名燈易購，是中國第一家批發品牌燈具的電商平臺，歷經4年，郝上近千萬資金，曾創造一天100萬元的銷售記錄，但依舊沒能實現盈利，近日無奈正式宣佈失敗。

失敗之後，名燈易購創始人CEO 周大榮寫下了10條血淚反思。其中，第一條為事是由人幹成的，多大的事業就要找多優秀的人來完成；公司賬上必須保持12個月以上的現金流，是必須！不然會非常非常被動；第一筆融資最好拿風投基金，產業基金通常是後知後覺，難以跟上創業的創新理念等都值得大家警醒。

2016年5月24日，名燈易購（北京）網路科技有限公司宣告成立，是中國第一家批發品牌燈具的電商平臺，以一站式採購和同城化服務為京城上萬家建材市場商戶、五金商店老闆並裝飾公司提供“品牌＋低價”的照明產品。

為實現照明產業的品牌化、網路化、標準化和服務化的美好願景，整合燈具行業上下游資源，以創新策略重塑渠道價值，運用平臺模式提升流通效率，最終達到“雙百”（100億銷售和100億市值）的創業目標。

中國照明產業上游生產企業有5萬餘家，年產值7000億元，前100家的總產值約1300億元人民幣，不到總產值20%。下游經銷商多達150萬家，絕大多數是“夫妻店”，全國建材市場（燈具）約3萬家，是燈具流通的主要渠道。

一直以來，傳統照明產業的非標準化，造成上下游企業經營成本過高、庫存積壓嚴重、資訊流通滯後，從而導致行業的價格惡性競爭，創新能力不足。產業鏈：燈具配件廠家--成品生產企業--地區代理商（一批）--市場經銷商（二批）--區縣分銷商（三批）--零售商店--終端使用者，行業有著鏈條長、效率低、成本高和體驗差的行業痛點。

我是名燈易購專案創始人，曾在北京各大燈具市場有6家自營門店，年銷售額數千萬元。在2015年發現各個門店銷量呈明顯下降趨勢，帶著解決自身存在問題的心態，開始去尋找銷量下滑的原因。經過大半年的時間，實地考察其他公司情況，參加各種會議培訓學習，由此領略到網際網路的獨特魅力。開始明白從網際網路的四大入口網站到搜尋和社交，從PC網際網路到移動網際網路，從B2C消費網際網路到B2B產業網際網路。

2015年又被稱為B2B電商創業元年，政府工作報告明確提出“網際網路＋”，福斯創業，萬眾創新，我的眼前就好像有一個歷史的重大機遇在等待著我。

經了解，找鋼網、易酒批、Sunny印網、科通芯城等等，這些其他行業的B2B電商專案，通過集約化和去中間化的商業模式，受到各路資本的熱情追捧，網際網路＋燈具的創業念頭開始油然而生。經考察當時燈具平臺林林總總有二十多家，大多數在中山古鎮（產地大本營），但不論從團隊人員和平臺理念，還是創業願景，覺得這些公司目前尚不具備網際網路創業的基本條件。我個人認為網際網路創業首先必須在一線城市，因為擁有人才和資本基礎，其次最重要的是團隊，應該是“網際網路＋傳統”的人組成的。

有了這樣的創業想法後，開始到處找合夥人，傳統圈子很窄，沒可能有網際網路方面的人才。我最早在百度搜索搭建電商的技術公司，前後花費三個多月時間，從原先對技術一無所知，慢慢的了解到前端、後端、運營、維護和升級等一系列陌生的詞彙，在著急且無序的尋找中，確立網際網路創業要成功必須自己擁有技術團隊的理念。後來中關村一位兄弟，幫我介紹認識胡總，那時他們正經營著一家二十多人的網路技術公司，我又拉了倆位行業朋友，組成了一個“四大金剛”的創業團隊。

對於創業，人是第一要緊的，多偉大的事都是人幹出來的，成也是人，敗也是人，人是能否成功的關鍵。在選人這件事上，我當時真的花費了很多時間去思考，如何組建一個能力互補、性格相投、願景一致的合夥人團隊。

胡總任CTO，性格開朗，邏輯清晰，網際網路大公司工作背景，有連續創業成功的經驗；朱總任運營總監，性格沉穩，業務能力超強，擅長專案攻關和渠道能力；莫總任市場總監，為人友善，態度溫和，正符合上下游客戶工作要求。這樣的創業團隊組合，後來一直被圈內外人士津津樂道。

剛開始，我們幾個人都還沒有全時間投入專案，也節省了一大筆工資支付。在封閉技術開發階段，我們之間不斷交流碰撞，彼此越來越默契，專案前景也越來越明確，在平臺正式上線運營時，四人才完全放下了原先公司。

我是從2015年下半年有了創業想法時，就開始陸陸續續的關掉實體門店，最後一家店是2016年7月關閉的。胡總在我的“忽悠”下，2018年8月15日帶領公司團隊加入名燈易購創業專案，朱總在2016年9月份也放棄了原先的專案業務，莫總也在同年12月份脫離了過去的傳統生意。“投人、投錢、投資源”是當時我提出的創業要求，並按此標準分配股份，起步資金500萬的創業夢想就這樣展開了。

2016年9月1日，名燈易購PC端正式上線運營，同步上架五十個品牌，4000多個SKU，月底APP和微信端也上線了。

9月14日，召開上線儀式併發布專案說明會，到會上游品牌供應商四十餘位，大家充分肯定我們的創業專案，一致讚賞平臺運營模式對行業的幫助，為平臺運營供貨得到了上游的大力支援。在價格方面給予平臺優惠折扣，下浮一定比例的點數，可以賒賬拿貨，我們保證一週結算，貨源保證優先供貨，這都是我們想要的。

在公司內部，我們成立技術開發團隊，網路運維團隊，市場拓展團隊，物流配送團隊，客戶服務團隊。我認為B2B產業網際網路創業應該“重運營、輕技術”，因此整個團隊四十人，其中有一多半是市場拓展和物流配送人員。按業績制定獎罰機制，年底分紅50萬現金紅包，並擬定期權激勵機制，分四年行權，充分調動全員積極性，當年就曾創造一天100萬元的銷售記錄。

我們為下游小B客戶提供“多快好省便”的現實價值：價格更透明、效率更高、品質更好、成本更低、採購更輕鬆。多：品類齊全，照明產品一站式採購；快：當天下單次日送達；好：直採直控，品質保真，為客戶篩選質優產品；省：透明動態行情，低於市場的批發價；便：一件免費送貨上門，無需東奔西走。

為了快速市場推廣，我們採取採取了先市場再利潤的策略，第一年在價格折扣和優惠幅度投入巨大，銷售利潤率只剩下5%。也同時給自己埋下了一顆雷，公司每月開支30多萬，如果不能在第一年實現一個億的銷售，這雷就是一個定時炸彈，這個潛在危機從一開始我們就是清楚的。我們計劃是在達到一定市場規模時，通過優化供應鏈、增加長尾品類和自營品牌，達到正常利潤15%，可惜在推進過程中無法把控兩者間的平衡。

我們把北京劃分為十大區域，每個區域有兩位BD人員專門負責推廣、配送及售後工作，人手一份區域地圖，每天按任務完成“掃街”工作。正是如此，我們擁有北京及部分周邊地區最全、最細緻、最具體的燈具銷售分佈圖，技術團隊又研發了一套移動的使用者資訊系統，可以動態顯示各區域客戶的所有經營資訊內容。我們就這樣，拓展團隊一條街一條街的去尋找客戶，一點一點手把手的介紹平臺功能，當年平臺註冊使用者就達到8000多家，下單使用者近3000家，復購率達到70%以上。

我們還搞定了近百輛面的和金盃的車身廣告，這些車輛常年奔跑在各大市場，是專門為燈具商戶做配送的，這個做法投入不大，產出效益卻非常顯著。在此基礎上，我們成立媒體廣告專案，為上游一級代理商提供廣告宣傳服務，節約了他們的推廣成本，也加強了平臺和使用者的粘性，併為我們創造了額外的收入。次年啟動倉儲服務，解決上游品牌商的貨物儲存和配送問題，通過集中化、資訊化的管理，降低倉儲成本30%以上，我們在固安擁有2萬平方的倉儲中心。

2017年年會，我提出名燈易購要定位於集燈電商、燈倉儲、燈媒體、燈物流、燈金融、燈服務為一體的全產業鏈服務。並公佈公司在逐步實現的八大事業：電商平臺、同城物流、媒體廣告、企業SAAS、倉儲基地、自營品牌、金融服務、光體驗館，實現線上線下一體化運營，全渠道多維度營銷，採購、配送、安裝、維修、清洗的一條龍服務體系，為企業使用者提供全品類品牌燈具的一站式的低價直採。

次年，我們又號召成立《中國照明電器京津冀行業聯盟》，整合上游一級品牌代理商的資源。在聯盟會議上，我們提出照明行業存在的痛點，呼籲大家在現今形勢下抱團取暖，以“減法、加法和連結”發動行業大佬加入名燈易購專案。減法：通過聯合推廣、集中倉儲和統一配送降低成本；加法：以資訊化、資料化和金融化為客戶創新服務，促進渠道下沉；連結：網際網路平臺有效提高流通效率，併為流通領域提高有價值的資料分析依據。

北京只是我們創業的起點，原計劃兩三年拓展京津冀地區，五年實現在全國二十個大中型城市落地，七年實現年銷售100億的目標。為此，我們需要融資2000萬來完成第一步戰略佈局，沒有想到的是融資並不順利，在公司團隊裡沒有資本方面資源的人，融資能力也就成了我們的缺陷。

很自然的，我就把融資方向放在了行業圈內，但經過多次溝通交流，公司的這種創新型專案並沒有得到眾多一級品牌代理商的資本支援。一方面傳統資金都是辛辛苦苦賺來的血汗錢，任何投資總是小心謹慎，另一方面對於網際網路＋燈具這樣一個還沒有成功案例的專案，他們是既愛又恨。

在多輪的談判後，我們只得到少數幾位品牌代理商的認同，投資者承諾幾百萬資金以“現金＋貨物”方式逐步完成，雖然條件太過苛刻難以接受，對於我們當時已經沒有退路。到此地步，我們已經完全沒有能力繼續發展，沒有實力按計劃佈局，努力賣貨變現成為我最緊要的頭等大事。

某些品牌的一些品類又不是暢銷產品，迅速變現就異常艱難，變現資金幾乎沒有辦法用在市場上，僅僅能維持公司的日常開支，專案發展也就幾乎停頓不前了。

在這段時間裡，我們也想了許多其他的盈利方式以求自救，比如：先暫停市場推廣工作，專心做企業SAAS服務，幫助燈具商家轉型，為行業提供基於微信端的獨立微商城。又仿效58同城開發資訊服務平臺，為上下游商家搭建“找燈、賣燈”的資訊撮合平臺，還嘗試了將渠道繼續下沉，深耕終端使用者，在燕郊地區做落地服務等等，但都迫於資金壓力，每次轉型都不敢花錢投入而草草收場。

在此期間，其餘三位聯合創始人相繼離開，更讓公司運營雪上加霜，舉步維艱，雖後來又有苗總加入合夥，公司團隊信心已經明顯開始渙散。

2018年年底，我開始著手規劃照明旗艦體驗館專案，按原計劃這是在未來要做的事，提前啟動這個任務也是出於無奈之舉。傳統行業人士對於網際網路專案心有餘悸，傳說中1%的成功率足以讓絕大多數人望而卻步，以實體體驗館為載體的模式也許更能讓大家認可。

也難得的是新零售一詞在這段時間裡，不斷被提及，大家都相信未來的現代商業模式不再是純電商，也不再是純實體，乃是網路和實體的結合。

我那時也在做深度思考，網際網路＋燈具的終極模式很可能是場景化、平臺化、社交化、城鄉化和智慧化，照明產業有標準程度低、個性需求強、採購體驗差、服務鏈條長的特點，這些問題是傳統小商家無法解決的。

在消費升級的時代變革中，使用者對於燈光的需求也在不斷提升，那麼，整合所有一線品牌做實體大賣場應該有機會，以體驗館連線品牌代理商和終端使用者，融合線上線下優勢，結合品牌渠道下沉，照明體驗館以場景展示、燈光設計、使用者服務為基礎，滿足“批發、團購和零售”的不同需求，實現“一站式、一體化和一條龍”的終極目標。

美好計劃還沒來得及實施，屋漏偏逢連夜雨，船遲又遇打頭風，我自己家裡出事，兒子身體生病了，很嚴重也很棘手，就發生在高考前，這事對於我來說，無疑是晴天霹靂。因為這事，我的家庭已是一團糟，婚姻關係也瀕臨破裂，我個人情緒變得難以控制，真的是累，心累。

幾年來創業道路的種種艱辛，克服困難經歷內心煎熬，解決問題日夜思考，未來更是存在眾多不確定性，我作為創業者可以沒有婚姻，但我不能放棄兒子。

在我今天寫稿之時，兒子仍在反覆患病狀態，暫停公司運營是我唯一的無奈的選擇，之前三位聯合創始人離開後，公司運營工作也就幾乎是我一個人在支撐著，再加上資金緊張，各方面人手都嚴重緊缺。好在原先不少工作都是公司內部以獨立部門運營，並且各個部門都是處於盈利的良性狀態，因此公司停止運營，不會傷害到使用者利益，各方面工作也可以有條不紊的繼續展開。

創業前後四年總結幾條經驗教訓，每條都價值百萬，我加入B2B內參的產業網際網路雄鷹會，與眾多創業者在思想交流和碰撞中，條條都是我們創業者踩過的坑，都是用真金白銀買來的血淋淋的教訓。

1. 事是由人幹成的，多大的事業就要找多優秀的人來完成。

2. 創業團隊要能力互補，性格相投，願景一致，三者需同時擁有，只在同學、同事和同鄉中找。

3. 創業前先做充分市場調研，要先做小規模市場試錯，小步快跑，快速驗證模式是否有效。

4. 公司賬上必須保持12個月以上的現金流，是必須！不然會非常非常被動。

5. 第一筆融資最好拿風投基金，產業基金通常是後知後覺，難以跟上創業的創新理念。

6. 創業容不得一絲馬虎，任何的僥倖都是毀滅性的，創業資源缺一不可。

7. 即使你做了十足的準備，成功的概率仍是1%，成功需要走對每一步，失敗只需做錯一件事。

8. 從0到1是創新，要慢要穩，從1到100是裂變，要快要猛。

9. 真正的目標使用者是願意為你買單的，叫好的不是好，掏錢的才是寶。

10. 看十公里外的風景，做一米內的事。

最後，讓我在這裡再次感謝4位聯合創始人與我一路陪伴相助，感謝10位天使投資人對我的充分信任，感謝170個品牌代理商鼎力支援，也感謝平臺1萬用戶的愛戴，還要感謝曾經在公司任職的40位員工。謝謝您們！是我辜負了大家，對不起，我沒能走到最後。

2020年1月16日 於天津

名燈易購創始人CEO 周大榮