文旅創業者年關不易！

千嶼是一個年輕品牌，於2018年4月推向市場，曾獲得高榕資本、梅花天使、昆仲資本、元璟資本，以及滴滴創始投資人王剛，一眾頂級投資機構、投資人的投資青睞，達數千萬元。

千嶼的90後創始人甘宜哲畢業於北京大學，曾進入京東創業培訓營，接受過劉強東的創業指導，後者被他稱為創業啟蒙老師。他瞄準時下火熱的單體酒店市場，志在打造出酒店業的“滴滴”。

但在2019年3月，千嶼的母公司北京貝殼友家科技有限公司（簡稱“貝殼友家”）被OYO收購，於是擴張、內部衝突、模式難題等互動作用，終導致一個令人唏噓的結局。

頂級資本加持，卻被OYO收購

千嶼創始人甘宜哲有不錯的背景，90後的他畢業於北大法學院，後進入高瓴資本工作，之後進入京東創業培訓營，與其他人一同接受劉強東的創業指導，甘宜哲也將劉強東形容為自己創業征程中的啟蒙老師。

2017年7月，甘宜哲正式創辦貝殼友家， 同年8 月獲真格基金、華創資本、知新資本、零一創投4家機構總計1000 萬元天使輪融資。2018年4月推出千嶼，之後再獲三輪融資至Pre-B輪（2018年7月底），總計數千萬元，前後也就一年左右時間。

這後面是一長溜的頂級投資機構和投資人，除了上述投資機構，還包括高榕資本、梅花天使、昆仲資本、元璟資本，以及滴滴創始投資人王剛。

千嶼創始人兼CEO甘宜哲曾表示，千嶼可以理解為“標準化的民宿，或者說最小單元化運營的酒店”。其所瞄準的重點市場也是單體酒店。

龐巨散雜的單體酒店，被認為有著酒店行業結構性的機會，這是上述眾多投資機構青睞千嶼的重要緣由。

整體看，千嶼和OYO的模式並無二致，算是小型版的“OYO”，其通過品牌化的運營管理、渠道銷售、會員體系、管理系統和供應鏈等，為單體酒店帶來更好的收益。

簡單展開來看，千嶼為單體酒店輸出培訓管理人員、出具診斷報告等，提高酒店的運營服務品質、復購率；與美團、攜程等OTA合作，並打通連結更多旅行社資源，以及建立會員體系進行直銷實現會員交叉流動等，從而為酒店更多引流，並提高復購率；千嶼還為合作酒店免費開放其獨立開發的PMS管理系統，提升酒店管理能效，併為酒店提供標準化的升級改造方案。

據公開資料，千嶼的業務曾覆蓋全國500多個城市，累計線上客房突破5萬間，會員數量超過20萬名。

甘宜哲曾表示，希望千嶼能整合市場上儘可能多的酒店存量，然後控制資產，並源源不斷地通過自己的體系升級，去維護運營這些資產，“千嶼的定位就是酒店行業的‘滴滴’。”

但它最終成為了“快的”。

2019年3月，OYO 酒店關聯公司“歐遊（上海）投資有限公司”完成了對千嶼母公司貝殼友家的 100% 股權收購，交易金額不詳。

據36氪報道，雙方表示，此次交易完成後，歐遊合夥人 & CFO 李維出任貝殼友家執行董事，歐遊印度母公司 OYO 創始人 & 董事長 Tejpal Anuj（特傑帕爾·阿努伊）任貝殼友家監事，貝殼友家創始人甘宜哲仍任 CEO 一職。千嶼的業務、運營、財務、戰略、團隊均維持原狀、獨立發展。

他透露，2019年5月，被OYO收購後的千嶼員工人數為500左右，但是到2019年12月初，千嶼人數1400左右。在他看來，千嶼人員的大規模擴充套件是OYO的授意，目的就是做資料和簽約規模，從而順利完成下一輪融資，實現快速發展。

創始人離職、部門併入OYO

但衝突與“下墜“的隱患已然埋下，員工數量高峰也並未持續多久。

2.0模式下，動態調價策略能夠在入住率、時段、季節、節假日等多種變數等多種變數的綜合計算上，對房價進行動態調價，更好的應對急劇變化的市場，提升競爭力，促進酒店入住率和收益的增長。

說到底，這和OYO的2.0模式也基本類同，即通過保底收益還獲得酒店的強運營權，期許通過更深的運營主導，來實現酒店營收提升。

一方面千嶼被允諾獨立運營，但又被要求擴張做大規模，另一方面雙方模式類同，目標客戶一致，而OYO整體也有擴張訴求，無可避免，千嶼作為OYO內部公司，與OYO有了更多點與面對的“對衝”競爭。

千嶼的命運走向有了變化。

近期，有多家外媒報道稱OYO正在印度和中國大規模裁員。彭博社報道稱，由於業績不佳，OYO已經在中國的12000名員工中裁員5%，在印度的10000名員工中裁員12%，並計劃在未來4個月內繼續在印度裁員1200人。裁員人數約有3000人。

PropTech研習社14日報道顯示，其從OYO內部獲悉其內部確實正在進行團隊調整，截至發稿OYO中國區還留有7000名員工，其裁員是為了降低成本，為2020年IPO做準備。

在折戟WeWork上市後，軟銀孫正義已有些等不及了，OYO的命運不知關乎這個投資本身收益情況，還在於其投資邏輯或模式的可行性。

業主維權，2.0模式失敗？

李亮認為，如果千嶼一直保持獨立，並且沒有被OYO收購，商家篩選嚴格的話，千嶼也是可以成功的，最終會有一個比較好的結果。

但“難走回頭路”，且從模式來看，千嶼的命運早前就已基本標明了“價格”。

從輕資產運營的1.0模式轉向與OYO類同的2.0模式，千嶼有無奈，也有主動。2.0模式將以往的佣金抽成，轉變為OYO向業主提供收益保底、營收超過保底的共享模式。酒店業主獲得保底收入，同時出讓酒店的線上運營權和定價權。

就目前資訊看，千嶼的2.0模式也尚未跑通，解約或維權，成為不少加盟業主的選擇。

去年9月，千嶼業務員主動尋求籤約加盟合作，對王陸（化名）擁有37間客房的酒店協商保底價9萬元，並在簽約合同中予以明確。實際上，正常情況下，王陸的酒店在旺季可做到7萬元營收，自己運營並不虧損，但想多賺一些錢。

與千嶼簽約後，千嶼拿走了王陸酒店的經營定價權，客房價格從原來的85元將至28元，甚至在OYO官方APP中，會員促銷價可以低到25元。且中間服務過程中，不可以出現任何問題，否則王陸會被扣款罰金。也即由千嶼負責運營，但如果其中出了問題，責任由王陸承擔。

低價有助引流，但總營收並沒有上去，甚至下滑，同時過低的價格也擾亂了市場定價，甚至引發價格的惡性競爭。

去年10月，王陸只拿到了保底金的25%多些，約3萬元。11月初，王陸被千嶼單方面告知，原定的9萬保底金將調整為3萬元左右，王陸選擇終止合作。

王陸透露，其酒店附近的五六家酒店也與千嶼簽約合作，但合作時間都不長，都被欠下部分保底金。

他曾多次聯絡千嶼的簽約經理要個說法，但對方基本不接電話，僅有的一次聯絡回覆中，該經理聲稱“千嶼部門被合併了，我自己也被裁沒工作了。你應該找OYO”。於此，他曾聯合多位千嶼簽約業主前往OYO在當地的辦公地點維權，但未能得到有效解決。

徐飛還透露，如果他答應重新簽約合作，上述對接人表示要分三個月補發他1萬多元。他認為這是千嶼變相保持業主的續約率。

他還在考慮中，不知是否還可以繼續相信千嶼。