2019年整個網際網路的資本寒冬到來，線上流量枯竭，增長乏力，就連最後一根救命稻草，下沉市場的流量紅利視窗目前也在加速關閉，而且這個速度會遠快於移動網際網路紅利消亡的速度。

一、無形資產護城河

企業的無形資產護城河主要是包括品牌、專利技術和政府許可這3類，從護城河的防禦強弱來看，政府許可＞專利＞品牌，它們分別是從政策管制、技術研發、使用者認知中去建立壁壘，阻斷市場中潛在競爭者進入，從而持續保持自身領先地位。

1、品牌護城河

品牌護城河主要表現在兩方面，第一個是認知能力，能夠快速區別於競爭對手，在消費者認知中脫穎而出，第二個是溢價能力，能夠產生較為長期的高額利潤。

品牌的認知能力主要是體現在使用者選擇某一品類時的直接搜尋能力，也就是說使用者能不能第一時間想到你。比如我們夏天想買空調，第一時間會想到格力，比如我們想吃炸雞時，第一時間會想到的是KFC。

品牌的溢價能力主要體現在消費者願不願意為產品付出更高的價格，或者是為其進行長期付費。這種產品大多是追求差異化戰略，可以滿足消費者更高層次的需求。比如高階品牌酒的飛天茅臺，常年價格上漲，但消費者仍為之買單，比如各類奢侈品LV、GUCCI等，價Grand SantaFe貴，越有人樂意為此買單，其實這個背後就是品牌的溢價能力，也是每個使用它的人的身份象徵。

品牌從某種程度上來講是對使用者預期的一種承諾，當用戶初次使用品牌產品後，會形成消費記憶儲存在大腦中，這些資訊會成為消費者下次購買的決策依據。而對於那些沒有品牌的產品，也即消費者在消費時會遇到不確定性，人們在獲取東西時，都有天然的風險厭惡偏好，所以有好品牌的產品，會更具有優勢。

所以建立品牌的護城河，核心要義就在於持續兌現使用者承諾，注意是“持續”，斷了一次都不行，比如海底撈火鍋兌現的承諾就是服務好，你在等座的時候提供美甲服務，吃火鍋之前給你掛外套，拿眼鏡布，拿手機塑膠袋，發現你一個人用餐時，在你的桌對面放置一個小熊，緩解你的孤單。

總之品牌要傳達出來核心價值觀，是需要一個個具體事例，不斷去做強化，才能達到自身目的的。所以對於品牌護城河，要義就是堅持長期兌現使用者承諾。

2、專利技術

專利技術，顧名思義是指被處於有效期內的專利所保護的技術，同時專利技術會隨著專利有效期的結束而變成非專利技術，過期的專利技術將可以無償使用，但是在專利有效期的技術，可以使得企業在整個市場視窗期，獲得前所未有的競爭力。

現在提及諾基亞，我們可能剩下的更多是唏噓，緬懷一代王者的落幕，甚至還以為它破產，已經不復存在了。讓我們大跌眼鏡的事實是，諾基亞非但沒有進入"死亡通道"，反而呈現出一片"生機勃勃"的景象——2017年諾基亞全年營收為231.47億歐元，約1845億元人民幣，而小米公司去年全年營收僅為1146億元。這其中的一部分收入，就是依賴諾基亞的科技業務，主要專注於技術研發和專利授權、數字健康等。

根據國家智慧財產權局的統計資料，目前諾基亞持有約3萬項專利，大多與2G、3G和4G移動通訊技術有關，即將商用普及的5G網路技術相關專利也在諾基亞手中，幾乎所有手機制造都繞不過諾基亞的專利，連蘋果、三星都要支付專利授權費。

單單靠著這些專利，諾基亞每年就有一筆鉅額的收益。可以說，如果諾基亞沒有這些核心技術，恐怕也很難活到現在，這就是技術專利護城河的商業價值所在。

那麼如何去建立自己的專利技術，我覺得可以從以下幾點入手：

①申請專利技術時，需要更多考慮的是應用場景，有些專利申請下來，其實意義不大，屬於一些極度邊緣的技術，要完善創新機制，所有的創新都要基於市場需求，基於解決問題，或是現在，或是未來。尤其是關鍵技術，關鍵技術是指在一個系統中起到重要作用且不可或缺的環節或技術，這類技術越早申請，越早封鎖，獲利越多，比如華為擁有的部分5G關鍵性的專利就屬於這類技術。

②申請專利技術並非是需要有較大革命性突破，或者是有系列研究發明的才可以申請專利保護，只要是一丁點技術上的突破，能夠解決一類問題並且帶來效益的就可以申請專利，所以哪怕你自己不是什麼科學家，只要你關注細微處，找到合適的適用場景，就能發現不一樣的新技術應用。

③如果發現該行業中有些核心專利技術已經被競爭對手申請，同時自己也無法通過技術突破去逾越這個障礙，那麼就可以圍繞著它的這一專利，申請諸多相關的外圍專利，逼迫競爭對手在開發上無法正常進行，從而達成雙方和合作，獲得利益。

3、政府授權

這類護城河一般出現在電信、醫療和金融等政府高度管制的行業當中。比如近年來發展火熱的網際網路醫療，隨著網際網路的發展與深入，人們在線上購物、外賣、打車之外，對於網路購藥的需求與日俱增，相比去醫院掛號看病、購藥或尋找實體藥房購藥，網路購藥存在諸多便利和優勢。但是同時藥品的銷售，也不是你想賣就能賣的，網上藥店必須建立在實體藥店的基礎上，同時具備"網際網路藥品交易服務機構資格證"和"網際網路藥品資訊服務資格證書"，才能進行網上售藥。

這2個證件，想辦下來也沒有那麼容易，需要專業的場地，還需要配備藥師或者醫療器械人員等，另外如果要在線上售賣處方藥，還需要有醫師開具的電子處方單等，這個又需要醫師在具備網際網路醫院資格的醫院進行備案，拿到開展網際網路診療活動的執業許可，才能從事線上的健康諮詢業務，所以整體來講，這一系列的政策門檻，就已經將很大一部分從業者擋在門外了。

關於政府的授權，這邊更多是要出於產品或者專案的社會意義考慮，同時還要展現出自身企業有從事目標業務的能力基礎，這樣更加便於去獲得目標授權。

二、轉換成本護城河

轉換成本是指使用者從一個產品轉向另一個產品需要支付的代價總和，這其中不光包括顯性成本-金錢，還包括我們很多的隱形成本，時間，體力，情緒，甚至會產生未來損失的機會成本等等。如果一個產品或服務做得讓使用者難以割捨，就可以說這個東西是具有轉換成本護城河的。

著名的產品的大神，俞軍有一個產品價值公式：

產品價值=(新體驗-舊體驗)-轉換成本

這個公式從另外層面反饋的核心觀點是，若希望新產品失效，無法攻破自有舊產品的城牆，獲得市場增長，那需要做到下面的公式：

轉換成本可以簡單分為兩類：

第一類是顯性的成本，也即是可以去用具體數值衡量的，如經濟上的轉換成本，包括利益損失、金錢損失等，又或者是時間上的冗餘和浪費。比如一個系統重新上手學習，需要額外花費時間，所以近年來發展特別快的各類SAAS工具，都把操作的難度降低，讓你可以很快熟悉上，一旦你使用上了，你的各類業務資料、財務資料、重要協同文件都在上面跑，這些都變成了之前的沉默成本，你再想逃離這個軟體，去使用其他產品將會變得異常的艱難。

第二類是隱形成本，也即不太容易去衡量的，比如人的精力損耗，情感損耗，本身個體的行為習慣養成等，相比較而言，隱形成本的轉換成本比起顯性的成本更加難以被競爭對手克服。這個尤其是在同類網際網路社交產品上顯得尤為突出，使用者在某個微博平臺發表了自己的心情感言之後，幾乎很難再切換到另外一個平臺去發同樣的內容，這種"不情願"就構成了使用者的轉換成本，在比如你熟悉了微信語音，按住開始對講這種操作之後，你就很難再去適應其他產品，點選之後錄製這種操作。這些都構成了原來產品的護城河，這些習性是人類骨子裡面的基因決定，改不了！

再舉個大家身邊熟悉的例子，一些商場喜歡搞會員的積分商城，購物之後攢積分，積分累計到了一定值可以兌換等額的禮物，但是積累的週期可能需要持續買3個月，那麼這3個月你的日常生活用品開支也就基本被鎖定了，因為如果你跑到其他位置去購買東西，等於說這些積分就白賺了，同時你為了兌禮品，還需要不斷的持續投入，這個其實本質來說就是增加了使用者的沉沒成本，也即損失厭惡。

另外還有一點值得關注的是，如果你想去攻擊競爭對手的轉移成本護城河，那你首先也要了解他的核心價值點在哪裡，然後降低甚至斬斷使用者和競品價值點的聯絡，比如"五大行"銀行的VIP客戶，存款達到了一定金額之後，就能享受該銀行的各種特殊服務，包括個人理財、健康、出行、留學等服務。一個非常好的進攻案例，就是招行打出的宣傳語，"他行VIP就是我行VIP，請出示任意銀行VIP卡即可進入貴賓室辦理業務"，一下就把別人家的壁壘給瓦解了，不得不服！

所以總結一下，關於轉化成本護城河，我們主要是通過利用顯性和隱性成本的增減，來使使用者持續使用我們的產品，增加防禦力，如果去進攻競爭對手的護城河，主要是斬斷使用者和競品所提供的核心價值點的聯絡。

三、網路效應護城河

網路效應是指一個網路的價值，與網路中的節點數成正比，比如社交網路中，加入到社交網路中的使用者數量的平方就是該網路的價值，這個也是即著名的"梅特卡夫定律"：產品的價值等於使用者數量的平方。

據統計自1994年以來，網路效應大約創造了科技行業70%的價值，很多公司的從中受益，包括Facebook，亞馬遜，阿里，騰訊等，網路效應也基本上可以算是網際網路公司構建自己護城河的“超級殺手鐗”。

通常情況下，網路效應有這麼幾個特點：

①時間的複利效應

隨著時間的不斷推進，產品的使用者數一旦越過價值臨界點，將會出現幾何倍數的增長，同時先發創新者可能會坐享網路紅利，實現贏家通吃的局面。最典型的就是騰訊的微信，很早期的時候我們是用的移動QQ通過打字交流，但是後面微信抓住了移動網際網路的紅利，做了語音對講，以及通訊錄快捷匯入好友的功能，一下拉了很大一部分群體來使用微信。

目前微信日平均使用者已經達到7億多人，全國14億人口，微信月活躍就達到了11.5億，是中國使用者量最大的APP。試問當所有人都在使用微信時，即使出現一個比微信更優質的通訊工具，如果你要聯絡的親戚朋友都不在該網路上面，那這個產品對你而言還有多少價值？這也就是為什麼後面扎堆釋出的多閃、馬桶、聊天寶，集體陣亡的緣故，若老產品的時間複利效應穩固，新產品無法進攻其核心價值點，最終都將是徒勞無功。

另外一個常識性的資料表示，我們可能在微信上保持長期聯絡的會有250多人，高頻聯絡的可能有30人左右，如果一個新興的產品，不能把這些網路群體在短時間內，一鍋端的進行集體遷移，那麼想要打敗微信幾乎是不可能的事情，只能在其他細分領域中在做創新，或者等待下一波的技術變革。

②去中心化的新陳代謝

好的網路效應是去中心化的，也即平臺上的每個節點對整個網路價值是相對平均的，沒有特別核心的超級節點，且部分節點脫網，不會對整體網路造成毀滅性的打擊，同時一段時間之後，會有新的節點進入，老的節點退出，完成整個網路的自愈和更新。尤其是在雙邊市場型網路上體現的尤為突出，比如淘寶和天貓，其實就是一個供需匹配的模型，雙邊的規模都會隨著另外一邊的規模逐漸上升，同時在單邊中又存在著一定的增長抑制性，也就是需求的節點規模決定了供應節點的規模，比如1個人需要買衣服，但是網路中存在10個供應商，那麼可能10個都賺不到錢，最後部分就不得不撤出網路中；10個人買衣服，只有1個供應商，那麼之後其他外部系統的節點又會融入到這個網路中做補充；

正向網路效應會使得跨邊的連線協同效率提高，這種效率的提升不光體現在使用者和使用者之間，還體現在產品與產品之間，業務與業務之間的協同，比如美團，當其平臺上面載入了多種服務時，美食、休閒玩樂、酒旅和打車等，對於同一個使用者，他其實就可以消費更多的產品了，一個很明顯的場景就是，一個使用者在美團上定了一家餐館的團購，然後從家裡打車到店，最後酒足飯飽之後，去餐館周邊的電影院看了一場電影，從某種意義上來說也就是業務與業務間形成了網路效應，使得同一個使用者的消費場景縱向進行了延伸；

④節點的邊際遞減效應

網路效應向內看，其實存在著邊際遞減效應，也即隨著一系列新節點的加入，它對於整個網路價值的增益是逐步遞減的，而且會逐步趨向於0，Facebook曾表示社交網路中接入的第20億個使用者在改善社交網路連線和使用者行為模式方面幾乎毫無作用。這其實本質上來說是因為每個節點都是有著自身連線的最大負荷量的，所以網路效應的增長速率也逃不開"S"曲線的魔咒，最終會遭遇極限點。

⑤大魚吃小魚的馬太效應

網路效應向外看，存在著馬太效應，也即強者恆強，大的網路發展到一定階段，突破臨界點之後，其他同類型的小網路就始終無法超越，甚至會把小的網路給吃掉。所以我們會看到，就算到了現在，BAT在各自領域的格局裡依然無人出其右，阿里牢牢把握著電商入口，騰訊依然佔領著社交的山頭，而百度在搜尋上的技術也依然遙遙領先。

所以基於以上網路效應的5點特性而言，我個人認為它其實是最強大的“護城河”，因為它的投入產出比是極高的，而且一旦突破臨界點，將無法撼動。任何一個想擊潰它的，要不就是短期內迅速建立相同的規模的網路，要不就是創新，從另外一個維度去構建新的網路，然後擊穿它，但是對於大多數潛在競爭者而言，一般都會望而卻步。

創造網路效應的方式，核心原則是"使用者價值裂變"，常規打法為下列三步：

1、 把握視窗期，找到自己的核心使用者（小切口、高裂變），例如：獵聘網發展於獵頭之間，瓜子發展於中古車市場；

2、提供拳頭產品（強剛需、低門檻、高粘性），舍九取一，抓住單一場景，迅速擴量；

3、當用戶指數級裂變之後，會產生出眾多的獨立特性分群，接下來需要識別需求，持續迭代產品，挨個進行橫向擴充套件，按照人群基數由大到小差異化進行滿足，總之符合人性，持續去做。

網路效應護城河的構建，我們需要理解它的5個特性，基礎打牢固之後，就可以持續享受時間給自己帶來的利益回報。

四、成本優勢護城河

如果說網路效應大部分是指企業向外看的競爭優勢，那麼成本優勢就是企業對內的看的護城河，其核心主要體現在三點上，資源的稀缺性，先進商業模式以及規模效應，換一句中國的俗語就是“人無我有，人有我優，人優我快”。

①資源的稀缺性

每個人，每個公司，每個國家都有自己的天然稟賦，這些一般來自於大自然的恩賜。比如地理位置，對於武漢這個九省通衢的城市而言，它對於國內的物流成本就會遠低於北上廣，因為它坐落於中國的中心，去到任何一個位置都非常便利，而做外貿的話，沿海城市，又會比內陸城市來得更加有優勢；再比如特有的物產資源，沙烏地阿拉伯在2005年，石油產量5.26億噸，居世界第一位，出口石油4.3億噸，剩餘可採儲量363億噸（佔全世界儲量的26%），三項指標均居世界首位。

這其實就是所謂的"靠山吃山，靠水吃水"，我們都需要更好的自我識別天賦，並提煉出來加以應用，這些特性是外人難以複製的，也是我們的絕對“天險”。

②先進商業模式

這裡的模式包含著關於企業經營的一切流程，包括生產、管理、運營的所有流程。比如我們看到的柔性化定製就是其中比較有超前的生產流程：

來源：阿里巴巴研究院-新零售報告

C2F的全新模式，也即按需定生產，最好的方式就是客戶要什麼我們就直接生產什麼。這種模式的好處在於，提前了解使用者需求收集訂單，降低庫存風險，加快資金週轉，極大降低企業的滯銷風險。

3D列印就完美的詮釋了這種模式，而大部分其他的行業則是需要高度標準化，高度模組化的才能達到這種水平。比如BMW汽車，把自己的產品拆分成車身，內飾，輪胎等等，讓使用者通過一個虛擬的組裝車間來完成自己愛車的拼搭，最後根據這個模型去生產車間裡面找配件完成生產。比如我們看到的近幾年比較火熱的眾籌模式，用團購+預定的形式，通過網際網路和SNS社群傳播，向公眾展示創意，並募集資金，達成既定生產金額後，再開始投入生產。

而目前我們大多數人都是先生成出來之後，再去試探市場需求，這樣做法的單個產品成本其實是遠高於C2F反向定製的。

規模效應是成本優勢護城河中最為常見的，也指公司生產規模達到一定程度而使生產、管理成本下降，從而利潤增加的現象。這邊要著重說一下，組織規模的人數提升，導致的組織效率下降，這種不在我們說的規模效應之中，以下討論的規模效應，主要是指單位的費用成本降低，下面舉2個例子：

1）生產量越大，單位產品的生產成本越低

對於一家工廠來說，無論是生產1件產品，還是10萬件產品，它每天都需要固定支付人工、水電、房租，裝置折舊等費用，而這些都是我們所謂的固定成本。而每生產一件產品的原材料成本則是變動成本的，隨著工廠生產產品的數量增加，就會把整體的固定成本給攤薄，單位產品成本就越低，在市場的價格就越可能具有競爭力，這就是規模效應，在生產企業中的體現，也是商業的基本常識。

2）訂單越多，配送效率越高

美團去年8月份釋出2019年第二季度業績，從細分業務看，餐飲外賣業務依舊保持了強勁的增長勢頭，營收達128億元，收入為餓了麼口碑的2倍多。同時本季度毛利翻番，總額達到29億，毛利率也由15.8%上升到22.3%，這毛利高速增長背後離不開配送成本的降低。

在去年7月27日，美團外賣的單日訂單完成量突破3000萬單，這也就意味著全國各區域的訂單密度也相應增加，騎手在一次騎行中能收集到更多的配送訂，這樣就可以進一步降低每張訂單的平均配送成本，這依然也是規模效應在起作用，它的下降勢必會大幅降低美團外賣的總成本。

結語：

商業競爭的本質其實逃不開8個字，"成本領先，產品差異"。對於企業的護城河來說，無形資產、轉移成本就是產品差異，而網路效應、成本優勢就是成本領先。這4種形態的護城河也不是相互獨立的，而是互相協同，互相增益的，互相轉換的，網路效應會帶來品牌心智，成本優勢的模式創新可能會帶來技術革新，我們每個企業都需要找到自己的稟賦，在自己擅長的領域內，築起足夠高的護城河，才能抵擋住外來競爭者的攻擊。願網際網路下個十年，我們都是攻守兼備的創業家~

#專欄作家#