文 | 理靜 子筠
編輯 | 白曼
美國人的餐桌，3個巴西人的神話
3G資本成立於2004年，由“巴西三劍客”豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)、馬塞爾·赫爾曼·泰列斯(Marcel Herrmann Telles)和卡洛斯·阿爾貝託·斯庫彼拉（Carlos Alberto Sicupira）共同成立，雷曼是核心人物。
他們被眾人所知大多因為其2013年聯手巴菲特，280億美金收購亨氏的食品業史上最大併購案，也被稱為一本LBO教材的經典案例。“三劍客”常霸榜巴西富豪前5名，你身邊的奧利奧、百威啤酒、麥斯威爾咖啡、亨氏番茄醬等產品，都產自3G所收購的各大公司。
3G 資本的前身是雷曼1971年收購的加倫蒂亞經紀公司（Garantia），在這個階段的發展史上，有零售連鎖領域和啤酒行業的經典案例，也有合夥人不斷的新增與淘汰，GP投資的成立與出手；分分合合之後，最終成就“三劍客”。他們對“永續經營”這個主題擁有共同興趣，並作為此生追求的永恆旨趣。
3G資本的創始人雷曼（Leman）1939年8月26日出生於巴西里約熱內盧，是巴西瑞士移民之子。雷曼的父母在新教的環境中成長起來，非常信奉節儉和自律，這也是維持簡單樸素健康的生活方式，不喝酒，每天鍛鍊，熱衷網球的雷曼的思想基礎。
雷曼在哈佛攻讀經濟學時一度快休學，最後只花了三年拿到學位。20歲時完成學業目標，畢業後進入一家裡約熱內盧的公司做起南美市場股票銷售員。但彼時巴西資本市場還處於胚胎階段，短暫輾轉瑞士工作後回來巴西，在加入一家經紀公司後越做越大，但持股卻沒變，31歲時，雷曼想買下這家經紀公司，卻被強行趕走退出，後來在阿道夫.讓蒂爾的出資幫助下，收購了加蘭蒂亞經紀公司。
泰列斯（Telles）是3G資本聯合創始人，他抱著發財夢闖蕩金融界，在雷曼的公司從打雜小弟做起，毫無經驗的他大膽接手瀕臨倒閉的啤酒廠布哈馬，最後跨國反噬收購百威，奪得全球最大啤酒品牌經營權。
另外一位合夥人斯庫彼拉（Sicupira）加入雷曼一起創業後，自願減薪九成離開銀行，進入剛收購的破敗企業美洲商店，鐵血開除九成主管，六個月讓公司價值翻三倍。
三人共同的好友巴菲特，曾這麼評價他們的關係：“他們不與彼此爭強好勝，許多企業家會掉入這個陷阱。你不能對自己的合夥人產生競爭心態，不能因為某人功績卓越，就心生不滿。爭強好勝，在任何合作關係中都行不通。”
史詩級的併購，強勢的主動性投後管理
巴菲特向來很少干預麾下企業的管理活動，更不會尋求大規模裁員，但與此相反，主動管理、裁員增效恰好正是3G資本的慣用做法。巴菲特曾說，“我們走著不同的道路，但是追求著同一個目標。他們的方法一直以來都非常的成功，透過併購能夠提供減少不必要成本機會，然後迅速地完成工作。他們的行為極大的提升了生產力，這是在過去240年裡美國經濟增長的最重要的因素。”
說3G 資本是至今為止史上最會賺錢的私募股權投資機構似乎也不為過。從布哈馬到安貝夫，到英博集團，再到百威英博，不喝酒的雷曼用了近20年的時間，將手中的巴西小啤酒廠推上全球最大啤酒製造商的寶座，他本人也多了一個“啤酒業之王”的稱號。
2009年百威英博上市之後，進一步併購整合，在2009 到2014 的五年間，3G 資本成功讓百威啤酒的息稅前利潤（EBIT）增長了600 個基點。
2010 年，3G 資本以超出原PE 機構初始投資額兩倍的40 億美元價格收購遭受金融危機侵襲的漢堡王控股權。漢堡王在被3G 收購後的第一年裡，稅息前折舊前攤銷前利潤（EBITDA）增長60%，六年後，易主的漢堡王為3G 資本掙得140 億美元的利潤。
2013 年初，3G聯合股神巴菲特的伯克希爾哈撒韋收購了全球番茄醬大亨亨氏集團，3G負責運營管理。在收購亨氏之後的兩年裡，3G 資本又一次成功提高了EBITDA 800 基點，達到28 億美元。
當年收購亨氏後，3G 一日之內就把該公司原有的 12 位高管開走了 11 人。待亨氏收購卡夫後，3G 又把後者原來的 10 位高管開得一個不剩。而在卡夫亨氏在任的 10 位高管中，有8位都是來自3G、諳熟遊戲規則的巴西人。
雷曼最開始的創業事業是投資銀行，盈利的主要方式是短期交易。但後來他們認識到這種發展方式有問題，會阻礙企業的永續成長。於是在把加倫蒂亞投資銀行賣給瑞士信貸後，他們轉而開創新事業-私募股權投資。
巴西三劍客可以長期密切的合作，是建立在一系列的共同價值觀上的。比如，崇尚簡樸和低調，必須招募優秀人才，實施績效獎勵制度，喜歡簡單直接，不浪費時間搞鬥爭，與登上富豪排行榜相比，他們更關心如何打造一家永續經營的企業等等。而他們的投資理念與執行手段更是一致：大規模、長週期價值投資，透過控制股權，匯入強大的主動性投後管理，積累現金，不斷擴張。
他們的投資理念也始終一致——擅長領域大規模投資，長週期價值投資，透過控制股權，介入強勢的主動性投後管理，累積現金，不斷擴張。專注的定位、積極的運營、豐富的人才儲備，採用“鯨吞式收購+鐵血式管理”，成就了當之無愧的食品飲料之王。
具體的做法是：集中資金收購一個管理層失去發展動力，經營效率低下的企業，然後董事會（由3G資本過往資深合夥人組成）負責總體決策，某個合夥人帶領團隊作為這家公司的核心管理團隊進駐企業，輸入高績效管理制度，削減成本，招聘新人，逐漸重塑企業文化，開除效率低下的員工，重新煥發企業效率。
雷曼作為核心，是各項策略的操盤手，泰列斯掌管證券交易室，斯庫彼拉負責經營新事業，具體事務上兩人並不歸他管，也互不干涉彼此的工作領域，誰負責誰就主導並承擔相應風險。
在這種既有模式下，3G或許是最擅長透過成本削減、優勢集中來創造價值的公司之一，但同樣，這種模式業績往往只在剛被收購後的幾年中增勢明顯，而在此後利潤增速將逐漸收窄，卡夫亨氏就是典型案例。
另外一個難點是，如何確定強勢換掉的管理層就是效率低下的原因，輸入的空降兵就一定是高效的管理？
50年積澱的管理人才觀
當時成立3G時，取這個名字大有講究：3代表巴西三劍客，G則是為了紀念讓他們賺取第一桶金的加蘭蒂亞。這時的雷曼已經64歲高齡了，但他仍在為了自己的事業奮鬥。
70歲那年，雷曼再次出手收購漢堡王，75歲那年，雷曼聯合巴菲特收購卡夫。從投行逐步轉做投資，投後深入企業經營，用十年如一日的堅持，雷曼一步步打造起全球最大食品飲料產業叢集，成為全球範圍內獨具特色的私募股權投資公司模式。
從加蘭蒂亞開始，雷曼就開始嚴格把關公司的人才招聘，並堅持以'PSD'作為招聘準則：Poor, Smart, Deep Desire to Get Rich. 貧窮、聰明、強烈的致富慾望。
在3G資本，最早下班的人一定會成為人們恥笑的物件，每一名員工都自願加班，將全部精力放在工作上，為自己的未來而奮鬥。當然，雷曼給員工們的福利待遇也非常好，每年都會將公司90%的利潤分發給員工，以刺激他們的工作熱情。
新人入職之後完全憑能力和貢獻定績效，不講究入職時間，學歷，背景這些因素，建立了一套能力評價體系，最能幹的20%人才可以獲得70%的獎金，而且可以最終成為該公司的股東（員工們為公司做了足夠的貢獻之後，就有機會成為公司的合夥人，得到購買公司股份的權利，真正變成公司的一員）。在這樣的福利政策的刺激下，每一名員工都拼了命的工作，而在收購其它企業的過程中，優秀人才和培養優秀人才的管理模式就成為了公司效率提升的核心競爭力。
3G資本如今不到20年，但在此之前的30年裡，雷曼曾經有過許許多多合夥人，有的因為奢侈高調而離開，有的因為喪失永續經營夢想而離開，有的因為沒有正面貢獻而離開，只有三劍客一直合作至今。
公司與機構的經營模式並無統一優劣標準，但3G資本曾經造就的神話，和他們50年沉澱的經營與人才管理理念，依舊可以作為主動管理型機構的重要參考，時讀時新。
3G資本的十大黃金法則
管理學大師吉姆·柯林斯總結的雷曼和他的3G資本的十大成功法則：
1. 永遠投資於人，此為重中之重
他們的理念是這樣的：最好給有天賦的人一個機會，哪怕其能力還沒得以證明，容忍過程中的一些失望，而不是徹底不信任人。
2. 用遠大夢想來保持原動力
3位創始人創造了一個雙活塞的飛輪：首先，找到這些人才；其次，讓他們做大事。然後，找到更多有才幹的人，再想出另一件大事讓他們做。週而復始，不斷迴圈。
3. 創立精英管理的企業文化和一致認同的激勵機制
這些創始人建立了一種標準如一的企業文化，讓員工有機會共同分享實現偉大夢想而獲得的回報。
4. 卓越的企業文化，可以跨越產業、跨越國度
3位創始人在不斷進軍新產業、跨越國界拓展業務、向更大目標穩步邁進的過程中，始終堅守他們核心的價值理念與獨特的企業文化。
5. 專注於創造偉大的實業，而不是專注“理財”
當3位創始人決定買下里約熱內盧的一家小酒廠博浪啤酒時，外界普遍僅將其看作是一次短期的財務投資，而在這次收購的20年後，已無人再將其看作是一筆簡單的財務交易。
6. 簡約有其內在的智慧與魔力
3位創始人幾乎從每一個維度上看都是簡約的典範。
7. 狂熱不是問題
只有初戀般的意志和宗教般的意志，人才可能成就某種事業。3G資本所招之人需要的特質是“像瘋子一樣狂熱的人”。
8. 高度自律、冷靜，而非速度，才是跨越潛在危機的不二法則
瞭解自己有多長時間來做決策，用這些時間做出儘可能是最佳的決策並保持冷靜。
9. 一個強勢、自律的董事會，是公司強大的戰略性資產
在設定“巨大的、讓人不可思議的、頗需勇氣的目標”、制定策略、維持企業文化、抓住機遇、帶領企業走出困境方面，3G資本的董事會充當著中心角色。
10. 尋找導師和老師，與他們保持緊密聯絡
在雷曼的事業剛起步時，他就努力尋找那些他可以從其身上汲取養分的人。他甚至會像朝聖一般拜訪他們。這些大師包括著名的日本實業家松下幸之助、富有遠見卓識的零售業大師山姆·沃爾頓、金融天才沃倫·巴菲特。