從一個初創公司到大型企業，無論是網際網路公司還是傳統企業，每個企業都會有自己的商業模式。同時商業模式也不是一成不變的，這些變化不僅僅停留於比昨天更好，而應該將昨天的劣勢變成今天的優勢。商業模式的效力就在於此，不僅僅是揚長避短，更是將企業影響力擴大的模式。

如果一個企業仍然在堅持過去的、已經不適合現在這個時代的商業模式，那麼無論這個企業有多少資源、多少人才，多大規模的裝置和資產，商業模式的不適用，終究會讓企業開始走下坡路，那將是企業經營的終結。

其實在大部分企業都知道梳理商業模式的今天，“想要從0開創一個可以一直沿用的商業模式”這種觀念基本是不可取的。其實我們現在梳理商業模式的更大目的是“在一個階段內，讓企業處於行業領先位置”。

我們在規劃商業模式時，大體上都是按照人、物、資金、資訊四個方面進行分析。這是企業經營的四大核心要素，若能將其中一項進行根本性改變，就能創造出獨特的商業模式。我們來看近年市場上獲得成功的公司，基本也都改變了其中的一到兩項。

《商業模式2.0圖鑑》這本書呢，是一本在商業模式規劃上比較落地的工具書。在這本書中，作者選取了100個優秀的商業模式進行圖解說明。就像一本字典，從中可以找到與自己專案類似的商業模式，同時也能學習到多種商業模式思維之間的轉換。每張商業模式圖都配上一頁講解內容，就像小時候我們看的畫本一樣，圖文並茂地讓我們更深刻地理解怎麼給企業規劃商業模式，一個好的商業模式應該具備哪些要素。

本書分析每個優秀的商業模式應該有三個共通點，分別是：八方受益、可盈利體系與反論的結構。

在很多年前，我們通常對商業模式的理解是：一個企業怎麼賺錢的模式。所以很多商業模式設計裡面就會不斷插入盈利點，只專注於經濟的合理性。後來網際網路行業告訴了我們什麼是流量的生意，而且那些著急變現的企業越來越多面臨了淘汰的局面。所以我十分認同作者的觀點：三個共通點缺一不可。

通點1：反論結構

先來說我理解的反論結構：一個商業模式是否新穎，往往取決於反論結構。可能很多人不明白什麼是反論結構？這是書裡作者創造的一個詞彙，大概的解釋就是透過企業經營的普遍定律出發，推理出與普遍定律相反的規則，再把企業經營與反論組合起來。

通俗地說就是當一個行業普遍這麼做時，然後我們想想可不可以把某個點反過來做，然後帶入到行業中去驗證。舉個例子，“我的法國菜”是一家特殊的餐廳，我們通常吃法餐都是在高檔餐廳，成本非常高。而同時，餐廳也有相應的痛點，同樣由於定價高，所以必須提高餐廳的環境和檔次。也因為翻檯率很低，以及保證環境，同時就餐人數也不能太多。

但是，“我的法國菜”是一家站著吃的餐廳，因其以實惠的價格就能享受高階法餐的口味而紅極一時，它的商業模式就很好地利用了反論結構。如圖所示，它把坐著吃奢華料理變成站著吃實惠料理，實現了翻檯率3倍的增長，帶來了3倍以上的客流規模。雖然價格降低了，但是由於量的優勢，盈利得到了大幅增長。

像“我的法國菜”一樣採用合適的反論結構，就會創造出與眾不同的商業模式。

通點2：八方受益

第二點是八方受益，何為八方受益呢？在當今社會中，當企業規模擴大，企業就要對各方承擔相應的責任。如果商業模式僅讓部分參與者受益，那麼這個商業模式一定是做不大。要麼是在吃國家資源，要麼是在壓榨員工，只有擴大企業的受益範圍，才是合理的商業模式。

但是憑經驗來說，對於絕大部分商業模式來說，八方受益真的是非常不容易。這不僅僅在於很多受益的概念是長期的、隱性的，同時存在標準難以統一，無法評判等因素。因此我們更多要從商業模式會不會傷害某類人群價值的角度，去驗證商業模式的成熟度。

通點3：可盈利體系

第三點是可盈利體系，每個企業都是為了生存和發展而存在，如果不談盈利是沒有價值的。網際網路企業為了快速地發展，可以短期內不盈利，但是一旦形成行業壟斷優勢，就需要把流量變現。那麼一個商業模式必須要可盈利，不論這個盈利是有形資產還是無形資產（流量等）。

過去的商業模式更注重盈利模式，雖然現在新的商業模式體系，可以透過短期的無形資產對整個模式進行賦能，如流量壟斷、品牌構造等，但是如果想推匯出一套商業模式的閉環，盈利體系依然是必不可少的。

以上三點是書中概念邏輯的總綱基礎，書中的100種商業模式就是建立在這套知識體系下，我們在給客戶規劃商業模式過程中，所形成的方法論也與之存在頗多契合之處。書中一些商業模式的例子也讓我產生諸多思考，比如亞馬遜的無人便利店模式，其實國內已經有京東在嘗試。

透過商業模式的設計工作，把各個行業複雜的商業行為簡單化，更有目的和目標地實現客戶的業務需求，也是我們在做商業模式諮詢中更容易獲得成就感的地方。