35歲中年危機，網際網路上經常成為熱點話題。
陷入中年危機才選擇創業，實屬無奈，這是我們很多35歲以上的創業者和職場人士面臨的共同困境。
但是，有一箇中年男人39歲創業，59歲成為紐約市長，從華爾街名不經傳的創業者，到全球最大的財經資訊公司掌舵者，他的經歷給我們注入了很多美國夢的內涵。
1、中年被淘汰，創業38年身價555億美元時年39歲的布隆伯格也是如此！
當年他被工作了15年的所羅門公司解僱，帶著1000萬美金分手費，開始了創業之路。
1981年的10月1日，39歲的布隆伯格帶著4名前同事開始重新出發，但是他卻沒想到，在創業的第二天，有個同事就跑來找他，希望獲得比其他三個人更高的薪資。
倔強的布隆伯格，當然不會答應！所幸的是剩下三個同事一直留在公司，當布隆伯格寫下《布隆伯格自傳》這本書的時候，他們三位在公司已經呆了快40年了。
更令他們意想不到的是，他們從0參與創辦的彭博社，竟然有一天會成為全球最大的商業金融財經資訊服務提供商。在全球擁有180多個國家有19,000多名員工。
在2019年的全球富豪排行榜上，布隆伯格以555億美元，身價高居排行榜第9位。排在他前面的是，身價623億美元的馬克-扎克伯格，排在後面的是谷歌的創始人，拉里佩奇身價508億美元。
2、拒絕投資人布隆伯格和矽谷所有創業者不同，他在創業之初沒有拿到VC的錢，他也討厭VC。
“要把銀行和風險投資家當成是最大的敵人，即使成熟的企業，做6個月的規劃都很難，而讓人討厭的VC卻要求創業者做5年的規劃，這不現實！”
他堅持認為，創業之初沒有人知道產品會長什麼樣，在沒人買的情況下，誰會做出預測呢？因為他在剛出道之初，就被一個知名的風險投資人否決過。那位投資人在兩家成功公司擔任董事，認為他們根本幹不成。
但是內心高傲的布隆伯格認為那個VC自以為是，生在富豪之家，不勞而獲，而且還對創業者指指點點。
一氣之下，不差錢的布隆伯格用自己的離職補償金，開始了創業之旅。即使到了後面布隆伯格，也和資本保持距離，不讓彭博社走向公開化的資本市場。
3、堅持不上市出乎意料的是，作為一家非上市公司，彭博竟然能夠打敗兩家同樣在金融資訊領域，存活了100多年的巨頭上市公司！
反觀彭博的強大對手，一個是創辦於1851年的路透社，1984年在倫敦證券交易所和納斯達克分別上市。另一家是1882年的道瓊斯，在1976年進入到紐約證券交易所。
固執的布隆伯格認為，上市不利於公司的發展，因為上市必須得有明確的方向和目標，不能中途改變方向。
而沒有上市的彭博，沒有這個需求！
現在看來，從財富和公司的規模來說，是否上市對他公司確實沒有太大的影響。因為在選擇創業的時候，進入不惑之年的布隆伯格，沒有跳入到一個全新的領域，也不想回到自己老本行，而是結合自己的興趣和優勢，確定要為金融機構提供實時的債券資訊。
隆伯格曾經思考：“我該如何運用所有的資源能力，興趣和關係？“
這個問題一度困擾著他！
在當時，隨著經濟不斷髮展，服務業佔GDP的比重越來越大，個人才能、經驗、資金和經濟發展勢頭，這一切都適合，所以要創辦一家金融機構，為金融機構提供服務的公司。
華爾街有更好的交易員和銷售員，也有比自己更好的經理和計算機專家，但是沒有人了解證券和投資行業，同時，還知道技術怎麼樣子給他們提供幫助。
布隆伯格發揮了銷售的特長，把機器賣給了美林，但貨到付款有了這個合同，他們幾個人就可以動手開發。
跟今天的創業者一樣，他們坐的是計程車，帶著剛剛完工的樣品去交貨，但是不一樣的是，布隆伯格幸運的成功了，造就出了第一批的產品22臺終端機，美林成為了彭博社的股東！
後來這些股份又被布隆伯格買了回去！
從買便當、招聘員工、簽署員工合同，布隆伯格基本上事必躬親，重做債券資訊開始，後來又增加股票的實時資訊，不斷迭代產品。
到了上世紀80年代，彭博社已經在紐約，倫敦，悉尼和東京成立了辦事處，擁有全球40多個國家的5000多個客戶，業務增長25~%30%。
5、小公司擊敗大巨頭上世紀80年代彭博主要競爭對手，1985年道瓊斯收購了得利的部分股份，並且不斷增加到92%，90年代中期，已經套現的高管，幾乎沒有鬥志，收入急劇下滑，拖垮了道瓊斯公司。
1998年道瓊斯不得不將得利再次以10億美元的價格賣出，元氣大傷的道瓊斯公司於2007年被默克多收購。
由於彭博社終端機，經常播放道瓊斯新聞，同時《華爾街日報》還在免費用彭博的資料。
1988年《華爾街日報》上刊登了布隆伯格的專訪，相當於幫他打了很大的免費廣告。
深謀遠慮的布隆伯格，害怕被道瓊斯公司斷供新聞，於1990年，建立了彭博新聞社。
1990年道瓊斯公司也意識到了危險，聲稱不再安裝彭博的終端機。《華爾街日報》發表了正式宣告，向彭博宣戰。
這一來反而提升了彭博的名氣！
另外一家公司拓新，當時市場佔有率超過了60%，1986年被city crewsogo收購，被收購之後業務變得一塌糊塗。後來公司又被轉賣給了路透社，還給路透社報付了1億多美元。
路透社利用這次收購建立了自己的資料部門，但最終路透社還是決定退出股票，債券資料，這個細分賽道。這個部門在2007年被黑石收購！
在競爭激烈的時候，路透社高傲的高管曾經把新開發的系統稱之為布隆伯格殺手，而這一次提升了蓬勃的聲譽，等於免費幫彭博做了宣傳。
2007年路透和彭博的另一個競爭對手湯姆森集團合併。這樣一來彭博早年的重量級對手，隨著收購灰飛煙滅。
可見，收購大公司也並不一定合適，儘管小公司創始人能夠變現，但收購的產品和服務很難具備競爭力。
儘管彭博社是上世紀80年代最小公司，但是也是唯一一家保持原樣並且一直不斷快速增長的公司。
布隆伯格認為，面對巨頭其實並不可怕，如果拼資本不行，那隻能拼智慧和更好的服務了。
找出差異化小公司還是有機會的，如果創業者進入的行業是眾多鬥志昂揚的小公司，那反而更麻煩。
6、與時俱進的彭博布隆伯格認為公司必須增長，否則員工頭腦和精神就會衰退，工作也會從樂趣變成痛苦。
彭博的成長靠的就是拓展基礎產品以及產品的多樣化。
1991年布隆伯格開始進軍廣播電視業務，並且僱用了本來跑來勸說他收購電視訊道的喬恩-弗拉姆，後者是金融新聞網的電視訊道管理者。
布隆伯格依託喬恩-弗拉姆建立團隊，買下紐約一個廣播電臺開始製作《早間30分》電視節目。
《彭博商業新聞》這檔節目在全美播出，引起了轟動，彭博成為一家真正提供多媒體資訊服務的公司。
布隆伯格認為，廣播和電視增強了彭博終端機和出版物的吸引力。同時提供了兩種不同的傳播方式：一是福斯傳播，二是小眾傳播。大多數人每天都會用到這兩種方式。
布隆伯格非常清醒意識到，彭博要做的是向客戶提供他們需要的資訊，在任何時間任何地點通過合適的方式，不要糾結部門利益，或者說是短期的財務數字。
因為任何一家公司，都不能只依靠提供最好的產品過日子，優勢總是短暫的，專利保護期總會過去。
你記得索尼的白塔錄影帶，IBM的個人電腦嗎？現在很少人記得！消費者改善他們生活慾望永無止境，對過時產品和品牌的忠誠度為0。
時間對文學、藝術、音樂、舞蹈、設計和哲學是仁慈的。但是在商業世界裡，一夜之間舊的出局，新的流行。
在朋友，每一天面臨的都是跟舒適生活挑戰，必須不斷對抗那些已經站穩腳跟，並且試圖從孩子裡的，嘴裡奪食的競爭對手。
還有一些新成立的公司，想要破壞已經建立起來的一切。如果停滯不前，他們的產品完全會有可能會超過彭博。
如果不夠謹慎，總有一天他們會把我們特點，運用到他們的產品之中。而且會把他們的特點運用到我們產品之中會更加容易。
所以增長是不斷移動的目標，而沒有增長一切，都只能坐以待斃。所以更為艱鉅的是，即使是在市場上立足之後，仍然有被那些行業的巨頭，吞併的危險，這些創業者有可能是用錢鋪路來破壞建立的經濟規則。
他們可能會用高額薪資挖走，高管卻沒有意識到沒有哪家公司的員工，在離開了充滿團隊和凝聚力的團隊之後，還是這麼有價值。
或許從道瓊斯收購得利的失敗當中吸取的教訓，所以在彭博做大了之後，布隆伯格也不喜歡收購，更喜歡自己做。
他認為，併購真正的問題在於企業文化和技術都很難融合！收購一方獲得的一項業務的短暫優勢很快就會消失。
所以在大多數的情況下，兩家公司合併之後，仍然是獨立經營機構，通過共同的所有權相連！而連續經營不善兩家公司合併之後，缺點疊加效果會更差。
所以彭博的核心競爭力是生產和分銷世界上最準確最可靠，最全面最新的資訊，而不是傳播它的媒介。
因為手機取代電視和電腦螢幕成為主流在未來，如果你提供的東西不夠獨特，你就沒有收取高額費用的能力。
布隆伯格曾經如此說道，欣欣向榮的彭博與那些膽怯、衰敗的公司不同之處在於：公司上上下下的人，和幾位前輩當年一樣，沒有選擇上市，而是選擇作為一傢俬人公司！
令人欽佩的是，這38年來，彭博一直能夠與時俱進，沒有被技術變遷所淘汰！
結語這或許就是布隆伯格作為朋友創始人的魅力，雖然中間離開公司，從這12年看來他依舊是這家公司的靈魂和支柱。
作為私人公司的彭博，未來是否能夠蓬勃發展和敏捷的應對技術變革，恐怕要到布隆伯格百年之後，才能有定論！