作者 | 黎明
編輯 | 魏佳
王珺分享的主題為《每日優鮮應對疫情的經驗和挑戰》，部分乾貨提煉如下：
要點速覽：• 疫情至今，每日優鮮實現了同比四倍左右的交易額，客單價達到120元，返工前的峰值達到150元；
• 生鮮電商行業的健康客單價門檻為80元，每日優鮮的前臺毛利率約為券後25%-27%；
• 生鮮電商的履約成本，好的玩家平均約為15元，差一點的約為20元，最好的倉能做到11元；
• 疫情過後，生鮮電商行業會加速全國型玩家的崛起，市場份額更向頭部集中，同時開始出現一些細分子品類的市場機會；
• 每日優鮮今年預計在所有成熟區域實現盈利，但目前沒有上市計劃。
疫情初期挑戰組貨能力，派出300人到產地組織採摘
我們最早對疫情進行響應是在1月21日，根據當時的新聞報道，我們覺得疫情可能會非常嚴重，於是第一時間成立了響應小組，制定了一個簡短的應急預案，主要包括配送站點、配送員和一線作業人員的安全防護，以及消毒的保障措施。同時我們對口罩和消毒液這些物資進行緊急備貨，保證滿足一線員工的自用要求。然後我們保證庫存充足，價格合理。除此之外，我們開始極速達業務，在絕大部分地區執行春節不打烊的戰略。另外，我們取消了華中地區的同學回家和總部同學赴武漢出差的計劃。
很快疫情就發展到了第二階段，政府開始倡導市民居家隔離和自我防護，然後物資的需求也迅速增長。這段時間每日優鮮的主要挑戰是保障商品和服務的供給。大年初一我們就開始建立疫情應對指揮部，啟動了守護行動，確定了大概的方案，主要是力保供應，服務使用者。
守護行動已經進行了接近一個月，現在我們能夠保證果蔬肉蛋等生鮮產品的充足供應，每天能保證大概1500噸的蔬菜生鮮供給，主要城市裡九成的訂單能夠在兩小時內送達。
疫情主要挑戰的是生鮮零售商供給側的能力，因為需求側出現了井噴。在供給側，我們主要認為是三段，第一是組貨，第二是管倉或者叫管門店，第三是管配送。
早期的矛盾主要在供給側，集中在組貨上，疫情剛發生的時候，產地發生了大量的封村和封路。農民無法下地摘菜，大量的蔬菜滯銷在田間地頭，無法按原來的渠道流通到餐桌上。
我們在這個時候快速動員全國300個商品買手同學到產地組織人員採摘，然後跟政府部門做好溝通，保障了產地供給。在春節期間，我們快速組織了一天500噸的蔬菜生產，一週後提升到1000噸一天，現在大概在1500到2000噸一天。與此同時，我們之前準備的很多直採基地不夠了，於是我們又緊急調配了內蒙古、雲南、山東、北京周邊的產地資源，採購人員駐守產地，協調生產和發貨，這樣來保障供給。
保證足夠的打包人員和配送人員是行業難題商品供應鏈的挑戰現在基本上已經解決了，重複而關鍵的民生商品，現在大家都能夠買得到。春節返工之後，我們開始建議使用者不要囤貨了。
從初八第一波返工潮開始，出現了供給側的第二個挑戰，就是對倉內打包人員和配送人員的挑戰。倉內有大量的大倉加工和微倉打包人員，以及一線的配送人員。這些人的安全保障、情緒疏導、服務品質保障，都是在過去的兩週內整個行業最大的難題。
因為我們有春節不打烊的經驗，我們快速提出了一線人員的補貼預算，保障一線人員享受到疫情期間的特殊津貼，讓大家能夠風險和收益對等。我們給員工買了保險，保證每個一線員工有200萬的額度，百分百理賠。同時我們安排一線交付人員每個人責任到倉，進行一對一的思想溝通，緩解大家的焦慮情緒。
除了早期近三週的遭遇戰，我們認為疫情期間生鮮零售行業供給側的挑戰，正在進入第二個階段，我們叫做陣地戰。這個階段既挑戰快速組織存量服務形態的能力，也挑戰供給側的創新服務能力。
供給側創新主要是在商品的SKU形態和配送的勞動力組織兩端。在商品側，我們開始連線西貝和蜀海等傳統的餐飲企業。除了蔬菜供應，我們還增加了一些半成品的餐食和速食的供應，也在開發一些更方便使用者食用的懶人菜和方便菜。第二是在配送運力的組織，我們開始成規模地引入異業的勞動力進行合作，比如餐飲領域的標準菜的加工，會由他們來完成，然後會有其他行業的員工成為我們微倉的運力，我們的大倉也會直接接收一部分餐飲行業的人。
總體看來，我們覺得第一個階段挑戰的是公司過去幾年積累的組織能力，快速打遭遇戰來組貨和配送。第二個階段挑戰的是公司的數字化運營能力，如何在做好持續高效服務的同時，來建立進一步創新的能力。
對話王珺：
疫情期間交易額同比增長約四倍王珺：疫情對需求側產生了非常強的刺激作用。目前看來，我們大概可以同比實現四倍左右的交易額。同時在我們使用者的訂單形態上，明顯看到使用者的客單價在提升。疫情前，使用者客單價在85元到90元之間，每筆訂單會購買近十件貨。現在使用者每筆訂單購買的件數進一步增加，而且出現了對客單價更高的標品的囤貨行為，這拉動了我們的貨件數和件單價雙漲。我們的客單價在疫情期間已經達到了120元，返工前的峰值達到了150元。
總體而言，疫情期間，使用者以前被超市、次日達電商以及線下零售解決的超市品類和非生鮮品類購物需求，開始通過一站式購物沉澱在每日優鮮。同時在使用者購買的商品的組合上，開始增加了更多的預製菜和半成品菜，我們看到這兩個品類在明顯的快速的提升。
王珺：主要是供給側的不足，人手不足，然後就是人員會焦慮，安全保障不容易。但我們在人手不足這方面還是相對有經驗的，因為過去兩年我們都已經做了春節不打烊的專案，在春節這種本身就供給不足的時候，還要維持一定的全價值鏈的勞動力，本身先儲備了一些戰略配送人員。但是疫情發生之後，確實在供給側出現了明顯的人員短缺，這個時候最有效的辦法其實就是搶人。我們當時搶人就是趕緊給一線人員配備了新的訂單政策，保證這個政策在市場上有充分的競爭力，讓讓大家願意來幹。
王珺：基本上都是雙倍以上。包括一線打包和配送的人工成本。
王珺：是否賣得越多虧得越多，這要看是不是會出現訂單層面的邊際虧損。生鮮到家是有一個相對結構性的固定的履約成本，包括大倉段、前置倉段，以及配送段整段，整個行業做下來，好的玩家平均是15元，差一點的約為20元，最好的倉能做到11元，這裡麵包含了所有合規的口徑。所以成本很重要，需要建立一個健康的客單價。
我們也在觀察這個行業，我認為，如果線下的整個生鮮零售，大概是20個點到22個點的損前毛利率，再加上我們這樣的業態額外做的一段大倉加工，加上小幹線（這段本身也是供應鏈成本，會反哺到前臺的毛利上，因為多承擔了一段價值鏈節點），前臺毛利大概是在券後25到27個點。
如果要覆蓋至少15元一單，也就是打平訂單的客單價的門檻，我覺得是在60元。如果還要進一步的覆蓋獲客和總部成本，比較健康的客單價需要在80元。其實在疫情之前，我們的客單價就已經是80元的水平，也能夠在今年實現全國的經營利潤率為正，所以這對我們來說並不是一個挑戰。
但我認為要建立一個平衡的客單價，確實對整個行業是非常大的挑戰。因為這個客單價不能靠漲價獲得，也不能靠賣高階的貨獲得，而是要讓使用者來交叉購買，所以這需要有足夠強的商品力，而且是跨品類的商品力，讓使用者願意把錢花在這裡。
今年預計在所有成熟區域實現盈利王珺：這需要多年的供應鏈積累。比如只有採購成本低，在同樣加價率上才能賣得便宜，選品要準，週轉要快，備貨要充分，損耗還要低，這些都會影響整個生鮮零售的成本結構。當然，剛才講的履約成本里面，其實是沒有包含損耗的，因為我們已經能夠通過精準的備貨，把損耗控制在全域性1到1.5個點之內，也就是說從商品進入大倉，到使用者手上只有這麼1到1.5個點，而且是在全國都做到這個水平。所以我覺得，生鮮零售行業進入不難，但是要做出利潤確實很難。我們今年預計在所有成熟區域實現盈利。
王珺：疫情期間，我們沒有去提高商品的售價，這是行業的自律，也是政府的要求。
王珺：我認為每日優鮮的核心競爭力集中在供給側。第一是跨品類商品的採購和運作能力，這尤其會體現在最終的商品力上，包括買手形成的統採能力、直採能力、選品能力、備貨能力、系統驅動的供需管理能力，還有交叉銷售以及推薦能力，最終的結果就是多品類的商品都能夠呈現出商品力和競爭力，這樣使用者就會分配更多的時間和金錢在這個平臺，每單的客單價也會有提升的機會。
交叉銷售會造成每單的客單價更高，背後的原因可能是每一件sku的價格沒有變化，但是每一單的貨件數明顯高了。過去的五年，我們一直在投入全品類採購和運作的能力，我們現在有300多個買手來保證我們的商品力。現在我們已經有行業相對最好的客單價模型，而且是在維持民生價格帶的前提下。
第二點，我認為這個生意最重要的是大規模分散式連鎖節點的管理運營能力。這件事情其實在行業內有兩種實踐，有的玩家相信傳統連鎖的基於店長的連鎖管理，但每日優鮮更寄希望於數字化的解決方案。每個店長的經營職能，包括了日常的選品定價促銷、備貨、損耗管理、打包配送。我們把這些履約類的職能分開，經營類的職能全都讓系統取代了。
今天我們有近千個前置倉，每個倉每個具體的單品，都是根據這個倉周圍使用者的需求來做的個性化備貨。個性化經營的主體並不是我們的超級店長，而是我們中臺的AI系統，我們自己的供需演算法。這樣我們能夠通過中心化的運營，保障生意極強的複製性。因為中心化運營的演算法能夠個性化處理不同分散式節點的需求形態，所以我們又保證了生鮮零售這個本地化經營的本質，在使用者側體驗足夠好。
所以每日優鮮最核心的價值，我覺得主要是兩點：商品供應鏈、數字驅動的分散式連鎖管理。這是我們在行業內投入足夠多並堅持的核心競爭力。
疫情加速生鮮行業全國型玩家的崛起王珺：跟餐飲企業的合作，除了勞動力之外，主要還是集中在半成品菜、預製菜、懶人菜這種商品的SKU開發上。因為我覺得這是在未來一段時間內，使用者仍然不方便去線下餐廳購物，或者不方便去吃外賣的情況下，我們能夠有效地讓使用者通過做飯來改善飲食體驗的一個方法，我們確實也看到這樣的需求在井噴，比如我們的酸菜魚賣的特別好，甚至最近還看到行業裡開始出現一些高階單品比如佛跳牆開始出現到家的解決方案。
所以我覺得，這一波疫情本質上會驅動使用者對於食品安全等工業級標準化供應鏈的訴求，這也會對我們的SKU組合長期造成影響，所以我們會加速對這類懶人菜、方便菜、半成品菜的投入。
王珺：我們覺得留存跟過去幾年一樣，最主要還是要通過穩定可信賴的體驗來形成使用者習慣，然後同時維持商品價格的加價率不超過超市，這樣既可以保證商品力不比超市差，同時在方便度上有明顯有優勢，使用者就會形成留存。
我們今年開始逐步給使用者匯入非及時達的場景，增加超市這些更長尾商品的購物體驗，引入了優先超市這個業態，使用者未來可以有3000款商品一小時達，甚至數萬款商品次日達這樣的形態來滿足一站式購物需求。
重點佈局的肯定是我們在供應鏈側，供給側，商品供應鏈上游的統採和直採。然後以及我們演算法驅動的大規模分散式連鎖的管理，這是我們還會在今年持續投入的兩個核心能力。
王珺：維持健康的現金流我覺得有幾個要素，第一是零售本身的毛利率其實也就不超過30個點，生鮮20多個點。在這樣的毛利下，非常考究一個零售商對於OPEX（運營成本）的控制能力。核心就是在履約成本項的坪效、人效、網路的規劃擴張和利用，能不能平衡好。所以抓好分散式連鎖的管理運營效率，這是我們過去五年堅持的事情。
第二是要建立一個足夠強大的商品力，這樣能夠拿到市場合理的毛利率。並且不要做過度的補貼，當然在補貼上每日優鮮過去幾年也走過一些彎路，但我們現在已經把這個問題完整的調整好了。第三是我覺得要把錢投入到能夠產生運營效率提升的地方，比如買手建立、前置倉網路建立等。
王珺：疫情對行業的重構是有的，因為現在我們就一起加速了整個生鮮行業兩年以上的滲透速度。
我覺得會出現的幾個趨勢是，生鮮電商行業會加速全國型玩家的崛起，然後市場份額更向頭部集中。同時因為整體滲透率的提升，使用者習慣養成，開始出現一定的利基市場機會，包括圍繞部分割槽域的玩家以及圍繞一些細分的子品類的玩家都會有機會。但總體看來，小型玩家如果在這個時候進入市場，需要做好差異化，因為全國型玩家會更快完成市場份額的整合。生鮮零售畢竟是一個零售，我認為還是會出現多業態並存、多玩家並存的趨勢，市場份額的集中度不會像網際網路一樣呈現典型的高度集中。
王珺：我們不會出現大規模裁員情況，因為我們的使用者留存其實只要買過三單就非常穩健了，所以我們最主要的任務是疫情之後穩住這些使用者，給他們持續提供好的服務。
中小企業在疫情後如何恢復這個問題，我建議關注幾個事情，第一是關注疫情帶來的行業結構性的變遷，比如小農經濟的供應鏈，在食品安全上有挑戰的供應鏈可能在這波疫情後都會面臨長期的挑戰，甚至逐步被成熟的供應鏈和連鎖供應鏈擠出市場。第二是線下線上滲透率的進一步提升，會導致部分線下業態的成本結構無法再維持。所以有些業態在恢復營業的時候可能要注意，是否要做業態的調整。第三是一般在疫情結束之後，整個線下經濟會有一個快速的回暖期，用正確的模式和正確的產品，抓緊趕在這個視窗期快速恢復業務。
王珺：我們沒有上市的計劃，還是先做好盈利性增長，做好使用者滲透，做好供應鏈和系統能力建設。