文 | 張超

TCL要改名了。

TCL集團今日釋出公告稱，該公司擬將名稱變更為“TCL科技集團股份有限公司”，證券簡稱也變更為“TCL科技”。

早在2018年底，TCL集團就丟擲過一份重磅重組方案：包括手機業務在內的消費電子、家電等智慧終端業務以及相關配套業務將從TCL集團剝離，TCL集團今後將只專注華星光電的顯示面板業務。

在A股市場，通過冠名加註“科技”二字，將自己包裝成科技公司的企業數不勝數，但TCL這次改名卻意義重大，這意味著他們已從一家傳統家電企業，徹底轉型為聚焦半導體顯示及材料的科技公司。而如此成功的轉型，在中國企業中其實並不多見，因此值得來次仔細的覆盤。

TCL創始人的“寢食難安”

TCL踏上轉型之路，是被當年電視機業務的危機逼出來的。

2007年前後，中國電視機市場正在大步邁入液晶時代。當時，TCL的電視機銷量佔據國內市場份額的約19%，但其中液晶平板電視的份額僅為8%。

其他中國產品牌的日子也不好過：一方面，國內電視機市場的價格戰，從20世紀90年代延續到了液晶時代，中國產品牌之間拼到頭破血流，絕大部分利潤，卻讓面板企業給賺走了。

有資料顯示，作為平板電視的核心部件，液晶面板（含背光模組）成本佔整機成本的70%-80%。而在當時，針對大螢幕平板電視的高世代面板生產領域，超過90%的市場份額被5家面板企業瓜分，他們分別是夏普、三星、LG、友達和奇美。

另一方面，夏普、三星和LG自家也生產平板電視，他們利用核心部件牢牢卡著中國產品牌的脖子，憑藉產業技術優勢，大幅提高著在中國平板電視市場的份額。

回顧這段艱難歲月，TCL創始人李東生曾直言那時真叫“寢食難安”，“那幾年，國內彩電廠家都有相同的感受，在關鍵的時候，這些面板廠商，特別是南韓和日本的，會考慮到終端市場與你競爭，關鍵時候供貨掉鏈子的情況常有發生，國內企業一定要有自己的液晶面板，才不至於受制於人。”

TCL創始人 李東生

2006年-2007年，TCL牽頭建立了首個液晶彩電模組專案：“聚龍計劃”，該計劃整合了TCL、創維、康佳、長虹4家電視企業和麵板廠商京東方，希望以大量液晶面板採購合約，來換取夏普、三星等面板企業的技術支援，但這些面板企業擔心“聚龍”會提高國內電視企業的議價能力，都不願意支援“聚龍”，再加上參股企業眾多，各自想法迥異，最終“聚龍計劃”宣佈破產。

乘行業調整期搶得入場券

經此挫折，李東生愈加堅定了自己的信念——一家企業的強大，不能僅體現在產業下游，在產業的上游，核心技術能力和基礎部件的能力更是中國企業的軟肋，亟須轉型升級。

此後，TCL千方百計進入面板行業，包括跟南韓三星達成協議，建立液晶模組廠；和日本夏普談判，籌建液晶面板專案等，最終，在面板行業的一輪整合調整中，李東生和TCL抓住了上車的機會。

2009年，郭臺銘創辦的群創光電兼併奇美電子，也是同一年，金融危機波及到液晶面板行業，於是，一大批管理人才和業務骨幹被裁，出現在自由市場上。

奇美LCD顯示器

TCL抓住這次良機，一舉從臺灣引進了近百人的技術團隊。同時，TCL還接到了前LG顯示業務副社長金旴植的加盟電話，隨金旴植同來的，還有十幾位南韓專業技術人員。

2010年1月，深圳市與TCL聯合成立的8.5代線液晶面板專案公司華星光電開始動工，這是中國大陸繼京東方之後第二條自主建設的8.5代線。

在華星光電最初的200人主要員工梯隊中，85%以上的員工，都是有奇美、友達、LG、夏普等大廠經驗的資深面板行業人員。

比如，在華星光電領導層中，高階副Quattroporte是金旴植，曾經負責LG的3.5代-7.5代線建設；副Quattroporte王國和，曾任奇美電子廠長以及龍騰光電副總經理，副Quattroporte王興隆曾任友達資深協理……

2011年8月，深圳華星光電8.5代線建成投產，被當時的媒體稱讚為“深圳速度”……

面板業務成為TCL“利潤奶牛”

引進人才和高額投資，讓華星光電夯實了地基，而萬丈高樓平地起，很大程度要歸功於旺盛的需求。

早在2011年，TCL已是全球第7大電視機廠商，液晶電視的全球份額也排在第7名，年銷售平板電視近千萬臺，這樣的市場規模，足以消化華星光電的產能。

為了應對面板行業的週期性波動，TCL還和三星合作，在高世代液晶面板領域交叉持股，三星持有華星光電15%的股權，而華星光電則持有三星蘇州液晶面板專案10%的股權。

目前，華星光電也已經成為了TCL集團的“利潤奶牛”。

宣佈改名後，TCL透露，以半導體顯示及材料業務為代表的科技業務，在最近一期經審計的營業收入佔公司總營業收入的57.4%，經審計的營業利潤佔公司總營業利潤的80.6%。

據IHS Markit預計，到2020年，華星光電的液晶電視面板出貨量市佔率將僅次於京東方的21%，排名第二，為16%。

師法南韓的逆週期投資

覆盤TCL的轉型之路，2009年的那波逆週期投資堪稱神來之筆，而這種做法其實也是師法自南韓。

眾所周知，南韓既沒有美國的技術積澱，也沒有日本的工業體系，卻在短短几十年內成為了半導體強國。一大原因，就是南韓在每一次行業低谷期精準地實施了逆向投資，從而在液晶面板和儲存裝置兩大關鍵領域，成就了三星電子、SK海力士、LG顯示等世界級巨頭。

以DRAM（記憶體）晶片為例，NEC、東芝、日立等日本企業一度擁有DRAM行業90%的市場份額。

20世紀80年代，DRAM市場陷入不景氣，到1985年，價格已迅速下降到30美分/片，而三星當時才剛剛推出64K DRAM，生產成本高達1.3美元/片。在做一片虧一片的情況下，三星繼續擴大產能，並開發更大容量的DRAM——到1986年底，三星半導體累積虧損高達3億美元，換回了在市場上的立足之地。

20世紀90年代，日本經濟低迷，三星不顧DRAM市場行情慘淡，高薪聘請日本的失業工程師，又投巨資興建8英寸矽片產線來生產DRAM，迫使日本政府整合日立、NEC、三菱的DRAM業務，組建了“國家隊”爾必達。

2008年，金融危機爆發，DRAM價格雪崩，三星電子又一口氣將總利潤的118%投入DRAM擴張業務，故意加劇行業虧損，排名第三的奇夢達宣佈破產，歐洲廠商正式退出DRAM市場，到了2012年初，爾必達再也撐不下去，同樣宣佈破產。

同樣的手段，還被南韓再一次完美演繹在了液晶面板行業，最終南韓稱霸了LCD行業，領跑了OLED市場，三星也從一家做蔬菜水果貿易的小商會，變成了今天的全球科技巨頭。

當然，南韓每一次逆向投資都會造成鉅額虧損，靠的是政府和財團源源不斷的資金輸血，只有認識到這點，我們或許才能明白，為什麼京東方要在面板價格持續下滑時大幅擴產，為什麼長江儲存要在DRAM價格下跌時持續推進產線？為什麼中芯國際要在晶圓代工行業不景氣時持續加碼先進製程。

今天的虧損，是為了明天的替代。未來，或許會有更多中國企業，像TCL一樣通過逆週期投資殺入產業鏈上游，完成真正意義上的轉型升級。