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歲末年初,安能物流格外“高調”:

1月10日,安能與酒仙網的戰略合作簽約儀式在京舉行。雙方將利用各自的資源和優勢,在寄遞物流、電子商務等方面開展深入合作;

1月4日,網上流傳的一則關於釋出《安能網點合規要求》的通知中顯示安能物流即將赴美上市,後續官方予以了否認。

元旦前後,安能在優化升級“魯班短貸”的基礎上,推出“魯班長貸”產品,助力網點在2020年進一步擴大經營規模,搶佔市場,在激烈競爭中將自己做大做強。

2019年12月31日,安能召開年會,總結2019的同時也官宣了2020年“打法”。

……

其實不只是當下,回顧整個2019年,安能物流都挺“高調”,無論是果敢進行業務轉型,還是貨量再創新,相較遠成快運、亞風快運等老牌企業,年僅9歲的安能發展還是可圈可點的,在危機四伏的競爭以及資本寒冬中“平安著陸”。而這其中,安能掌門人王擁軍的戰略眼光以及果斷決策是至關重要的。

卸下包袱聚合資源

2019年2月,安能物流宣佈將安能快遞升級為“安銳速運”,與安能物流形成差異化,且服務更具個性化特徵,從而有效地與安能物流形成資源共享、優勢互補的AB網運營局面,實現“兩條腿走路”,以整體提升安能在快運“紅海”中的競爭力。同時,也提出了“轉型升級、聚焦快運”的業務結構調整方向。據悉,此次業務升級是安能發展9年多來一次關鍵的業務結構調整。

可見,轉型的另一面,安能也“壯士斷腕”地全面砍掉了曾被寄予厚望的快遞業務。2016年上半年,安能雄心勃勃地“帶著”20億跨界快遞,開始二次創業,並宣佈定位0-5KG的安能快遞,重點服務電商市場。但好景不長,從2016年下半年開始,通達系先後上市,順豐、百世等緊隨其後,上市後這些企業在資金、技術、規模、網路、效率等各方面都發生了翻天覆地的變化。二三線快遞企業如全峰、快捷、如風達等紛紛倒下,安能快遞作為具有快運網路優勢基礎的後來者,也較難抗衡,經過兩年多的折騰,快遞這個包袱,終於還是被安能卸下了。

其實,在“跨界”不亦悅乎的前幾年,不少企業盲目進行業務擴張,導致資金鍊緊張甚至斷鏈,最後拖累了主業,遠成、海航等就是典型案例。安能其實也是有這種風險的,快遞這個需要規模化才能有利潤的領域,20億是經不住“燒”的。因此,快遞業務在過去的兩年多也一直消耗著安能的利潤,服務飽受詬病也逐漸成為負擔。對於這一點,王擁軍看得十分準確,見勢不妙立即調轉船頭,收縮業務,聚合資源,調整思路。

面對新的發展形勢以及巨大的競爭壓力,2019年王擁軍做出了“全力穩固主業的競爭優勢和市場地位”的定位,讓安能又迴歸到了主業,並對非核心業務進行了轉型升級,以尋求新的戰略增長點。但由於這些“折騰”,安能之前的網路搭建不太穩定,融資情況也不及中通快運、壹米滴答等,所以,接下來安能還需好好夯實自己的網路、做精自己的業務、合理謀篇佈局。

聚焦主業轉場電商

當下,快執行業集中度不高,德邦、安能等雖然市場佔有率位居前列,但也只是比較小的一部分。市場很大,這就需要企業們多措並舉去爭奪市場,提高市場議價權與話語權。2019年,安能除了斷尾快遞業務,還對快運板塊進行了比較大的調整,使之更符合市場發展需求,如產品服務、計拋比、運營等。

如2019年8月安能產品全面升級,經產品公斤段升級、貨源結構升級、服務升級,釋出了三大產品線,即MiNi電商系列(0-70kg)、小票零擔系列(70-800kg) 、大票零擔系列(800-3000kg)。為何安能會如此劃分服務?在王擁軍看來,從市場層面看,整個貨源結構的轉化是會以小票為主。在過去5年,小票以及增長在17%左右,中票在11%左右,大票約6%。王擁軍預測未來五年,小票每年的增速在22%左右,而大票增速只有5%,而且扭轉的趨勢還在加速。也就是說整個快執行業的主要增長會來自小票,而小票對網路覆蓋密度、顆粒精細度、服務、送貨時效等各方面的要求都遠遠超過大票,這就形成了競爭壁壘。

正因如此,安能瞄準了電商平臺,重點推進MiNi電商系列。據悉,目前電商件票量已經佔安能全網票量的70%以上。為了強化安能在35公斤段以下市場的競爭力,其在2019年8月初,推出了“萬能公式”,將快運價格進行再度下調。根據該公式,原先35kg內公斤段產品將再有優惠舉措,計拋比由原1:8000調整為1:10000。

與此同時,安能的運營格局也進行了變革,新增衡水、贛州、蚌埠等7大分撥圈,定位為轉運中心,新增分撥圈與既有的41個分撥圈互為補充、相輔相成。通過此舉以求實現運營貨量、連通率、中轉時效、整體成本等全方位的突破。據悉,按功能劃分,安能的分撥分為中轉功能分撥和集散功能分撥,其中,中轉功能分撥包括樞紐中心和轉運中心,負責中轉分撥貨物;集散分撥和集配分撥負責集散網點貨物。

這一系列操為安能在2019年“雙11”貨量再創新高做足了準備。在2019年11月12日這一天,安能單日貨量近4.3萬噸。對此王擁軍在朋友圈總結說:快運網路除了貨量之外更要看票重結構,MiNi電商系列產品的票數比重量更重要。這似乎也印證了其戰略調整方向,是正確的。

儘管在轉型過程中取得了不錯的成績,但從整個行業而言企業間的競爭已從價格、產品服務、區域佈局等全方位展開,尤其是在電商領域——順豐、德邦、中通、百世等,這是企業們當下最重要的爭奪貨源領域之一。這對安能而言,壓力是巨大的,順豐、德邦、中通、百世已經上市,在資本、規模、品牌等方面都較安能具有優勢,因此安能有上市計劃也不足為奇。此外,安能的不同地區仍處於不同發展階段,因此整體還需要“廣積糧、高築牆、緩稱王”。

確定戰略精準佈局

在不少業內人士看來,戰略性放棄快遞業務,主攻快運市場,對於安能來說,似乎是不得已而為之,其實更多是其在快運領域看到了一線生機——貨源結構的變化。在快運市場的大背景下,安能結合自身競爭優勢,已推出五年規劃——五年內實現“萬噸到十萬噸,百億到千億”的發展目標,即到2024年安能日均貨量突破10萬噸,公司市值達到千億元,實現年均30%的增長。

安能方面表示,這個五年規劃不是憑空造出來的,而是物流這個萬億級市場跑道決定的,本質是安能要在實現有效規模、有效發展的同時,帶領更多網點實現百萬盈利、千萬盈利。其中,產品升級是走好五年規劃的關鍵一步。當然,從產品層面的綜合設計,到網路層面的分撥、車線、網點運營,再到產能優化、車輛排程等,想要把整個網路能力充分利用起來,高度的運營優化能力必不可少。

這個優化能力最後能產生什麼結果?在安能看來就是隻要求多賺一分錢,因為以安能當下的規模,每公斤只要省出1分錢,大概一年就能提利1億元;如果每年省出2分錢,利潤就能增長50%。而且,效率上的小提升,放到非常大規模的場景裡,就會帶來非常明顯的差異。這樣的“積累效應”是別人難以複製的。

很顯然,安能2019年已經逐步把“拳頭收了回來”,對企業戰略和團隊都進行了較大幅度的調整。在此基礎上,安能Quattroporte秦興華如此定位安能的2020年:這一年是安能五年規劃的“根基年”,也是安能從線性增長到指數型增長的“視窗拐點期”,是形成核心競爭力的“黃金時間點”,也是全部力量合作協同,以顧客價值為核心去思維和行動的開局年。而在王擁軍看來,2020年,是安能發展的第十年,這一年行業將進入去產能週期,而龍頭企業可以憑藉自身的規模、成本、團隊等優勢,實現強者恆強。這對於安能而言是挑戰,也是機遇。

而這一切戰略部署,目的是讓安能最終成為有價值增長的網路,成為有可持續盈利能力的公司。秦興華指出,要達成這個目標,必須有“利他”思維,至少要滿足三大前提:一是網點長期盈利,二是車隊等合作商可持續發展,三是員工可持續成長。只有這樣,才能形成高度“連動力”,抱團超越競爭,奠定“千億安能”的基礎。

在不少企業倒下的2019年,安能算是已經平安著落了。但在零擔快運這個公路貨運業的競爭中心,依然不能懈怠,也不敢懈怠,必須保持穩健增長,且拓展主業以外的領域時需三思而後行。況且,市場的變化是多樣的,也是極具不確定性的,安能2020年會交出一份什麼樣的答卷呢,我們拭目以待。

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