2012年被稱為生鮮電商發展元年。

2013-2014年，在資本的助推下，生鮮電商高速發展，市場規模不斷擴張；2015年，生鮮電商的B2B模式興起；2016年的資本寒冬讓大批生鮮電商紛紛倒下，行業轉入低迷期；2017年行業格局重新洗牌，2018年，各種新零售模式開始崛起。

2019年，過去僅十多天。這一年的生鮮電商過的怎麼樣？

生鮮2019：熱錢的湧入和逃離

資料顯示，中國生鮮電商行業市場交易規模在2013年僅有130億元，但之後呈現出逐年遞增的形勢。2015年，中國生鮮電商行業市場交易規模達到542億元，同比增長86.9%，進入2018年，行業市場交易規模達到2103.2億元，比2017年的1402.8億元增長了49.9%。據預測，2020年中國生鮮電商行業市場交易規模或將達到3470億元。

阿里、騰訊、京東、蘇寧等網際網路大佬們紛紛入局生鮮賽道（圖片來源於MOB研究院）

巨大的生鮮藍海，許多企業的生存狀況並不理想。據中國電子商務研究中心2016年底的資料顯示，國內生鮮電商市場大約有4000多家入局者，其中僅有4%營收持平，88%陷入虧損，70%鉅額虧損，最終只有1%實現盈利。

2017到2019，這個資料似乎並沒有變的更好看。

​生鮮市場從來不缺熱錢，一些模式新穎同時有不錯資料支撐的專案在2019年紛紛拿到多輪融資；但這個市場同樣不缺的還有虧損，下半年開始 ，一些知名生鮮企業傳出的融資失利、關店、裁員、倒閉等訊息給市場帶來了重重陰霾。

鐵打的生鮮市場，流水的創業企業。武漢生鮮連鎖頭部“天鮮配”的創始人曹天水認為，要從多個角度去看生鮮賽道的“來來往往”，第一是資本的角度，資本方對這個行業很感興趣，他們認為生鮮賽道在不斷消費升級，不管是線上線下，傳統菜市場和生鮮店都存在升級的趨勢；第二是創業者的角度，創業者認為生鮮是絕對的剛需，並且生意比較好做，很多人認為生鮮行業進入門檻很低，就導致玩家大量入場。

但曹天水稱，很多行業都有一個共性，那就是進入門檻低，做起來很簡單，但是要做好、建立競爭力、實現盈利就非常的難。

多種模式大pk

圖片來源於艾瑞諮詢

近幾年，生鮮賽道不斷試錯和創新，逐漸出現了一系列經典商業模式 ：以京東生鮮、天貓生鮮、拼多多為代表的B2C自營模式、平臺模式，以每日優鮮、叮咚買菜為代表的前置倉“到家”模式，以盒馬鮮生、7Fresh為代表的“到店+到家”模式，以呆蘿蔔、天鮮配、誼品生鮮為代表的線下生鮮連鎖模式，本來集團的O2O+B2C模式，以及以興盛優選、食享會、十薈團為代表的社群團購模式等等。

對於多模式並存的現狀，曹天水說，模式本身並不存在好與壞，都各有優劣，模式能不能長期持續下去，能不能實現最終盈利，關鍵在於企業的模式和企業的定位要相匹配，企業要有明確的目標消費群體，要打造出自己的核心競爭力。

曾強表示自己不太看好純O2O的前置倉模式，更堅信基於店倉一體的O2O加B2C模式，他認為前端的履約支點一定要是店或店倉一體，而不能是純前置倉，後者一定逃不開流量成本問題。

叮咚買菜則是堅定的走前置倉路線。樑昌霖認為，每一個前置倉隨著時間的推移，單量、客單價和毛利率都在增長，而收入=單量*客單價*毛利率，這是超線性的。隨著單量的增長，平攤的水電費、倉儲費、管理費越來越低，小哥的配送效率越來越高、分揀效率越來越高，平均每單的成本在降低，所以成本是亞線性的。一年左右，單個前置倉銷售到約1000單時，兩點相遇，之後的收入會比成本高。

回頭來看，11月、12月是一個生死線

2019年11月22日，呆蘿蔔發表宣告稱因經營不善而導致資金緊張，迴應公司拖欠供應商貨款、裁員欠債等情況，暫停營業一段時間後於12月9日，呆蘿蔔同啟百店；11月28日，鮮來多關閉，存活僅1年10個月；同日，存活4年7個月的妙生活也宣佈關閉。

2019年12月9日，存活2年7個月的淘集集關閉；同日武漢吉及鮮融資失敗，公司大規模裁員、撤倉、縮減業務；12月12日，存活了五年的我廚生鮮關閉；12月26日，合肥、廈門兩地的永輝生活正在清倉處理，關閉門店。

2019年下半年，從9月份開始，資本市場的寒冷已經被很多業內人士感受到。吉及鮮宣佈裁員時，其CEO臺璐陽在公司內部講話中說到，由於呆蘿蔔的事件，資本市場基本上不再看生鮮的投資了，這是壓垮吉及鮮的最後一根稻草。

任何行業，若運營難度和開店成本過高，則不利於自我複製、擴張規模，而不能複製和上規模則模式壁壘薄弱，容易被人模仿和超越。這是市場競爭的悖論。

從“藍海”到“難海”，生鮮行業怎麼了？

大量的企業、創業者死掉，是市場經濟的必然規律，行業的發展一定是一個優勝劣汰的過程，在這個過程中，企業死亡的概率很大，生存下來的概率很小。

生鮮行業為什麼會從一片叫好到一片叫苦？曹天水認為，生鮮賽道下半年的“寒冬”由多重原因造成：第一，單店還沒有形成成熟的模型，仍處於虧損狀態時，企業就開始盲目擴張，最後導致更大的虧損；第二，很多從事生鮮行業的人都是做網際網路出身，這些從業者缺乏精細化運營管理能力；第三，前置倉及一些快速擴張的模式過度依靠資本，用燒錢促銷的模式來擴大規模獲取流量，當促銷停止後，就會出現沒有流量，沒有留存，沒有復購；第四，最核心的是沒有真正的給使用者創造價值，消費者買菜一定會關注生鮮的價格和品質，沒有核心競爭力的企業一定是走不長遠的。

早期的滴滴用補貼的形式拉流量，培養使用者的消費習慣之後，就開始正常收費。而買菜這個事和其他並不一樣，由於生鮮本身的屬性，使用者對於生鮮一定是價格敏感型的，當價格低時他們會在線上買菜，但促銷一旦停止，價格高了之後，他們就會考慮其他的購買方式了。

生鮮企業如何健康的生長？叮咚買菜CEO樑昌霖認為有兩點很重要，第一，企業是否真的在為使用者創造價值。第二，有效率才有生命，從2019年以後的網際網路，和以前可能都不一樣了。

生鮮電商的未來

2019年，有人黯然離場，也有人崎嶇前行。2020年路在何方？

曹天水認為，如果要想做全國性的品牌，就一定需要資本的支撐，同時企業要打造自己的核心競爭力。從顧客角度來說，核心競爭力就是創造客戶價值，一定要往新鮮、便宜、便利去發展；從企業自身角度來說，核心競爭力就是：企業的供應鏈整合管理、店面精細化運營管理能力、IT系統、專業的選址能力和專業化團隊。

目前，在行業發展的初期，同行間存在一些基本面的競爭，例如產品、價格、渠道、促銷等等，但是當行業進入成熟期之後，一定是產業鏈和供應鏈的競爭，包括蔬菜、水果種植、牲畜養殖、冷鏈物流、農產品深加工等。在生鮮發展後期，這些可能會成為企業發展的決定性因素。

民以食為天，生鮮解決的是國計民生的剛需，從行業發展週期看，這個行業依然處於成長期。2019年的種種至少說明了一件事：純燒錢在生鮮賽道是行不通的（其實在各行各業都已行不通了）。2020年突圍的企業更大概率將是率先回歸到：“為使用者創造價值”這一商業本質的企業。

責編 | 觀察君