對於絕大多數的80、90後來說，1984年是個陌生而遙遠的年份，正如對這些熱衷於談論馬雲、馬斯克乃至王思聰的年輕人來說，張瑞敏、魯冠球這些名字顯得生疏一樣。事實上，以1984年鄧小平南巡為契機成長起來的改革開放第一代企業家們，“84屆”確實在萬物互聯的時代面臨著前所未有的迷茫與困惑。“老而猶惑”無疑是這批企業家在當下商業環境中最真實的寫照，本系列專欄關注的也是以84屆為代表的老一代企業家。劉禹錫有“細思皆幸矣，下此便翛然”之句，對於企業家而言在一個全新的時代“老去”並不可怕，直面“老而猶惑”才是一個敢於直面新時代挑戰的企業家應有的勇氣與擔當。

他是中國第一代家電產業的領軍者，堅守制造業，搶灘中高階；他從傳統產業悄然跨界，精準發力智慧交通、智慧醫療；他把中國古代的哲學思想厚德載物、天行健凝練為海信的經營理念。

他就是海信集團有限公司董事長周厚健。

時至今日，周厚健已經在製造業打拼了30多年，低調的外表之下，潛藏著銳利的判斷和大膽的執行。在他的帶領下，海信曾屢屢在一些關鍵時刻敢於決定，大膽投入，在傳統業務繼續發展的同時，也不知不覺在B2B和國際市場上站穩了腳跟，開始收穫。

但是在網際網路逐步興起的大環境背景下，傳統企業的發展既面臨著機遇，也面臨著巨大的挑戰，一部分企業則面臨被取代的困境。在這種形勢下，周厚健對於網際網路的認知卻顯得侷限而遲緩。

他曾在一次採訪中談到自己對網際網路的看法。他表示：“我從來就不認為有什麼網際網路思維，就一個思維，就是市場經濟思維。市場經濟的最終主宰是技術與消費者。即便當年網際網路思維最火熱的時候，海信也沒有惶恐和焦慮過，一直非常‘淡定’，始終按照自己的節奏在走。”

周厚健對網際網路的片面看法也導致了其在近年來的企業發展上做出了一些不明智的部署，包括在一些專案投入、商業合作方面。

01 周厚健依然失速

在周厚健的市場經濟思維邏輯下，他和他的海信雖然推動了企業在技術迭代更新和使用者數量積累的跨越式發展，但是卻陷入了傳統企業向網際網路轉型經營的思路上的困局，雖然他主導海信電視在全球推行大屏高階戰略，卻沒有打造出海信在網際網路電視領域的創新系統與使用者運營能力。

2019年10月，海信電器披露未經審計的三季度報，2019年前三季度公司實現營業收入236.44 億元，同比下降 2.91%;歸母淨利潤2.65億元，同比下降 21.10%；扣非後歸屬母公司股東的淨利潤實現625.01萬元，同比下降94.69%。

而在上一個報告期，即2019年半年報，海信電器還遭遇了扣非後歸屬母公司股東的淨利潤同比下滑高達139.46%，虧損8622.30萬元的打擊。據了解，這是2000年至今，海信電器半年度報告首次歸母扣非淨利潤出現虧損。

作為彩電行業中的龍頭企業，周厚健在提振海信整體經營業績上仍然顯得破局乏術。而他在2017年收購ToshibaViualSolutionsCor-poration(東芝映像解決方案公司，以下簡稱“TVS”) 95%股權也被認為是拖累海信電器近兩年業績的因素之一。

據了解，TVS公司的經營狀況並不理想，周厚健在收購之初就該明白TVS公司的資產負債率超過 100%，納入合併範圍後將使本公司的資產負債率水平相應上升。

但是，周厚健面對TVS公司的這種糟糕的經營狀況卻依然選擇收購，著實令人費解。對此，周厚健給出的解釋是東芝是一個很好的品牌，海信電視收購的是東芝電視全球業務，將擁有東芝電視產品、品牌、運營服務等一攬子業務，可以幫助海信打造其全球化的品牌影響力。但是，業內的分析人士並不看好這筆收購，“這筆買賣看似划算，但實際上東芝電視資產完全就是個‘財務垃圾’”。

然而，周厚健卻依然堅持自己的市場經濟思維理念，不僅完成了收購，還受讓了東芝所持有的 TVS公司95%股權。

在2018年3月，他甚至公開表態，希望TVS能夠在當年就實現扭虧為盈。但是，慘淡的經營業績砸碎了他美好的幻想。2019年第三季度，TVS雖然實現了盈利，但是未來是否能為海信提供業績增速的助力依然堪憂。

周厚健和他的收購TVS的決策也因海信近兩年業績增速下滑，而遭到業界的詬病。

此外，周厚健在營銷費用方面的大幅投入，也是造成海信近兩年來業績低迷的重要原因。2018年，海信電器的營銷費用從2017年的22.76億元擴張至29.54億元，淨增了6.78億元，增幅達到了29.77%；該公司2018年新增的營銷預算中，最大的一筆用於包括廣告投放在內的市場推廣活動，僅此一項就新增了2.42億元——而這樣的營銷投入只換來了海信電器2018年6.87%的營收增長，其當年歸屬股東的淨利潤卻在2017年的基礎上進一步暴跌59.40%，縮水至3.92億元，較2017年淨縮水了5.75億元。

02 思維上的困局

而在這種情況下，運用網際網路思維改造海信和其服務，已經成為其轉型的重要內容。但是，周厚健對於網際網路思維的理解和海信如何轉型，依然處於一個相對懵懂的狀態。而且他對海信進行網際網路轉型的一些產品上的佈局，也存在著一些不甚合理的決策。

在網際網路思維下，家電企業服務的轉型要從產業鏈的上游開始，包括從研發、設計、生產、流通，到消費者使用以及內容，都成為服務的落腳點。

而周厚健卻陷入了只關注技術更新迭代和使用者數量級的積累的思維困局，而他在網際網路內容建設和使用者內容體驗層面的一些佈局和決策也難以稱之為合理。比較明顯的例子就是周厚健在海信的網際網路電視領域的佈局，在內容建設方面，對比小米在網際網路電視領域的佈局存在著明顯的劣勢。

眾所周知，小米電視自己是不生產內容的，它所走的道路是通過跟頂級內容方合作，以求最大化地滿足使用者內容體驗，其跟內容方是長期穩定的合作關係，而非內容領域的競爭關係。而周厚健卻採取了1+1+N的模式，通過與11家視訊企業合作，造成了智慧電視內容合作模式大分裂，而該模式下利益分成錯綜複雜，其中所產生的視訊搜尋引擎廣告、收費內容分成等多種可能的盈利模式，又極易衍生出一些不公平的問題。而周厚健和他的海信也因此成為了一些視訊企業指責的物件。

此外，在網際網路電視的內容體驗方面，周厚健顯然又走了一步錯棋，他想當然的以為，海信可以像小米等網際網路電視企業一樣，通過在網際網路電視的影視、遊戲、動漫、綜藝等內容領域的佈局，去爭奪年輕人的消費市場。

但是聚好看平臺的使用者畫像顯示，海信電視的使用者群體更趨向於社會精英群體及中老年人群體，他們更愛觀看電視劇和電影，且多具有旅遊、汽車、新聞資訊、金融財經、健康等高品質的興趣愛好。而周厚健卻沒有針對這部分使用者群體做出更有針對性的內容佈局，反而在教育、遊戲、院線電影等領域做足了功夫，引進了海量優質的影視資源和線上教育課程，想跟小米等網際網路電視企業搶奪年輕人市場。這無異於放棄自己的優勢，在一個陌生的戰場上與對手角逐。

而作為將網際網路思維貫徹執行更徹底的網際網路企業小米等，早就開始運用網際網路思維佔領年輕人市場。因為80、90後消費者是伴隨著網際網路成長起來的，他們追求時尚、娛樂、個性，小米等網際網路電視企業的思維無疑更貼近於他們。而周厚健在內容領域的不合適做法，也導致海信的網際網路轉型越來越沒有方向。

其實，說到底，這種情況的產生也源自於周厚健自身的思維桎梏。想帶領海信這樣的傳統企業向網際網路轉型，卻沒有真正理解網際網路思維的內涵，對網際網路電視內容的建設和佈局則顯得粗糙而欠缺方向，這也是海信在網際網路時代下，面對新生力量的崛起而陷入失速境地的不可忽視的原因所在。