身處於數字時代，數字化運營成為了消費品企業尋求突破的一個方向，而且疫情在一定程度上助推了企業的精細化運營。在CIO發展中心舉辦的《消費品連鎖企業數字化轉型高峰論壇》上，好鄰居總經理助理弓晨深度解讀了連鎖便利店的數字化運營的“套路”。他表示，數字化其實是一種更高流程的標準化，而且數字化能夠有效提升診斷標準化的水平。未來，連鎖便利店將依託數字化實現更加高質高效的運營。

弓晨 好鄰居總經理助理

大家好，我是好鄰居總經理助理弓晨，主要負責好鄰居的資訊化與數字化轉型，所以今天為各位分享好鄰居在數字化建設中的一些經驗，希望給大家帶來一些幫助。好鄰居是一家立足於北京本土的便利店，在整個北京市大概有300+門店，店型涵蓋了寫字樓型便利店、公交流量型便利店、社群底商型便利店等多種店型，作為一家區域集約型企業，與傳統商超不同，好鄰居以技術驅動企業的發展，極具區域代表性。

數字化並不是一個新鮮的話題。早期的電商就是一套數字化的體系，只不過在近幾年，零售行業尤其是對於數字化需求更為強烈的便利店，逐步開始進行精細化運營和數字化的探索。縱觀便利店行業的發展，在開始很長一段時間是基於傳統的經驗運營的，但隨著時代的發展，經驗化的運營遇到了瓶頸，依託網際網路的加持和倒逼，便利店企業不得不尋求更加科學的運營方法，來幫助企業實現更好的發展。

數字化的本質是將一些傳統經驗轉化為執行後的數字資訊，透過收集和分析這些資訊，從而形成可落地的執行策略。基於以上認知，說明企業的每一個細節操作都可以進行最佳化。數字化比較靠前的企業，往往會認為是演算法改變了這個世界。但我認為這僅僅是數字化的第一層認知。數字化的第二層認知來自於網際網路，網際網路的本質是不斷打破原有格局建立一個新的格局，並隨著認知水平的不斷提升和外部條件的變化，進而依託“網際網路+”來改造行業。

在數字化運營興起之前，大多數零售門店採用的都是傳統的運營方法，即首先設立一個目標，執行相應的目標後獲得執行報告，市場部和運營部根據資料報表進行分析，然後再製定下一個階段的策略。而數字化運營的方法論是將每一個運營的環節進行專案分解，加入數字化錨點，設定每日任務，透過錨點收集資料形成策略，再反推到一線的運營部門去執行，並且過程中加入QSC管理和客服等輔助機制，不斷改善PDCA。值得注意的是，整個數字化運營過程並不是以月為單位，而是基於每個環節資料對應的策略實時進行改善。

資料的獲取無非來自於POS、ERP、IoT、CRM、E-Menu、單店損益、行政，收集到的資料經過清洗、儲存（資料倉庫）、抽取等環節的加工，傳輸至BI系統，透過每個環節的關鍵指標設定不同的指標，不同的指標對應不同的門店執行策略。基於這些策略，我們開發了一些系統，例如“店務系統”，該系統可以收集到每家門店能夠賣出某個商品的大致數量，公司向門店提出相應的備貨要求，門店來負責相應的執行。這樣便捷有效的減少了門店端的繁瑣操作。

基於便利店的零售環節，我們總結出了以下幾個數字化運營的機會點，其中每一個點都可以基於資料進行量化。

品類採購。透過多個平臺有效瞭解到一款商品的全網評價，好鄰居便利店每個單店大概陳列1600種商品，總部透過多維度視角保證選品質量。門店訂貨。總部幫助門店明確庫存、售出商品、廢棄商品、在途商品的數量，為門店提供基於資料計算出來的指導策略。一些關鍵品類會依託演算法強制門店訂貨、配貨，以解決門店的獲知問題。商品展示。依據顧客動線進行商品陳列，在符合科學的方法論下，總部提供給門店相應的貨品擺放建議。現場加工。便利店會有一些需要現場製作的商品，例如關東煮，以下午3點為時間節點，如果加工過多，會產生過多損耗；加工過少，則影響銷量。總部提供科學建議後，為門店提供指導，避免浪費和過於保守的售賣。變價控損。商品如果臨期沒有售出，可以透過對客流的預測，進行合理的變價，這是一項有效的控制損失的方式。定向盤巡。目前好鄰居會要求門店進行部分盤點，總部依據演算法派出巡檢小組，在特定的時間對不同門店進行有針對性的差異檢查。

此外，包括髮券、員工成長、智慧賣場等環節，全部是由資料支撐的，而資料的收集離不開傳統的運營夥伴們的智慧，數字化運營並不是替代了傳統的運營方式，而是基於傳統的運營方式，依靠科學的資料演算法得出可以參考的執行策略。因此，簡單的BI是無法滿足需求的，它只是數字化的前置條件。資料與門店執行是什麼關係，門店能夠做好哪些工作，企業運營的價值觀是什麼等等，這些都是在數字化過程中需要企業管理者思考的內容。總體來說，傳統行業經驗+數字分析策略就是數字化運營。

好鄰居作為一家在零售行業數字化較快的企業，我們希望透過前端與後端協同互動的運營模式，將每一個門店轉化成可運營門店，因此推出了X.brain。X.brain是基於中央大腦和策略集打造的一套運營機制，其中融合了相關的結構性知識體系，建立了專業的數倉支撐後臺的業務。

好鄰居的數字化運營框架分為幾層：最底層是平臺統一的基礎架構，向上是各種門店基礎裝置、POS、進銷存系統和管理/運輸系統；接著向上是協同軟體，主要進行資訊互動；在上邊是數倉，我們將所有的運營資料整合到數倉中，基於數倉會形成智慧策略集，進而輸出至前端的移動BI、總部管理後臺、門店店務、訂貨pad、防損平臺、巡檢平臺等等。我認為，運營管理中比較重要的主要有四大部分：供應鏈、員工、顧客、任務。以下是一些重要的數字化工具。

門店損益工具。將資金流從ERP中剝離，自建資金管理系統，透過日常門店的記賬和盤點損益收入的展示，增加門店對經營結果的自主把控。品類評估工具。透過對商品全方位的評估以及銷售對比，把握使用者對貨物的滿意度。供應鏈履約。門店可以透過手持裝置以及電腦端訂貨，庫房可以規劃可訂量與訂貨價格適時安排履約，由物流直接進行派送。另外，我們一個特有的系統，可以透過商品特點進行分層：頭部商品可以提高預測能力，保證供應；腰部商品可以保證結構完整性，同時控制週轉天數，貴品和菸酒精準控制門店訂貨。在生鮮品與爆品上，實現雙驅動有效控制損耗；在泛鮮食品上，充分協調訂貨與預生產的關係。相對的說，便利店對於運營的要求更加細緻。數字化的過程中，首先是人工關注並干預運營的過程，其次要總結演算法和規律，最終實現自動干預，執行評估PDCA。能耗控制預警。便利店中經常會出現用電高峰時段跳閘的情況，透過能耗管理系統，能夠在用電高峰時段關閉一些裝置，保證門店的正常經營。感測器資料採集與邊緣計算。小型化、整合化、低成本、低能耗是未來好鄰居的重要發展目標。店內IOT裝置。進行數字化賣場分析，將優質位置給予重點商品，增加貨物週轉，提升消費額。X-Biain監控。總部與門店協同作戰，幫助門店發現問題，透過手持裝置，提醒店員如何解決相關的問題，保證門店的健康運營。總部與門店最重要的介質是店務系統，店務系統保證了總部與門店的溝通交流，幫助總部掌握門店的情況。總部管理監控。總部檢查人員改變以往的標準化檢查模式，根據門店情況實施定向檢查。同時每家門店也可以實時掌握本店是否達標，與兄弟店相比較的情況。全域性決策工具。透過垂直BI分析，從時段、區域、店型入手，打造相應的品類、單品、競品、重點品策略，指導門店運營。

在會員的數字化運營上，對我們來說還有諸多挑戰。首先是成本把控，其次是如何增加顧客到店次數，再有是怎樣提升客戶購買商品數量。針對這些挑戰，我們進行了諸多探索，制定了多種策略，然而最重要是要實現消費者觸達。從連鎖店數字化發展路徑來看，主要有以下幾個階段：第一，中國本土化的零售和餐飲大多沒有標準化的體系或者執行力不到位。第二，企業建立標準化體系後，快速準確地訓練員工，大多數企業也都停留在這兩個階段。第三，員工行為標準化以後，企業透過資料分析，挖掘員工的個性化行為。第四，進而運營超級VIP會員，例如海底撈透過對超級會員、死忠粉進行檢測，不斷改善菜品和口味。把握住這部分的客戶，可以及時發現問題、解決問題，最後形成以數字為導向的運營管理流程。在我看來，數字化也是一種更高流程的標準化，而且數字化能夠有效提升對於標準化的診斷水平。

關於CIO發展中心

「CIO發展中心」於2005年由一群熱衷於中國CIO職業發展的CIO 們倡導發起，並以「聚合中國CIO力量，助推CIO商業價值」為宗旨。旨在透過學術和經驗交流、知識和理念宣傳來促進職業規範的推進、成長環境的改善以及隊伍素質的提升，進而促進資訊應用水平提升，推動CIO機制的建立和完善。