“10年以後，中國的中型企業、排在“中不溜秋”位置的企業將會被消滅掉，最終只會剩下3類企業：超級大平臺、行業龍頭和小微企業。”

12月31日，在正和島新年分論壇上，知名組織創新專家、前阿里巴巴集團組織發展專家、創業酵母創始人兼CEO張麗俊，做了一場有關商業趨勢分析、組織創新的專場分享。以下為演講內容精編。

1/ 未來是民營企業家的春天

首先，帶大家思考幾個問題：我們今天處在什麼樣的時代？面臨什麼樣的機會和挑戰？為什麼全球的企業都在追求組織創新？

一、組織創新是全球存量市場惡性競爭的制勝點。

當今全球經濟市場正在進入存量市場。什麼叫存量市場？大家會發現人口紅利、資源紅利、流量紅利都在消失，同時由於國際形勢和國家政策的不確定性，新技術的發展和迭代，不確定性將會成為未來商業的主旋律，各行各業都在跨界競爭，傳統行業進入了很多新的玩家，都在爭奪存量市場。

什麼叫存量市場的惡性競爭？舉個例子，比如團購行業最早5000家企業，打了幾年仗，打到最後只剩下1家，行業第二都沒有活路，競爭極其慘烈，這就是存量市場的惡性競爭。

在這種大浪淘沙、80%的企業都掉隊的情況下，許多中小企業或者說尾部企業跟不上來，甚至頭部企業掉隊都是一件很正常的事情。所以我常說，為什麼說基業長青是一個偽命題，在中國民營企業平均壽命是4年。

我們要正視現狀，全球目前進入了惡性競爭的存量市場當中。不難發現，全球現在有許多企業，無論多大多小，無論是傳統企業還是新興科技企業，無論是央企還是民企，都正在追求一件事情：組織創新。這是未來幾年企業打贏戰爭的唯一法寶和救命稻草。

二、未來十年的風向標。

我們來看上圖，20年間，世界市值10強企業的排名變化。1997年，全球企業排行榜是產業風向標，流行的幾乎都是能源、製造和消費等工業製造業，唯一的例外是微軟；到了2007年，創業公司都很絕望，除了微軟以外，全是壟斷性企業，不是銀行就是能源，不是能源就是電信。而到了2017年，世界市值10強企業卻全部都是民營企業。其中，科技公司佔了幾家？8家。

在這張圖裡有3個非常重要的資訊，大家一定要get到：第一，隨著中國GDP的增長，中國的頭部客戶一定會是全球化客戶。未來國際化就像今天學電腦、吃飯一樣，是必需的生存技能。請在座各位跟我一起學英語；第二，科技是主旋律；第三，民營企業是主旋律。在全球賽道中，民營企業將會越來越厲害、越來越全球化。

2/ 10年後，中國將只剩下3類企業

再過個10年，又將會發生些什麼呢？我從2008年開始研究新商業文明，是新商業文明的信仰者。這個時代已經來了，你一點辦法都沒有。

一、三浪疊加的時代。

那麼，現在中國的商業文明又處在哪個階段呢？曾鳴教授的書裡提到，中國商業文明的變遷正處在一個“三浪疊加”的時代。什麼意思？就是後浪追前浪，前浪死在沙灘上。“三浪疊加”對於每家企業都非常重要，我接下來詳細地講講。

第一浪：線下貿易階段。舉個例子，我們小時候買衣服在哪裡買？商場裡。買米在哪裡買？超市裡。全部線上下。所以中國改革開放的第一波生意就是線下貿易，主要有兩種業態：一個是以廣東和浙江為主的生產製造業，另一個就是大量貿易公司的存在。這是1.0的商業生態。

它的核心特徵有3條：第一條叫“資訊不對稱”，我們所有人都是靠資訊不對稱來賺錢的。第二條叫“渠道為王”，我們那個時候的銷售是怎麼幹的呢？我有一款產品，到中央電視臺打廣告，成為標王，有品牌後到全國各地做加盟。許多企業都是這樣招加盟商體系的，所以在那個年代所有廠家都會被渠道綁架，大量的錢都被渠道賺走了。第三條叫“B2C的割裂”，我舉個例子，你是賣咖啡機的，當我在國美買你的咖啡機時，你這個廠家能不能直接抓到我這個客戶？抓不到。

10年前、20年前，我們基本上就是這樣做生意。但現在遇到的挑戰越來越大。在這種商業環境下，整個社會的商業文明是封閉的。因為我就是靠販賣資訊給你來賺錢的，所以沒辦法做到開放。這是中國商業的“1.0的小浪花”。

第二浪：線上化階段。接下來中國進入了一波網際網路時代，叫線上化。線上化有3個核心特徵：第一叫核心業務線上。經常有很多老闆講，我的產品已經拍成圖片放到網上了。但這個不叫線上化，核心業務線上指的是產品和服務流程線上；第二叫全資料線上儲存，產業從供應鏈的最上游到倉儲、到物流、到零售、再到交易都實現數字化。中國未來10年最大的生意就是數字化重構每個傳統產業；第三叫線上互動，你和你的使用者必須保持互動，他要能隨時聯絡到你。

這一波浪潮平均時間為10年，週期更短，產生100億美元以上公司的比例非常高。所以你會發現線上化以後，它做的生意就是要打掉中間的各種渠道商、經銷商。比方說大米，東北的農民賣出去5毛錢，但我這裡買要5塊錢。中間隔了這麼多層，要把它打掉。

第三浪：智慧化階段。再接下來則進入到中國的智慧化商業。不要覺得這個東西很遠，中國已經有一批企業做了7年了。智慧商業有4個特點：線上化、網路協同、智慧化和全球化。

在智慧商業賽道里，但凡中國近5年迅速崛起的生意，其它大企業怎麼封殺都封殺不掉，仍舊以火箭般的速度上升。它們的商業模式都在3.0，所以你會發現一浪接著一浪，越來越先進。

如果你的企業已經在第三浪，那麼你今天的挑戰、所有的對手都來自於全球。所以大家是不是會覺得沒有日子沒那麼好過了。

我以前曾開玩笑說，我們前面20年吃的苦，你們未來都會走一遍，要不乾脆就立馬選擇退休算了。這就是為什麼我們許多企業都相對焦慮，因為這一二三浪的業態在中國全都同時存在。

哪怕是和你合作了20年的經銷商，也都在變化。比如原來幫你賣車的是4S店裡的銷售，以後可能就是一個像李佳琦這樣的大網紅，一年能賣7、8億，遠超幾家百貨公司。

未來的營銷模式是什麼呢？IP賣貨、渠道下沉，從線下變線上、產品下沉。所以你會發現淘寶在兩個月前釋出了一個新戰略，整個生意模式由“人貨場”變為社交電商。雙十一馬雲跟李佳琪PK賣口紅，馬老師這麼大的影響力，依然PK不過李佳琦。

在經歷劇烈變革和轉型的時代，很難看清楚未來。但越是這樣，越需要相對長期的對戰略的展望。我們現在所看到的趨勢，不僅僅是經濟模式的變遷，更是一次商業文明的變革。

二、組織變革的三層變遷。

每個商業變遷過程，都有80%以上的企業要掉隊。因為商業變了，適配的組織形態也在不斷的變遷和進化。在劇變的商業時代下，組織如果不隨之而變，大概率是要被淘汰的。

變革的底層是企業的文化。比如企業若不改變原有的“以自我為中心”理念，轉向“以客戶為中心”導向的文化，怎麼可能做出一個爆款產品呢？這是不可能的；而變革的中間層，是企業裡的人才梯隊和這群人的知識結構要變，要懂得“老瓶裝新酒”，把新的知識裝進去；變革的最上面一層，才是治理架構的變化，比如說股權結構、管理制度、組織架構等等。

聽完這些，你才能知道為什麼我會說基業難以長青。這就是我們要面臨的時代。

當這一波一波的浪潮來襲時，我們所有的商業，從底層、文明、文化、商業模式開始，到產品供應鏈的組建，到營銷模式，再到人的素養，全部都在變化時，我們是抓不住的了。任何條條框框的邏輯、理論和方法論，都沒有辦法讓你的公司基業長青了。

2010-2020年，是移動網際網路的時代，但這個紅利的浪潮現在已經過去了。2020年以後，中國流行什麼呢？流行這5大科技：人工智慧，雲端計算和大資料，物聯網，5G，區塊鏈。這些科技如果你不知道，未來是沒法活了。未來10年將是中中國產業網際網路的10年。

10年以後，中國的中型企業、排在“中不溜秋”位置的企業將會被消滅掉，最終只會剩下3類企業：超級大平臺、行業龍頭和小微企業。所以，大家一定要理解我們正處於什麼樣的時代，面臨什麼樣的機會和挑戰，這將是我們走向未來10年的根本。

3/ 企業家要知道終局在哪

所以未來我們要懂得為自己的企業在中國的環境裡做一個商業定位。我常用的定位方法叫“點-線-面-體”。

一、點。什麼叫“點”？我舉個例子，兩個月前有個人給我打電話。她們家是在哈爾濱賣紅腸的，有30多家店。她問我，未來她的店會不會都“死掉”？我回答她，當然不會，歐洲也有許多百年老店，所以“點”是永遠不會消亡的，90%以上都是“點”。但“點”的業態會存續，不代表著原來的那個小生意（賣紅腸）不會“死掉”。

所以做小生意要生存的話，必須滿足兩個條件：一是服務要升級，二是你的“點”必須活在一個“面”上，比如原來的鬧市區現在沒有人流量了，就換個地方開店，或者想新的方法吸引流量，擇良木而棲。

二、線。什麼叫“線”？就是串聯所有生意底層背後的東西，就像阿里以前做的“線”，指的就是資金流、物流和資訊流，換言之就是支付、物流和資料。所以未來你的公司將在哪個業態，你的戰略定位在哪個業態，必須要在“點-線-面-體”中找到自己的定位。我們做企業的一定要知道終局在哪裡。

三、面。“面”就是產業裡的平臺，連線上下游供應鏈的平臺，就是所謂數字化改造、產業轉型的重心，把上下游都打通。這叫“面”。

四、體。什麼叫“體”？就是超級大平臺、生態，所有包羅永珍都在這裡面。目前中國已經有三四個超級大平臺了。接下來在超級平臺的賽道里，還有2-3個大的賽道可以走，比如貝殼已經在做聚合效應，把全國所有中介公司的門店全部連在一起。這可能是下一個生態。

未來10年，你到底在哪裡？是做一個“點”就知足常樂了呢？還是要做一個產業龍頭？或者是一個超級平臺，抑或是一條“線”呢？這要思考清楚。

但無論一家企業的業態是“點-線-面-體”中的哪一個，哪怕做得再大，別人總還是能夠打到你的七寸，所以創新永遠是有機會的。

英國管理大師查爾斯·漢迪有個理論叫做“第二曲線”。講的是什麼呢？企業的“第一曲線”是過往賴以生存的業務，比如做單車、承包工程等等，靠這個業務得以成長起來。然而企業的持續增長不僅要靠“第一曲線”，還應靠“第二曲線”。什麼叫“第二曲線”呢？就是在你“第一曲線”服務好客戶的情況下，長出來第二條新的業務線，但這條新業務線的體量應該和“第一曲線”差不多。比如這家公司原來1年銷售額10億，要是創新業務只做了5000萬的話，它肯定就不算“第二曲線”。

在第一曲線到達巔峰之前，找到帶領企業二次騰飛的“第二曲線”，並且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長，企業永續增長的願景就能實現。

所以你能夠發現，為什麼許多曾經領跑的企業最終市值都沒有上來，核心原因就是它的增長曲線永遠停留在“第一曲線”。微軟這家公司非常值得研究，它是全球範圍內超過5000億美元體量的大型公司中，唯一一家3年之內轉型變革完全成功的，從PC業務轉到雲端計算。

我們的統計資料顯示，一家公司要想做到100億美元以上，必須有2條業務曲線，而要想做到1000億美元以上則必須有4條曲線。這是一個數據統計，僅供大家參考。

4/ 組織設計是一把手工程

這幾年來，我經常跟許多企業家交流，從南走到北你會發現，我們研究了20年的業務，但我們研究人、研究組織這些複雜的玩意兒，好像1年的時間都不到。剛好是這兩年業務走不下去了，大家感覺到痛的時候，才開始研究。

自從2014年創辦這家公司以來，我服務了3000多家公司，至少實地走訪了900多家。我發現一個規律：小老闆跟我談的永遠是業務，“今年3個億的收入，明年怎麼做到5億？”而大老闆關注的是什麼呢？所有大老闆跟我談的都是組織。前幾天我到某地產公司，他們是地產20強，也是這3年以來地產界增速最猛的。他們老闆跟我講，我原來都幹業務，但這兩年業務每年翻一番，是因為我只做這3件事情：第一做公司的頂層組織架構設計，第二專門幹管理幹部的培養，第三合夥人模式。

你會發現，當老闆把時間精力聚焦在這部分時，公司是會大步增長的。所以一家企業的商業設計、組織設計，一定要是“一把手工程”，否則永遠落不了地。

所以最後我們來看一看，優秀的企業家都是一群什麼樣的人？給大家提煉一下：擁有強烈的成功慾望、有說幹就幹的特質、善於死磕和堅持、追求務實和解決問題。

如果沒有這4條，就不是一個合格的企業家。為什麼？企業家是一個什麼樣的道場？企業家承載了這麼多人的責任，一個一個家庭的責任落在你身上，所以必須要學會解決問題和務實。但遺憾的是，我們研究發現，哪怕這4條你都做到了也還不夠。如果想要做到大老闆，還需要這2條：一、願意延遲滿足；第二叫成為深度學習的機器。

我見過的所有好的老闆都是深度學習的。我在去那家地產公司服務之前，董事長就已經帶隊把我線上39講的課程都聽完了，並全部都落了地。這叫深度學習。

我覺得大家這兩年都得了焦慮症，在各大平臺拼命學習，但是你發現看什麼都沒用，為什麼？一個企業家不能滿足於聽點熱鬧。學習分為兩類，一類叫修身養性，自我認知、自我覺察、自我修養，哲學、陽明心學都如是；但另外一類是嚴肅性的知識，它是要去改變你的公司、你的組織和你的團隊的。你要學得很深，並且要落地實踐。