螞蟻金服CEO胡曉明（花名：孫權）就任阿里本地生活服務公司董事長，王磊（花名：昆陽）擔任的CEO角色，將從原來單獨向阿里集團董事局主席及CEO張勇（花名：逍遙子）彙報，或改為向張勇和胡曉明雙線彙報。

此舉已經是張勇做過去一個月內，幾次將原來單獨彙報其業務的管理權，移交集團其他業務線高管分管。胡曉明的主要工作顯然還是在螞蟻金服，分管阿里本地生活的調整安排，看得出由支付寶主導餓了麼的業務轉型調整，已經是大概率確認的安排。如同盒馬在新農業的資源整合機制下，回報給阿里B2B事業群有著類似的業務套路。

這裡面有幾個大的業務邏輯和當前本地生活營商環境競爭態勢，所決定的調整必要性：

第一，阿里在2019年已經確定阿里生態體系的本地生活服務業務，以“三公里的幸福生活”為總概念，來協同整合所有基於三公里半徑近場景（即配和到店）的業務場景。包括福斯熟悉的：餓了麼外賣、口碑、阿里健康（送藥）、星巴克、零售通、大潤發、銀泰百貨、盒馬、淘票票、淘鮮達（天貓超市）、飛豬（住行）等各大業務品牌和事業群。

這些分散在阿里生態體系各大事業群的業務，如果單純以業務整合角度去看，履約場景和後端供應鏈決定了永遠不存在合併的可能性。但在場景的絕對實體化和使用者需求和行為軌跡一致性上，又高度的具備整合的必要性。

簡單的說，這些業務基本就是圍繞著消費使用者，在其常住地周邊日常生活的所有高頻消費行為場景。出於對阿里10億會員“線上+生活”的時間和消費的全面佔有考慮，阿里在本地生活服務業務上，從一開始走了一條從使用者出發的業務模式設計。

而外界最熟悉的阿里本地生活業務代表餓了麼，除了獨立分拆出去的蜂鳥即配，好像確實很難承載起這麼龐大的業務整合任務。阿里在當下階段性的邏輯，看來想的是既然一切從使用者出發，又回到使用者的行為。支付優勢所有本地生活消費必然存在的最後閉環動作，而支付寶又是阿里系裡和手機淘寶一起最具備超級APP的其中之一。

事實上，通過支付寶APP購買電影票（淘票票）、購買高鐵票（飛豬）的訂單量，一直都是支付寶APP高日活的主要應用場景之一。以支付寶的“使用者基數+支付必要性”兩大要素，作為阿里本地生活業務的整合引擎，看來屬於阿里已經確定的業務總設計。

唯一令人有點“分久必合”感的地方，可能就是口碑其實從支付寶拆分出去的時間並不長這事了。包括餓了麼於2018年未全資進入阿里生態體系之前，就已經在支付寶APP裡開通了外賣下單入口。

螞蟻金服現任CEO胡曉明（圖為阿里雲時期所攝）

第二，餓了麼作為阿里本地生活服務的主要業務單位，過去一年多在外賣市場的總體業務表現，確實讓外界有些看不太明白。尤其是外賣市場佔比近2成的下滑，顯示出整個餓了麼在過去一年多的業務重心，可能在內部整合、組織協調、執行效率、作戰狠度、業務重心主次分配，都存在很多不足或沒能形成合力。

美團在過去一年多在市場佔比、多業務開發、股價市值方面確實也風頭十足。尤其是外賣市場的佔比增長方面，福斯點評這個全資併購而來的到店流量平臺，對美團的整體導流和日活激勵效果賦能不少。加上福斯點評依靠廣告競價排名收入、導流推薦+代金券的到店訂單激勵，本身亦有很好的營收能力。

美團+點評的雙流量入口，帶給美團在使用者端的抓手和留存，起到了很大幫助。

餓了麼加入阿里生態體系之後，依託阿里的平臺效應和數字化資源，的確也抓住了一批高階商戶（星選商戶），但在總數上對比美團也並不佔優。原本希望通過這些高階星選商戶，向外賣場景的高階消費人群拓展。但是從目前各項運營指標來看，效果確實沒有達到預期。

加上這些星選訂單的營銷補貼力度一直都有，蜂鳥即配的配送時效和配送費也是餓了麼想打造品質外賣的成本專案，餓了麼的運營成本壓力也是一直存在的。

既然大家都在使用者基數和使用者日活方面既有手段，也有思路。阿里這邊擁有支付寶這個超級APP，也就顯得有些順其自然作為本地生活服務業務總引擎的決策了。

加上胡曉明在阿里內部有“2.0能手”（此概念非阿里內部稱呼，意指擅長做業務的起步後和成功前的階段增長），以及超強執行力和增長力的好評，《財經》“晚點團隊”對此的報道亦有著重提及。

胡曉明+支付寶，就成為阿里本地生活服務業務整合，在當前階段拿出來的總方案。