的絕大部分，它的收費模式是每個商業模式的核心。安卓的免費授權模式，Windows是沒辦法用的，不用是一種拓展，用則相當於立即自殺。對於當時的諾基亞而言，功能機是市場的主要機型，塞班系統是手機市場的整個核心，即使安卓系統出現了，諾基亞也沒辦法採納。
因此，真正能讓創業者有機會的地方在於，原來傳統市場中的巨頭要麼看不清發展趨勢給了你先機，要麼看清了也沒辦法採納和直接使用。我有時候跟傳統行業的人聊天，發現他們都很聰明，也都謀求轉型，但也會開玩笑般地說：“不轉型是等死，轉型是找死。”
選擇一個變化足夠大的市場進入
創業公司都是投機取巧的，那投的是什麼“機”？我覺得早期的創業首先要選擇大市場，但是光選擇大市場是沒用的，因為天下有很多大的市場，很多大市場已經存在了上百年，或者廣義來說大的領域、大的需求都已經存在上百年。別認為所有人都是傻的，一個東西存在幾十年或者幾百年，你不可能在一天之內突然發現把所有競爭者都打敗的方法。
創業者能成功的唯一原因就是“變化”，這個變化是最近才發生的，將來會變得很大。你雖然不是唯一一個，但你是第一批去參與這個變化的人。不是以前的人沒想到，而是這個事兒剛發生沒多久。所以你要選擇一個大市場，更重要的是你要選擇變化，一個有足夠大變化的市場。
其實市場可以有很多種變化，國家出了一個新政策是變化，突然出了一個行業併購也是變化，什麼樣的變化才是夠格的？我們需要的是什麼樣的變化？我們實際需要的是，潛在能把市場變平的變化，潛在能抹掉原來市場交易壁壘的變化，本質上我們是在等這種變化。換一句話來說，創業公司的資源都是有限的，所以我們選擇的市場必須是“萬事俱備，只欠東風”。
比如，我們不能隨便進入教育市場，因為要想在教育市場做生意，必須先構建生態環境，這太挑戰創業者的資源。大的技術環境都已經完備了或者接近完備了，又或者在某些領域完備了，其他領域還不完備，我們只需做最後一件事情，而且只剩那一件事情要做，才是我們該進入的領域。其實，不是所有事情都要按這個邏輯操作，有些公司能推動別人，甚至創造變化；有些公司可以去當推土機，直接攆平市場，然後自己再耕耘，但這跟資源還不充足的創業公司沒關係。
能推動變化的公司有哪些？我認為蘋果就能推動變化，它讓智慧手機的出現提早了至少三年，這是因為蘋果本身的號召力、供應鏈還有企業規模讓它能幹這個事。再比如說阿里巴巴，它在支付手段和各種條件都還沒有完全成熟的時候就能啟動淘寶，因為在2004、2005年的時候，阿里巴巴是網際網路領域最有錢的一家公司，比當時的百度、騰訊都要有錢很多倍。為了啟動淘寶，它建立了支付寶。
所以，這些公司做的事情都不是創業公司能複製的，雖然它們的成功我們都在傳頌，但是不能複製。創業者能幹的事情就是找一張紙，市場已經對這張紙拼命地澆汽油，但還沒點著，我們去當點著它的那根火柴。如果這個時間沒到，那我們就只有等。
2000年的時候，有一波做電子商務的公司，像慧聰網、8848、e國，我認為那些創業者的能力並不比馬雲、劉強東差多少，但是太早了，市場真正的變化還沒到來。那時候，這些公司僱人騎腳踏車配送商品，大部分使用者連銀行卡都沒有，它們的下場自然不用我多說。
2005年時有風險基金找我，給我幾百萬美元做移動網際網路，我直接拒絕了。直到2009年，我才透過創新工場的方式廣義上地做移動網際網路。因為我認為在2005年，移動網際網路的時間還沒到，是一個偽市場。2009年略微有點兒早，是剛剛適合啟動的時間點。
越有實力的公司越可以長期培育市場，但是對一般創業者而言，要關注的不僅僅是大趨勢的變化。1999年時就有人說電子商務終究會發生，但是對創業公司來說不重要，最重要的是它會在什麼時候發生，它會在什麼前置條件出現的時候才發生。我們只能掐著這個發生點的前後半年開始發力，早了的話，死在沙灘上；晚了的話，這事跟我們就沒關係了，別人已經做到幾千萬甚至上億美元的規模了。
用小槓桿撬動大資源
還有一點特別重要，你必須要有槓桿。即使一個大的市場發生了變化，你還可以去潑水、去漫延。但就算你拿到了A輪、B輪、C輪的融資，依然只有那麼點兒錢。前文我提到，在暴漲階段要達到周對周有50%的增長，怎麼才能真正做到？本質上來說，必須要有槓桿。社交網路是小米做品牌的槓桿，富士康是小米在供應商領域的槓桿。你相當於是用自己一點點的錢和資源撬動別人很多倍的流量、使用者、錢和資源投入。
在變化的時機下，快速轉變是有放大器的。如果一家公司剛開始只有幾百、幾千個使用者，幾萬的銷售額，要想真正做大，達到幾千萬使用者或多少億的銷售額，差不多要有一萬倍的提升，這是不可能完全依靠自然增長實現的。
所以，每個時代都有每個時代的槓桿，你抓到一些變化和機會之後，還必須要在當前所在的行業中，發現有什麼樣的槓桿可以借用、放大。
創新工場投資了一家做兒童社群的公司，它把細分市場定位在3～12歲兒童素質類教育或泛娛樂教育上，涉及的產品包括動畫片、玩具、線上線下教育等。創始人認為這個市場最大的問題是傳播渠道有限，他覺得藉助父母的網路社交圈進行傳播是獲得爆發性增長的最大槓桿。
但是，怎麼藉助父母群體的網路社交圈呢？有像微信這種非常直接的入口嗎？創業公司借力的槓桿一定要非常具體，能直接體現到增長所帶來的流量、客源、供應鏈。一般來說，槓桿主要的力量集中在兩端，一端是供給端，一端是獲客端，電商獲得訂單叫獲客，App獲得流量也叫獲客。如果一個創業公司要得到大的增長，最好找到非常具體的能直接帶來業務增長的槓桿，無論在供給端還是在獲客端，還要有非常具體的打法。
當你做成、做好了一件存在很久的事情時，不是因為你天賦異稟、聰明。憑什麼在過去的那些人做不好？憑什麼在今天這個時間點，你的方法、你這個人做成了？憑什麼你超越了那麼多做同樣事情的人？這一點，我覺得是創業者每時每刻都需要思考的一個問題。
圖6
壟斷細分市場是為了立足更大的市場
看了上面的觀點，有的人一定會問：“如果有個足夠大、足夠好的市場，又有那張被澆滿了汽油的紙，那麼一定很多人都在找點火的機會。當這個時間節點真正來臨，肯定不只我一個人，而是有一大批人會進入，那我該怎麼辦？”
其實還有一種可能性：我們都是創業團隊，都沒有那麼多錢，也不是巨頭，不可能一個人教育好整個市場。那我們有沒有可能選擇一個足夠小的細分市場，迅速培育這個細分市場，以細分人群的傳播力逐漸擴充套件影響力呢？這對創業者來說是不是一種機會呢？當然，這有賴於我們的判斷力，判斷這個細分市場不是所有人都看得上而且在乎。
還有一件事情很重要，即使我們要選擇一個細分的市場去建立自己的細分壟斷，長期的大市場依然是首先要考慮的目標。因為很有可能你進入一個細分市場五年後，發現它真的就是一個細分市場，而且這種情況發生的機率是99%。
圖7
舉個例子來說，凡是做到最好的大公司，它可以起步於一個早期的細分市場，但最後必然要立足於一個大的市場。比如徐小平老師當年創業的新東方，起點其實是一個小市場，就是託福、GRE考試，但是它的第一個連線市場是英語應試教育市場，第二個連線的市場是K12（從幼兒園到高三）體制內的應試教育市場，所以這個小市場是立足於一個非常大的市場上的。Airbnb發展得很快、很大，但它能做大最根本的原因在於，它背後的酒店市場是巨大的。
圖8
有些創業者一開始沒想進入一個細分小市場，最終卻獲得了成功；有些創業者是仔細考慮過這個問題的，各自有各自的故事。這對投資人來說是無所謂的，哪怕你是撞運氣撞上了好市場，投資人只要選擇運氣好的那些人投入就行了。但是對創業者來說不一樣，就算是拿別人的錢，一輩子的精華時間就這麼多年，撐死試三四次，靠碰運氣肯定是不行的。
做細分市場不是根本目的，只是為了將來做更大市場採取的手段。創業者一定要仔細考慮：你的細分市場連線的更大市場是什麼，你的細分市場將來有沒有可能變化，連線的大市場將來有沒有可能變平。把時間放長遠一些，細分市場肯定處在一個大領域中，這個大領域最晚也要在五年之內出現變平的趨勢，這樣就會攜著你在細分市場積累的優勢和資源去征戰。
我自己創辦過一家公司，最初是想做網際網路的，後來變成給運營商和行動網路提供服務的公司。十年前，這個公司一年能賺小几千萬的利潤，現在一年能賺大幾千萬的利潤，看起來好像還不錯。但是十年了，它的利潤規模不過如此，這個市場的壁壘到現在為止都沒有任何要被破除的跡象。我掙完這個錢之後發現四周全是懸崖絕壁，雖然一年掙幾千萬也不錯，但是它沒法做成一家更大的公司，這也是我後來把它交給別人做的原因。