十、本章小結

業務經營著眼於產業本身，通過識別產業機會確立業務的發力點和業務資源的配置方向，因此業務經營本質上就是產業經營，但是又不像純粹的產業經營那樣大刀闊斧（後邊的整合經營模式中我們會進行專門討論）。3R公司通過業務經營模式具備了集團化運營的基礎和雛形，對苦於集團化運營模式升級的公司來說，可以起到很好的參考示範效果。

一是對既有業務完成精細化升級，業務管理只有做到了又專又精，在感動員工自己的同時還能獲得客戶的尊重，業務上的專業和精細都有賴於公司運營管理規範體系的搭建和不斷完善提升。3R公司通過業務梳理，明確了與客戶直接相關的十大關鍵業務流程，並對流程活動的關鍵要素進行了明確和約束，形成了基於業務流程的規範化業務管理體系和業務流程體系，這為公司業務升級起到了至關重要的作用。

二是從產業入手找到業務突破口，在產品和市場紛紛步入瓶頸之際，產業才是解決問題的根本著眼點，與其怨天尤人，不如自己努力，產業裡一定擁有解決問題的靈丹妙藥，關鍵看你的眼界和思維模式到沒到。3R公司最初的產業戰略是從農產品檢測裝置行業進入到其他行業的檢測裝置業務，這樣的戰略雖然有些保守，但是已經開始從產業的角度來看待和思考問題，這種眼光本身就是對企業的發展具有決定性的。

三是要把戰略落實到具體的業務當中去，業務是戰略實現的基本保障，無論是業務變更還是業務優化，乃至新業務孵化等，重新定義業務，形成新的更有力量的業務組合，都是鮮明戰略的具體體現。3R公司把業務板塊從自然的產品市場轉變為基於產業的板塊定義，形成了農產品板塊、環保板塊、新材料板塊3大板塊，板塊定義具有了產業高度，又具有了很強的延展性。

四是選定核心板塊進行板塊升級，搭建有利於業務生態化的事業群組，這樣的事在產業發展中司空見慣，但是在組織化的運作中卻是一件新鮮事，因為兩者存在一定的悖論，即自然界的產業生態沒有人工干預，都是先天形成的，而經過人工干預的就談不上是生態了，我們此處不做這方面的深入探討，只是接受在集團化的組織裡存在各類相互依存相互競爭的業務單元即可。3R公司審時度勢，結合行業的變化適時的把農產品檢測業務進行生態化業務系統的打造，一方面有突破業務瓶頸的現實訴求，另一方面也有業務升級的潛在動力，任何的業務競爭，妄想保住現狀局面是辦不到的，做企業如逆水行舟不進則退，只有一路向前才是王道。

五是新業務的打造一定要尋找到合作伙伴，志同道合的夥伴是事業成功的前提，如果什麼事都妄圖親力親為，那麼要麼是錯失良機被競爭對手拋在後邊，要麼是業務矮化達不到行業的高水平，合資合作在新業務發展是正道也是捷徑。3R公司新業務的發展都是跟合作伙伴一起完成的，一方面可以形成優勢互補避免競爭，另一方面還有利於增強原有業務關係，這對於公司來說可謂是一箭雙鵰。