重構世界，守護未來。

引子

《從0到1》的作者，彼得·蒂爾，全身散發著光環。

1998年，他與合夥人共同創辦了PayPal。2002年，以15億美元出售給eBay，個人獲利6千萬美元。

2004年，為Facebook創始人提供了50萬美元的啟動資金，這項投資為其獲得2萬倍的收益。同年，成立軟體公司Palantir，服務於國防安全與全球金融領域的資料分析，後來成長為一家獨角獸公司。

2005年，投資5000萬美元創辦Founders Fund風險投資公司，為LinkedIn、SpaceX、Yelp等十幾家出色的科技新創公司提供早期資金，其中多家公司由PayPal的同事負責營運。

作為著名的PayPal黑幫中的一員，彼得·蒂爾廣受讚譽，被譽為矽谷的天使，投資界的思想家。

此外，他成立了蒂爾獎學金（Thiel Fellowship）鼓勵年輕人在校園之外學習和創業，以及蒂爾基金（Thiel Foundation），推動科技進步和對未來的長遠思考。

2012年，作者在斯坦福大學教授一門關於創業的課程。當時的學生，布萊克·馬斯特斯將上課的內容記錄成詳細的筆記，在校內外廣為傳閱。後來，經過兩人的共同修改，最終集結成書。

通篇可謂，清新如散文、精煉似格言。

可以說，蒂爾站在人類發展的高度，打造了一本表述完美、發人深省的創業手冊。

正如《創業家》雜誌創始人牛文文所言：

這是一本可以把普通人變成創業者的進化指南。

讀完全書，我自己的感受是：卓越的人，沒有短板。

從問題開始

全書一開篇，作者就提出了看似簡單、卻又發人深省的問題：

“在什麼重要問題上，你與他人看法不同？”

建議讀者在這裡稍作停留，花上幾分鐘時間，嘗試思考一下再繼續閱讀。

。。。。。。

想要答好這個問題，不僅要有與眾不同的勇氣，更要接納獨立思考所帶來的智力挑戰。

對比認知與事實的反差，最終引出有質量回答的基本模式：

“多數人的認知是X，然而事實卻是反面。”

前者，要求我們洞悉同伴；後者，需要我們探索真相。

看到這裡，讀者可能會覺得這個問題的答案模式，雖有幾分精妙，卻還缺些味道。畢竟，在生活中，對事物的看法經常有多種，這之中總有一些會反主流。

所以，更高質量的回答，不僅會分享對於當下的不同看法，更重要的是，透過它我們能夠看到不一樣的未來。

1的分水嶺

如果以誕生作為分水嶺，新生事物的生命週期可以簡單的一分為二：從0到1的創造，和從1到N的複製。

然而，這兩者卻有著天壤之別。

【從0到1】的進步，需要探索新的道路，依靠的是創新，因而也被稱為垂直或者深入進步。【從1到N】的進步，需要規模化的生產，依靠的是管理，因而也被稱為水平或者廣泛進步。

從宏觀層面來看，【從0到1】的進步，有一個代名詞，叫科技，廣義的定義包括任何可以使事情更易完成的方法。【從1到N】的進步，也有一個代名詞，叫全球化，即把某地的有用之物推廣到世界各地，中國是全球化的範例。

說到這裡，作者給出了自己對於上文反主流問題的答案：

“大部分人認為世界的未來由全球化決定，但事實是——科技更有影響力。”

放在今天的時代背景下，這句話可能會引起大家更廣泛的共鳴。

此外，我覺得這個分類，能夠讓我們清晰的區分一家企業是真正的創新型企業，還是承接創新的複製型企業。

在第三章中，作者透過對比谷歌和美國航空業，更深刻的揭示出兩者的本質區別。

2012年，全美航空業創造了1600億美元的營收，而谷歌公司只創造了500億美元。然而，谷歌從中獲得了21%的利潤率，是當年航空業的100多倍。同時，鉅額利潤使得谷歌的市值是所有美國航空公司市值之和的3倍有餘。

利潤率上的雲泥之別，反映的是不同的競爭態勢。多家航空公司之間存在著激烈的競爭，但是谷歌卻只有一家。

實際上，完全競爭和壟斷之間存在巨大差別，因此大多數企業都比我們想象中的更靠近這兩個極端之一。

在生活中，之所以我們的感受並非如此，主要來自於兩者合力對於差別的抹殺。

壟斷者為了自我保護，透過把市場描述成若干大市場的並集，誇大（並不存在的）競爭；而非壟斷者則恰好相反，透過把市場定義成各種更小市場的交集，誇大自己的獨特性。

然而，市場的冷酷無情，最終會清晰的揭示出兩者的巨大差別。競爭企業需要面對的難題遠不只利潤：

如果你給消費者提供價格實惠的產品，自己卻獲利很少，你就只能給員工發最低工資。而且你不得不減少不必要的開銷，甚至降低工作效率。競爭生態系統把人變得冷酷無情，甚至剝奪了人的生命。

法國大廚貝爾納·盧瓦索是米其林三星得主，他曾這樣說：“如果失掉一顆星，我就會去自殺。”盧瓦索保持著他的等級，但是2003年他還是自殺了，因為一家法國餐飲指南調低了其餐廳等級。

這個故事，後來成為了皮克斯（Pixar）公司動畫電影《料理鼠王》的現實背景。

反觀谷歌，凸顯了壟斷企業的氣定神閒：

因為不用擔心和別的企業競爭，它有更大的自主權去關心自己的員工、產品和在更廣闊世界裡的影響力。谷歌的座右銘——“不作惡”，在某種程度上是品牌策略，同時也顯示了成功企業的特性——即使嚴守道德，也不會影響公司的發展。在商界，錢就是一切，或至少是非常重要。壟斷者除了想著賺錢外還有餘力想其他事情，而非壟斷者就不行。

與傳統壟斷企業不同，谷歌、蘋果等科技巨頭，依託著【從0到1】的科技創新，逐步成長為創造性壟斷企業。它們在豐富世界的同時，並未人為造成稀缺。

以iPhone為例，消費者很樂意花高價買一部好用的智慧手機。而透過設計、生產和營銷iPhone手機所獲得的壟斷利潤，是全世界對蘋果公司【從0到1】創造力的慷慨嘉獎。

作為對比，我們看到大量進行【從1到N】的製造型智慧手機企業，只能在激烈的競爭中獲得微薄的利潤。

像上帝一樣創造

【從0到1】是如此的吸引人，為什麼不去開闢一個只屬於自己的藍海市場，進而成為這個市場的唯一呢？

人類之所以有別於其他物種，是因為人類有創造奇蹟的能力。我們稱這些奇蹟為科技。

而初創公司往往是新科技的誕生地。

從積極的角度說，一個初創公司就是說服一群人，一起規劃並鑄就新的未來。

初創公司透過創造新科技，重新改寫世界歷史。進而推動社會更快速地進步，推動人生更自由地發展。

要想完成這個過程，首先要洞悉這個世界的秘密。

與常識相比，秘密將給你帶來優勢。成功的企業建立於開放卻未知的秘密之上，這秘密關乎世界如何運作。

探索秘密的最佳處所就是無人關注的地方，而最好的企業家深諳此理：所有成功的企業都是基於鮮為人知的秘密創立的。

其次，你需要為初創企業打好基礎。

開頭很特殊，它在本質上有別於之後的階段。在這方面，公司就像國家。早先的錯誤決定一旦做出（比如選錯合夥人、挑錯員工），之後就很難改正。

選擇合夥人就像結婚，而創始人之間鬧矛盾就像離婚一樣令人不快。創始人之間的瞭解程度和他們合作的默契程度同等重要。創始人在共同創業前應有深厚的交情，否則就是在碰運氣。

捨棄團體，一個孤獨的天才可能會創造出經典的文學藝術作品，卻不能創造出整個產業。在商業上，如果沒有團隊，從0到1是非常困難的。

有了團隊之後，管理公司的高管與控制公司的董事要各司其職，所以要對創始人和投資人在公司的權力進行正式界定。為了保障與同事和睦相處，也需要規章制度來幫助所有人長期保持團結。

團隊需要激勵。對於CEO來說，高薪會誘使他保持現狀，而底薪則會促使他為公司創造更多價值。同樣的，比起現金獎勵，股票報酬更能引導員工在未來創造價值。

企業文化方面，作者建議打造幫派文化。選擇那些能夠在工作上建立持久關係，並真正喜歡團隊合作的員工，為他們提供不可替代的工作機會，並讓每名員工只專注於一件事情。

特別是在早期，初創公司要儘可能讓員工個性相像。共同的世界觀，更能夠保證公司快速高效的運轉，從而生存下來。

再次，重視銷售工作，因為顧客不會自動上門。

工程師的夢想是生產足夠優良、“可以自銷”的產品。然而導致初創公司失敗的最主要的原因，不是產品差，而是糟糕的銷售。

即使是企業人士也會低估推銷的重要性。根本原因在於，各個領域各個層面合力掩蓋了這一點，讓我們察覺不到世界正是由推銷驅動的。

通常的偏見是：銷售人員和其他“中間人”很礙事，優良產品應該在生產出來後直接被神奇地分銷出去。然而，顧客不會因為你生產了就來買。你必須設法讓顧客來買，而要做到這一點，並不像看起來那麼簡單。

以廣告為例。廣告不會立刻讓你購買產品，而是為以後的購買埋下伏筆。沒有意識到廣告影響力的人會受到雙重欺騙。

同時，銷售是隱形的。和演戲一樣，不露聲色的銷售最為有效。從事推廣工作的人——不管是銷售、營銷還是廣告——其頭銜與工作內容毫不相關。這是因為，沒有人願意被提醒自己正在被推銷。

具體到如何銷售，其基本原則是：在與客戶保持聯絡期間，從每個客戶那裡賺取的平均總淨利（客戶生命期價值，CLV）必須超過贏得新客戶的平均成本（客戶獲取成本，CAC）。

獲客成本的差異，導致瞭如下圖所示的不同營銷模式。

最後，傾盡全力，逐步建立起你的壟斷企業。

每個初創公司都應該在非常小的市場內起步。理由很簡單：在一個小市場裡占主導地位比在大市場裡要容易得多。

也許你會覺得佔據1000億美元的大市場的1%要更容易。實際上，在一個大市場中不是找不到一個好的出發點，就是會陷入競爭，所以很難達到那1%。而且，殘酷的競爭會吞噬掉你全部的利潤。

一個初創企業完美的目標市場是特定的一小群人，而且幾乎沒有其他競爭者與你競爭。

一旦你成功創造了或是主導了一個利基市場，下一步就是擴大規模，逐步打入稍大些的相關市場。

有時在擴張過程中會遇到隱蔽的障礙。比如，eBay的拍賣模式，最適用於個別獨具特色的產品，例如錢幣和郵票，卻不太適用於日常生活用品：人們不會想為鉛筆或紙巾叫價，從亞馬遜上買更方便。

企業家往往低估了循序漸進發展市場的意義，其實市場需要有紀律地逐步擴大。

儘管顛覆式創新已經被濫用，初創企業在擴大規模的時候，切忌痴迷於破壞。一方面，內在的競爭性會扭曲企業家的自我認識；另一方面，破壞也意味著你是透過舊企業的眼光看待自身的。專注於創新，而不是破壞，同時儘可能地躲開競爭。

最終，當你達到預想的長遠目標時，壟斷企業基本成型。

這個時候，壟斷企業通常會綜合以下四個特點：

專利技術：是一家公司最實質性的優勢，它使你的產品很難或不能被別的公司複製。一般而言，專利技術在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優勢。網路效應：使一項產品隨著越來越多的人使用變得更加有用。儘管作用很大，但是除非你的產品在網路群組規模尚小時對初期使用者已經具有價值，否則無法收到網路效應。規模經濟：壟斷企業越大越強：開發一項產品的固定成本（設計、管理、辦公地點）需要更高的銷量來分攤。軟體開發就享有非常大的規模經濟效應，因為如果只是對產品重複生產，邊際成本趨近於零。然而，服務性企業尤其難做成壟斷企業。品牌優勢：打造一個強勢品牌是形成壟斷的有力方式。如果先從品牌而不是靠實力來經營，也有很大隱患。沒有科技公司可以只靠品牌發展。

在這個創造的過程中，每個偉大的企業家都首先是一位設計師。而創造的全過程，會深刻的得益於富有智慧的長期規劃。

關於未來的看法

除了如何創業之外，作者對不同的高科技行業，都做了入木三分的點評。這部分內容，散落在書中各處，以下簡要的做些摘錄。

首先，在第六章，作者對生物技術初創企業與計算機軟體初創企業做了如下的對比：

同時，作者指出生物技術初創企業是不明確思維的一個極端例子。

研究者們只拿可能行得通的東西實驗，而不是去發展人體系統如何運作的確定理論。生物學家說他們需要採取這種做法，因為基礎生物學太難。按他們所說，資訊科技初創公司之所以經營得起來，是因為我們自己創造了電腦，而且使其可靠地執行我們的指令。生物技術之所以困難是因為身體不是我們設計的，而且我們越是瞭解自己的身體，就越是發現身體真是太複雜了。

從這個角度來看，生物醫藥行業的投資者，要面對遠高於計算機行業的不確定性。因而，高瓴資本在創新藥賽道，採取全面下注而不是個別重倉的做法，有著深刻的合理性。

其次，在第十二章，作者談到了人類與機器的關係。

當今的時代，全球化與科技進步交相輝映。從某種意義上說，全球化更加偏重替代，比如勞動力成本差異引發的產業轉移；而科技進步更加偏重補充，比如高鐵技術的普及，為人類帶來更加便捷的交通方式。

儘管計算機技術已經取得了長足的進步，機器與人類所擅長的工作卻存在著本質上的差異：

人類有意識，擅長在複雜情境下制訂計劃、做出決策，但不擅長大量資料的處理。計算機則恰恰相反，擅長高效的資料處理，卻做不出人類很輕鬆就能做出的基本判斷。

正因為如此，人類與計算機合作所形成的混合策略，成為創立偉大事業的途徑。我們在計算機使用上的創新，不僅能夠幫助人類做好已有工作，還能幫助人類做到之前不可想象的事情。

在這一點上，我與作者的看法相同：未來最有價值的公司肯定不是靠計算機單獨解決問題，而是以創新的方式使用計算機來幫助人類解決難題的公司。

至少在可預見的未來，計算機仍然是輔助人類的工具，而非替代物。

再次，在第十三章，作者對比了綠色能源與特斯拉公司。

21世紀初，人們一致認為接下來的大事件是清潔技術。然而，一輪牛熊下來，多數新能源公司折戟沉沙。

作者從以下七個方面，探討了失敗的原因：

工程問題：你的技術具有突破性，而不僅僅是稍有改進嗎？時機問題：現在開創事業，時機合適嗎？壟斷問題：開創之初，是在一個小市場搶佔大份額嗎？人員問題：你有合適的團隊嗎？銷售問題：除了創造產品，你有沒有辦法銷售產品？持久問題：未來10年或20年，你能保住自己的市場地位嗎？秘密問題：你有沒有找到一個其他人沒有發現的獨特機會？

特斯拉的成功，毋庸贅言。恰好我在近兩年關注的重點行業就是新能源領域的光伏行業，藉著這個話題多說兩句。

仔細觀察下來，我們會發現，問題的關鍵還是在於：新興行業的發展，最終能不能過渡到市場化的商業模式上來。

在早期，對於新興產業來說，政府的扶持政策可謂生死攸關，好比父母的關照與幼兒健康成長的關係。然而，從終局來看，扶持只是手段，以時間換取空間，企業最終能否存活，依靠的還是內生的市場力量。

在這一點上，我國的光伏企業，在依託國家扶持的同時，持續的依靠自身的技術進步，最終將終端產品的成本，降到了可以充分市場化競爭、甚至傲視全球的地步。

對此，更值得思考的問題是：為什麼是中國企業，最終完成了光伏行業的平價上網呢？

我個人的看法是，這和中國的資源稟賦，行業的技術特徵，以及中國企業家的韌性，密不可分。

後記

商業世界的每一刻都不會重演。

你無法透過簡單模仿現在的成功企業，或者它們的創始人，來複刻同樣的成功。這是因為，從0到1的創造過程，就像進化一樣，無法擺脫內外在環境或硬或軟的約束。事實上，你所模仿的物件本身，已然成為了環境的一部分，自然也約束著你。

正所謂：“學我者死，像我者生。”

每位創造者，所要做的事情，就是去悉心感受當下的環境，並在邊界的觸碰中，找到那扇通往新世界的大門。

然後，集聚起全部的力量，破界而出。

這一刻，蛹化為蝶，新的型態誕生了。

而所有這一切，發端於創造者對世界的重新認知。

彷彿古人第一眼看見這個世界那樣，充滿了新奇。