一、迪士尼：夢想照進現實的夢幻王國
（一）業務多元，歷史悠久
1、多元業務品牌價值強
華特迪士尼公司是一家多元化的全球娛樂公司。業務範圍包括媒體網路、主題公園及度假區、影視娛樂、 消費產品及互動媒體四個部分。成立近百年的迪士尼公司在多個領域已成為行業翹楚，2018 年全球授權商 Top 150 的名單中，迪士尼以 530 億美元授權商品零售額排名第一；2018 年全球媒體品牌價值 25 強排行榜中，迪士 尼位居榜首；同時迪士尼在品牌領域也有很強實力，2018 年 12 月世界品牌實驗室編制的《2018 世界品牌 500 強》揭曉，迪士尼排名第 23。
2、股權分散，以機構股東為主
迪士尼股權結構較分散，以機構股東為主。迪士尼目前持股結構較分散，截至 2019 年 6 月末，Vanguard Group 持股 7.28%，Black Rock 持股 6.16%，為持股 5%以上的股東。
公司主要參股子公司包括 ABC Holding Company、Pixar、Marvel Entertainment、Marvel International、Marvel Studios、Lucasfilm Entertainment Company、Imprint 等，以及其他主題樂園業主和管理公司等。
幾大主要的子公司中，1996 年，迪士尼收購 ABC，進而控制了 ESPN80%的股份。2006 年迪士尼耗資 74 億美元通過換股形式取得皮克斯 40%的股份，從而成為最大股東；2009 年 42.4 億美元收購漫威，2012 年以 40.6 億美元收購盧卡斯影業；2019 年 3 月，迪士尼以 713 億美元收購 21 世紀FOCUS正式生效，2019 年 5 月，康卡 斯特與迪士尼達成協議，迪士尼獲得 NBC 和FOCUS旗下的視訊網站 Hulu 的全部控制權。
3、公司近百年發展大事件梳理
迪士尼自 1926 年成立以來，經歷了近一個世紀的發展，在 IP 創造、影視製作、主題樂園打造、技術創新、 商業模式創新等領域都取得了較多成就，經歷了很多里程碑時刻。1928 年，迪士尼最經典的 IP 形象“米老鼠” 問世，標誌著迪士尼 IP 創作的開端，此後唐老鴨、白雪公主、101 忠狗等一系列高流量 IP 紛紛出現；1955 年， 洛杉磯迪士尼樂園落成，既是迪士尼開啟線下樂園的開端，也標誌著全球第一個現代意義的主題樂園建成；20 世紀 90 年代後，迪士尼憑藉一系列收購活動，通過其獨到的眼光和強大的實力，進一步快速積累起大量優質 IP， 核心競爭力進一步強化。在科技創新上，迪士尼也一直走在前列，逐漸成為全球領先的綜合影視娛樂公司。
（二）近百年發展擴張，戰略併購
1、成立近百年企業的艱難破繭之路
近百年發展歷經起伏。1926 年成立的華特迪士尼公司現在已經走過了 94 個年頭，縱觀其近百年的發展歷 史，通過對迪士尼歷年發生的重大事件以及轉折點的分析，我們可將迪士尼的成長之路細分為七個階段：開創 時期、快速發展期、二戰調整期、第一黃金期、蟄伏探索期、第二黃金期和高速拓展期。1937 年迪士尼推出影 史第一部長篇動畫電影《白雪公主》，並於 1939 年獲得奧斯卡特別獎，也開啟了迪士尼通過電影產業打造和培 育數量多且高品質經典 IP 之路。
2、迪士尼樂園股權及管理模式多元
目前迪士尼主題公園分為 3 種模式：獨資投資並管理模式、許可經營模式和合資模式。
加州迪士尼度假區、奧蘭多迪士尼度假區為華特迪士尼公司在美國本土採取的獨資投資並管理的模式，即 公司方全資擁有，2017 年迪士尼公司完成了對巴黎迪士尼的全資收購後也屬於此模式；東京迪士尼度假區為許 可經營模式；香港迪士尼度假區、上海迪士尼度假區為合資模式。
東京迪士尼樂園採取“許可經營模式”， 由迪士尼輸出技術和授權，日方投資並管理。華特迪士尼公司將迪 士尼的相關智慧財產權許可給東方地產公司（OLC），樂園的日常經營由 OLC 公司負責。在許可架構下，華特迪 士尼公司不直接參與專案的運營管理，而是通過在日本設立 Walt Disney Attractions Japanese 來實現迪士尼對其 品牌的管理、協調，敦促 OLC 實施好迪士尼標準，確保專案的正確發展方向。在“許可經營模式”中，華特迪 士尼公司不擁有權益，故而不參與利潤分成，每年只收取 10%的門票收入、5%的園內商品銷售額作為“許可費”。東京迪士尼基本是由日方投資的，權益也大多數掌握在日方手中。
巴黎迪士尼樂園、中國香港迪士尼樂園和上海迪士尼樂園在初始期都採用了“合資模式”，但 2017 年華特 迪士尼公司完成了對巴黎迪士尼的全資收購後，巴黎迪士尼轉變成了獨資投資並管理模式。
上海迪士尼樂園在合作主體、治理架構、投資方式、利益分配等方面與同一型別的巴黎、香港迪士尼樂園 有所不同。
合資方式存在不同。申迪集團與華特迪士尼公司在合資模式中，共同投資設立三家企業，分別為上海國際 主題樂園有限公司、上海國際主題樂園配套設施有限公司、上海國際主題樂園和度假區管理有限公司。前兩家 是業主公司，申迪集團持有 57%的股份，迪士尼持有 43%的股份；另外還包括一家管理公司，不同於香港 100% 由迪士尼獨資，迪士尼公司持有管理公司 70%的股份，申迪集團持股 30%。管理公司將負責專案的創意、設計、 開發和日常運營管理工作，業主公司由申迪佔多數股權，充分發揮自身的資源優勢和本土化優勢。這種合資方 式能夠充分發揮雙方專長。
3、新世紀四次戰略收購打造 IP 帝國
迪士尼最重要的四次收購，對於其優質 IP 的積累具有非常重要的作用。
2006 年，迪士尼正式以價值 74 億美元的股票收購了皮克斯公司。緊接著分別在 2009 年和 2012 年，迪士 尼分別以 42.4 億美元和 40.5 億美元的價格收購了漫威娛樂和盧卡斯影業，兩筆收購之後，迪士尼擁有了漫威旗 下超過 5000 個角色的所有權，同時，盧卡斯公司的《星球大戰》、《印第安納瓊斯》（Indiana Jones）系列的電影 製作、消費商品、動畫化、視效及音訊後期製作的權利全部都歸迪士尼所有。最近的一次收購是在 2019 年正式 以 710 億的價格收購了 21 世紀FOCUS。迄今為止迪士尼電影公司是唯一一家沒有被交易過的好萊塢大公司。
（三）財務狀況穩健向好
公司財務狀況總體保持良好增勢。近五年來，迪士尼影業收入和歸母淨利潤總體均保持穩定的增勢，2018 財年，公司實現營收 594.34 億美元，同比增長 7.79%，實現歸母淨利潤 120.3 億美元，同比大增 33.67%。2017 年公司業績下滑主要受電影業務下滑的影響，2016 年幾部高票房電影帶來的高收入基數影響，以及消費品等收 入下滑的影響。2019 年三季報，公司前三財季實現營收 504.7 億美元，同比增長 11.84%，實現淨利潤 100 億美 元，同比下降 2.69%，淨利潤的下降也使得公司的股價有一定的反映，公司也遭遇短期內經營上的一些困境。
主要業務集中在北美地區。分業務及地區看，媒體網路和主題樂園貢獻主要營收及利潤，美國及加拿大地 區業務營收佔比較大，其營收佔比達到 75.8%。由於媒體網路等營收集中在北美地區，故目前的營收結構仍以 北美地區佔主導。
公司盈利能力穩步提升。2012 年以來，迪士尼的 ROE 從不到 15%一直提升至 2018 年的 26%，這也是因為 隨著一系列收購動作，迪士尼的 IP 優勢越來越大，主題樂園的競爭力也越來越強。公司的銷售毛利率和資產負 債率近 5 年保持較穩定的水平。
規模不斷擴大。從員工數量看，隨著迪士尼業務的不斷擴張，上海迪士尼樂園的開業，以及影視創作和媒 體網路業務邊界的拓展，員工數量也一直保持穩定增長，至 2018 年末，迪士尼員工總數已超 20 萬人，保持規 模巨大的全球綜合性娛樂公司的地位。
（四）迪士尼股價歷史覆盤
……
二、全球主題樂園產業快速發展（一）全球主題樂園維持較高增速
1、主題樂園定義及特徵
主題公園是根據某個特定的主題，採用現代科學技術和多層次活動設定方式，集諸多娛樂活動、休閒要素 和服務接待設施於一體的擬態環境塑造。現代主題公園以遊樂休閒為目標，圍繞既定主題營造遊樂的內容與形 式，給遊客新穎、全方位、綜合性的休閒娛樂體驗。
主題樂園的核心競爭力是擁有較高認可度的 IP。該 IP 可以為人物、品牌或其他各種元素，而成熟 IP 的培 育需要較長的時間。迪士尼通過成立以來近百年的深耕和培育，創造出一個難以匹敵的 IP 王國，除了其獨具慧 眼的兼併收購大量成熟 IP 外，更多源自成立初期其對於 IP 的創造和良好的培育體系。而目前很多主題樂園， 更多的元素仍然是以機械設施和科技體驗為主，部分 IP 的元素設計較粗糙，且基本沒有培育和市場認可，則距 離“主題樂園”的概念相去甚遠。
主題樂園型別較豐富。主題樂園的型別包括影視樂園、特色文化樂園、特色產業樂園、動物主題樂園、科 技主題樂園等等，主題型別較豐富。整體上對於 IP 的塑造以及體驗度的改進要求更高。
2、親子游快速崛起成為重要出行方式
家庭出遊成為主題樂園遊的主匯出行方式。以中國為例，二胎政策放開、家長對陪伴孩子的重視、家長對 孩子性格培育和綜合品質培育的重視、社會競爭的日益加劇以及其他適宜親子游發展的因素共振，使得親子游 需求快速膨脹。而主題樂園多建設於市區，具備較強的周邊遊、短途遊的屬性，成為親子游最主要的目的地之 一。
親子游市場規模增速較快。中國親子游市場目前相比於整體旅遊市場，規模仍然非常小，滲透率較低，按 照 2018 年的資料，中國國內旅遊收入 5.13 萬億元，而親子游市場滲透率僅約 1%。但自 2014 年至 2018 年， CAGR 高達約 93%，且預計市場空間仍有較大的成長空間。從出遊天數來看，3-5 天的佔比達到約 60%，為最常見的 選擇，5 天以上的佔比約 33%，佔比也已達三分之一。總體上親子游的出遊時間相對較長，可搭載的旅遊內容 相對更加豐富。
親子游產業鏈上游為資源和產品，下游為服務及配套設施，迪士尼優勢明顯。從親子游產業鏈的角度看， 迪士尼完美契合各環節的優勢。上游擁有難以匹敵的 IP 資源所帶來的主題樂園競爭優勢，且主題樂園產品內部 體驗、服務和科技屬性、設施等均為世界領先，產品粘性極強；中游通過自有的媒體網路、影視業務等構建較 強的宣傳渠道，也大幅提升線上 IP、線下主題樂園以及中間渠道之間的產業鏈協同能力，充分打通產業鏈；下 遊迪士尼擁有較強的資金實力打造優質的配套設施如酒店、餐飲等，並且擁有自身的一套優質服務的規則，能 夠很好的與其優質產品相匹配。
從政策、消費潛力、社會因素與技術因素等角度，親子游均具備較好的發展前景。親子游與其他旅遊專案 有所不同，是集認知、教育、親情、休閒與一體的旅遊方式。以中國為例，從政策角度來看，旅遊行業近些年 一直是國家政策重點支援發展的行業，細分到親子游，由於二胎政策放開，以及對於親子培育要求提升，親子游產業的發展也與國家巨集觀政策高度吻合。近幾年，國家出臺、頒佈了多項旅遊政策，大力發展旅遊業，興建 各具特色的遊樂場、度假村，也為親子游的發展提供了很大的便利；從經濟發展角度看，人均可支配收入的提 升以及消費結構中，旅遊消費成為休閒消費的重要趨勢等，也促使親子游快速發展；使用者端的需求，以及技術 因素的進步，都為親子游的快速發展奠定了良好的外部條件。
3、全球主題樂園市場維持穩定增速
全球主題公園發展大體起步於上世紀中期，1955 年，迪士尼第一個主題樂園，美國加州迪士尼樂園開始營 業，標誌著迪士尼線下樂園業務的開端，也代表著全球大型主題性樂園的誕生。20 世紀 90 年代開始，主題樂 園開始進入快速爆發期，90 年代北美建成 200 多家大型主題公園，中國國內也開始出現錦繡中華、世界之窗等 主題樂園的形式，主題樂園行業進入全面起步期。2015 年之後，全球主題樂園持續快速增長，並且呈現出主題 性、型別和差異化增多的趨勢，遊客對於主題樂園的需求越來越多樣。
（二）全球主題公園頭部效應強
1、頭部主題樂園吸引力強
2018 年，全球前十大主題公園集團接待遊客首破 5 億，約佔全球總人口的 7%，遊客量同比增長 5.30%。 且近 6 年全球十大主題樂園接待人次也一直保持每年增長的態勢， 2012-2018 年全球十大主題樂園接待遊客數量 CAGR 約 5.8%，每年的同比增速與 6 年整體的複合增長率均比較接近。未來幾年預計該趨勢仍將維持，尤其在 如中國等發展中國家。隨著中國人均 GDP 突破 9000 美元，到達消費的快速爆發期，預計未來中國主題樂園的 滲透率及增速仍會進一步提升。
全球主題公園行業龍頭基本穩定，十大主題公園集團和排位與 2017 年基本保持一致，迪士尼集團以 1.57 億總入園人次位居榜首。中國三大主題公園增速領跑全球，華僑城、華強方特和長隆集團保持在全球主題公園 集團第四、第五和第六名，2018 年接待總入園人次增長率均突破 9%。
美國是目前全球最大主題公園市場，在全球十大主題公園集團中，共 5 家美國公司，2018 年 5 家公司共接 待接待遊客 2.88 億人次，佔全球前十主題公園集團總接待量的 57.44%；其次為中國，2018 年中國主題公園集 團不僅保持了高速增長，且入圍了 3 席，遊客接待量佔比為 25.20%；此外英國和西班牙各入圍一家，遊客接待 量分別佔比 13.37%和 4.17%。
預計 2020 年，美國主題樂園收入 90 億美元，中國主題樂園將超越美國成為全球第一大市場。根據英敏特 釋出的《主題公園 2017》，中國 2017 年主題樂園市場的零售額達到 395.45 億元人民幣，並受益國內旅遊市場的 全面繁榮開啟，預計在 2017-2022 年間以 17.7%的年均複合增長率高速增長，到 2022 年達 892.39 億元。中國主 題樂園業態近兩年預計仍將維持較高速增長，在投資佔比當中，遊樂園仍是目前的主要型別，以機械裝置專案 遊玩為主，這也是過去一段時間中國主題樂園發展的主要形式。在新型主題樂園中，文化園、科普教育、體驗 類也逐漸增長。
2018 年，北美、拉丁美洲、亞太、歐洲、中東及非洲地區的主要市場，主題公園入園人次整體增長率均為 4%左右。總體增速維持的比較穩定，全球前 25 的主題樂園中，迪士尼動物王國、長隆海洋世界、長隆歡樂世 界的遊客量增長超過 10%。兩個長隆主題樂園均位於中國，另外美國本土的迪士尼樂園表現也較為出色。上海 迪士尼和香港迪士尼 2018 年遊客同比分別增長 7.3%和 8.1%，表現優異，迪士尼的 IP 效應充分凸顯。
在 全球前 25 主題公園中，美國佔據 9 席，總遊客量達 1.17 億人次，佔全球前 25 主題公園集團總接待量的 46.23%，是目前全球最大主題公園市場；其次為日本，入圍的 4 家主題公園集團遊客量達 0.53 億人次，佔全球 前 25 主題公園集團總接待量的 20.95%。
2、迪士尼等頭部樂園主導市場格局
迪士尼在全球主題公園行業具有較強優勢，居寡頭地位。2018 年，全球前十大主題公園集團遊客量為 5.01 億人次，其中 31.39%遊客量來自迪士尼集團，其 1.57 億遊客量為排名第二的默林娛樂集團遊客量的一倍。作為 全球主題樂園業態的開創者和探索者，迪士尼在全球主題樂園產業中的影響力巨大，市場份額也遙遙領先。
強大的 IP 是迪士尼的核心競爭力。迪士尼公司增強 IP 的方式分兩種：自主創新開發+併購。公司自主創新 的 IP 多基於深入分析細分市場的基礎上，圍繞愛與家庭的主題，對兒童、女性市場需求精準把握；同時為覆蓋 缺失的男性 IP 需求市場，公司針對性收購漫威、盧卡斯影業，塑造英雄人物形象，增強對男性的吸引力，進一 步強化迪士尼的品牌影響力。通過對細分市場的深入剖析，迪士尼逐步擴大自身的消費者覆蓋度，並逐步形成 完善的 IP 細分體系。
迪士尼不斷更新迭代。迪士尼公司長期堅持“三三制”，每年淘汰 1/3 的硬體裝置，新建 1/3 的新概念專案， 不斷創造新鮮血液。每年補充更新娛樂內容和設施，自身 IP 積極與當地特色文化相融合，使產品保持吸引力， 不斷給遊客新鮮感，印證公司口號“永遠建不完的迪士尼樂園” 。
作為緊隨迪士尼的主題樂園龍頭，默林娛樂是全球第二、歐洲第一的家庭景點娛樂行業領導者。2018 年， 集團營收達 16.53 億英鎊，僅次於迪士尼集團。
默林娛樂集團在家庭景點娛樂行業擁有多元化 IP 品牌和較強競爭優勢。默林娛樂集團三大運營板塊包括短 途遊景點、樂高樂園和度假主題公園，其也同樣通過原創、併購以及授權合作等方式囊括了一批全球最為知名 的 IP 品牌矩陣，包括杜莎夫人蠟像館、樂高、SEALIFE、小豬佩奇等，2018 年旗下景點數量達 127 處，覆蓋全 球 4 大洲的 25 個國家。
默林集團遊客量逐年提高，2018 年達 6700 萬人次。從市場份額上來看，2018 年，默林娛樂佔全球前十集 團市場份額的 13.34%。過去十年中，默林娛樂在全球主題公園市場持續位列第二，且在全球前十中市場份額佔 比一直以來保持在約 14%的水平，展現了穩定的吸客能力。
3、全球主題樂園預計維持擴張趨勢
主題公園市場進入穩定增長期。未來，隨著以中國為代表的發展國家在人均可支配收入上的快速提升，逐 漸達到主題樂園消費快速爆發的時段，其將成為未來主題樂園產業總體規模繼續擴張的強大動能。發達國家主 題樂園業態也存在升級過程，對於 IP 的深耕、內容性和沉浸式體驗度的需求，以及對於科技元素的應用，也使 得主題樂園的型別和風格各異，細分市場仍然存在較大的擴張空間。
主題公園集團化趨勢明顯，異地擴張提速。單體主題公園的輻射範圍主要以 3 小時車程範圍的本地居民和 周邊遊客為主，品牌影響力更大的主題公園具備更強的吸引力、內容更新能力和客源輻射半徑。2018 年，全球 前 25 主題公園中，所有主題公園均背靠集團。
傳統裝置型主題公園正向度假區綜合體模式轉變。為提高盈利能力，度假區模式能顯著提升散客比例、客 單價及遊客停留時間。奧蘭多迪士尼度假區模式是典型的度假區經營模式。“主題公園+酒店+分時度假+商業綜 合體”的經營模式為奧蘭多迪士尼樂園增添較強的度假屬性，功能設施的完善將有效提升區域承載力，利於延 長消費時間。
（三）主題公園運營模式選擇
1、重資產行業，模式多樣化
主題公園屬於重資產行業，前期開發建設和期間運營都需要較大規模投資，而主要盈利模式為門票及園內 二次消費，回收週期總體較長，企業資金壓力較大。主題公園品牌所有者也可考慮輕資產運營模式，雖收入較 少，但風險更低，具備長遠發展潛力。輕重資產運營模式的選擇和結合有利有弊，需要運營者綜合考慮。
重資產投入大，控制強，異地經驗弱。對於主題樂園的運營公司來說，自建的模式偏重資產，優勢在於對 樂園的控制力較強，樂園內容運營、內部制度和人員的管理、設施維護、配套的搭建有更強自主權，也利於對 樂園品質進行控制。但缺點在於資產較重，前期投入較大，對於公司的現金流影響較大。另外，如若進行全球 範圍的擴張，會因缺乏異國運營和跨國政策、文化等領域的摩擦成本而產生較大的經營風險。
輕資產投入小，收益穩，控制力較弱。輕資產的模式主要通過品牌輸出進行，通過給予品牌的使用權，優 勢在於不需要太多資金投入，且通過收取特許經營費用，收益較為穩定。缺點在於對主題樂園的管控能力較低， 不利於標準化服務和品質等方面的控制，並且如若主題樂園運營較為成功，採取輕資產模式的授權方所分利益 會受到較大影響。
合營模式是相對比較常見的一種方式，如迪士尼等主題樂園的海外擴張越來越多采取此模式。合營模式一 方面能夠較好保證主題樂園公司本身對樂園擁有一定控制權，也能夠獲取更多的利益。另一方面，也一定程度 上降低了前期投資的成本，緩解財務壓力。更為重要的是，與當地的政府或較有實力的企業合作，也能充分利 用其對於當地政策法規、文化民俗、市場特徵等的熟悉程度，有利於主題樂園的異地擴張取得成功。
2、趨向合資模式擴張，共享海外拓展紅利
迪士尼在美國本土以外擴張主要通過許可經營和合資模式進行擴張。迪士尼的第一個海外專案東京專案， 公司採取了風險相對較小的許可經營模式經營，東京迪士尼最終取得了相當出色的經營效果。此後，為更多參 與利益分享，迪士尼在巴黎、香港和上海的專案都採取了合資的模式，巴黎專案以及香港專案是直接與地方政 府簽訂協議，而上海專案是與大型國企簽約。主要的模式是公司與合資公司所成立的主業公司負責樂園的建設， 迪士尼公司獨資的管理公司，負責對樂園進行管理運營，以保證園區運營的穩定性。
IP 為核心優勢使公司具備合營及授權的基礎。由於迪士尼核心競爭力更多在 IP 和 IP 產業鏈貫通，使其具 有合營或特許經營的基礎，其運營能力相較於 IP 的優勢較小，故合資一定程度上仍能保持公司的正常運營。
三、核心競爭力：IP 為體，管理為翼迪士尼的核心競爭力主要來源於其數量龐大、品質頂級的 IP 資源，輔以良好的管理機制和企業文化。而好 的 IP 資源又來源於迪士尼既專業化又富有傳奇色彩的 IP 培育體系，從上游設計、IP 培育、IP 賦能到下游的 IP 線下展示載體、營銷宣傳等，迪士尼都實現了產業鏈的打通。且由於迪士尼的商業模式具有較強的創造性，從 深耕 IP，到通過動畫電影等內容為 IP 賦能，再到開創世界上真正意義的主題樂園，為 IP 建立線下展示的載體， 這一系列充滿創造性的舉措和其造夢工廠的定位，都需要有企業管理的核心人物帶領，迪士尼的靈魂人物及人 員管理制度也是其成功的關鍵。
（一）靈魂人物引領方向
迪士尼作為以內容為核心的巨無霸公司，以影視行業起家。經過多年的發展，已經成長為集主題樂園、影 視、媒體網路、IP 衍生品為一體的成熟企業。公司成長曆程中，關鍵節點決策和創造性方向引領至關重要，而 擔此重任的就是核心管理團隊及靈魂人物。在迪士尼漫長的歷史軌跡中出現了許多重要人物，他們或以自身優 秀的品格，或以獨特經營理念深刻影響迪士尼的歷史發展程序，創造出一條獨特賽道。其中的靈魂人物是華特·迪 士尼，羅伊·愛德華·迪士尼、邁克爾·艾斯納和羅伯特·艾格。
1、華特·迪士尼：白紙上書寫的冒險家
華特·迪士尼，迪士尼公司的創始人。他曾說：“我必須朝著新事物前進，因為有很多新世界等待著我們去 征服。”1926 年，他正式成立“華特迪士尼製作公司”，標誌著迪士尼公司的誕生。隨後，他創作出一個以老鼠 為原型的卡通形象——米老鼠，造就了迪士尼最大且最具代表性的 IP 之一，這一形象從創立之初直至當下都在 持續不斷地為迪士尼帶來收益。他開創了迪士尼業務版圖，奠定迪士尼邁向百年企業的基礎。
華特是一位不折不扣的冒險家，是整個動畫行業的領導者，具有開創性思維，時刻走在時代前列。1928 年， 華特創造出了世界上第一部有聲動畫《威利汽船》，並親自為米奇配音，影片於 1928 年 11 月 18 日首映。聲音 與動畫完美契合，可愛卡通鼠的形象反響空前，米奇的形象從這時起無人不知，無人不曉。他在 1931 年彩色電 影拍攝技術發明後，立刻跟進，並於 1932 年推出了世界上第一部彩色動畫。之後，他又創作了三隻小豬、唐老鴨等一系列著名形象，這些形象大多成為了未來迪士尼所依賴的著名 IP，持續為公司帶來收益。1937 年，迪士 尼正式推出了影史上第一部長篇動畫電影《白雪公主和七個小矮人》，開創了電影史上一個嶄新的篇章。接下來 數十年，在華特的領導下，迪士尼相繼推出了《木偶奇遇記》、《小飛象》、《小鹿斑比》等膾炙人口的動畫片， 奠定了迪士尼在動畫行業絕對的核心地位。
華特·迪士尼的奇思妙想還延伸至線下主題樂園。1955 年，他建立了世界上第一座迪士尼主題樂園——加州 迪士尼樂園，這也是世界上第一個真正意義上的主題樂園產品。加州迪士尼樂園自開幕以來就是世界最受歡迎 的主題樂園之一，被人們譽為地球上最歡樂的地方。時至今日，主題樂園仍是迪士尼四大主營業務之一，為迪 士尼帶來穩定的收入增長。
創意是公司優質內容的源泉。華特·迪士尼能夠看到成果之外的東西，熱衷於冒險，鼓勵每個人發表自身的 看法，唯一關心的是觀眾喜歡什麼，他將創意理念根植於迪士尼的方方面面。華特·迪士尼成了一個標誌形象， 代表了一種影迷們的期望。他指出產品本身就是讚揚，公眾對迪士尼電影、電視節目或者迪士尼樂園專案的積 極響應就是公司需要的讚揚。迪士尼這座娛樂航母由他建成並啟航，他為迪士尼引領了一條偉大的航道。
2、羅伊·愛德華·迪士尼：迪士尼公司的守護者
羅伊·愛德華·迪士尼是華特·迪士尼的侄子，曾任迪士尼公司副董事長和迪士尼動畫工作室主席。在他為迪 士尼工作的 56 年間，幫助迪士尼公司從艱難中成長，並最終將迪士尼公司建立成一個世界級的娛樂帝國。
羅伊·愛德華·迪士尼在公司低谷期擔負起復興傳統手繪動畫的重任。在二十世紀六、七十年代華特·迪士尼 和羅伊·奧利佛·迪士尼相繼去世後，迪士尼公司一度陷入低谷，急需有人擔當大任。此時，羅伊站了出來，在其 擔任動畫工作室主席的 19 年間，迪士尼動畫工作室一掃先前頹勢，先後出品了《小美人魚》、《美女與野獸》、 《阿拉丁》、《獅子王》等一系列佳作，這一時代被稱為迪士尼的黃金時代，對迪士尼的傳統動畫領域產生深遠 影響。
在羅伊 56 年的迪士尼生涯中，在迪士尼兩次發展的關鍵節點，他都挺身而出，為公司選取合適的掌舵者。 第一次在迪士尼的低谷期，他促使公司董事會更換團隊，將邁克爾·艾斯納請進公司擔任新Quattroporte，這一舉措拯救 了處於危機中的迪士尼公司，公司自此開始步入發展快車道；第二次是 2005 年，迪士尼處於歷史發展的關鍵期， 急需一位更有遠見和才幹的掌舵者，他也為公司選材提供了舉足輕重的作用。
3、邁克爾·艾斯納：力挽狂瀾的實幹家
邁克爾·艾斯納在 1984-2005 長達 21 年的時間中擔任迪士尼公司 CEO，並曾兼任公司董事長。迪士尼王國 在他的領導下，從一個市值僅為 20 億美元的公司發展成為市值超過 400 億美元的娛樂帝國。
1984 年在艾斯納首次擔任迪士尼 CEO 時，迪士尼的業務僅侷限於動畫影視和主題公園，彼時的迪士尼正 處於內部矛盾重重、收入大幅縮水的不利境地。艾斯納到來後採取了一系列大刀闊斧的改革措施，在短期內成 功實現了迪士尼利潤的大幅增長。他採取的措施主要包括以下層面：
讓動畫片復活。與華特相仿，艾斯納同樣注重創意思想，他鼓勵動畫工作室的人員發揮創新能力，甚至通 過更換辦公地點來刺激他們的積極性。將迪士尼傳統的手繪動畫融入電腦技術，任命羅伊為動畫工作室主席， 多種舉措助推了《小美人魚》、《美女與野獸》、《獅子王》等一系列動畫佳作的產生。
更新和拓展主題公園。迪士尼樂園長期以來一直是公司穩定的收入來源，但若想取得長久的增長，則需要 不斷變革。艾斯納秉承的理念為：止步不前不是辦法，要麼去冒風險，迎接挑戰，要麼維持現狀，坐以待斃。他根據這一理念不斷嘗試變革，如在樂園中新增新專案、開放水下游樂場、加大廣告投入、為主題公園配套的 飯店增加數千個房間和數百家專營迪士尼產品的商店。同時，將新樂園和新園區的建設提上日程，開放巴黎迪 士尼樂園，在佛羅里達迪士尼新建“動物王國”，在加州迪士尼開放“加州冒險”，一系列舉措為迪士尼主題樂 園業務注入新的活力。艾斯納深知，一成不變就意味著滅亡，迪士尼的生命力來自於不斷的更新迭代。
拓展新業務領域。1995 年，迪士尼以 190 億美元收購了 ABC 電視臺，正式進軍媒體領域。這是一起影響 深遠的收購。通過此次收購，迪士尼收穫了電視業務資產和“大現金牛”ESPN，擴大了自身的業務板塊，也進 一步推動了 IP 產業鏈的貫通，掌握了高頻的內容渠道，而艾斯納在其中起重要的推動作用。
艾斯納關注內部管理能力的提升。為了調動員工的積極性，他採用了職工優先股權計劃，激勵員工發揮自 己的創造性。同時，建立“迪士尼空間”，對高層經理進行短期強化培訓，增加內部溝通和責任感。在一系列相 關的舉措下，迪士尼逐步發展為集媒體、主題樂園、影視、衍生品四大類為一體的娛樂帝國。
4、羅伯特·艾格：新世紀的Navigator
羅伯特·艾格，從 2005 年起擔任迪士尼的執行長，現任迪士尼公司董事長兼執行長。在短短的十 餘年間，迪士尼的利潤由 2005 年的 25.33 億美元增長四倍多至 2018 年的 125.98 億美元，艾格在其中扮演了重 要角色。包括新世紀以來迪士尼幾次具有決定意義的收購均實在艾格麾下完成。
羅伯特·艾格在上任時向董事會提出迪士尼發展的三個戰略重點：在創造力上投入資本，擁有更多更好的創 意；鼓勵創新及最新科技的運用；發展全球新興市場。這三大戰略思想貫穿迪士尼近十餘年的發展，讓擁有巨 大 IP 優勢的迪士尼，及時適應了新時代娛樂業和主題樂園業的發展。引導著迪士尼一步步成長為現在的娛樂帝 國。
艾格見證了上海迪士尼的誕生，同時通過新園區建設帶動主題公園業務進一步增長。主題樂園業務一直都 是迪士尼的重要收入來源，而以艾格為首的董事會期望在未來進一步拓展海外業務，為公司貢獻超過一半的收 益。在艾格的努力下，上海迪士尼樂園自 1999 年啟動歷時 17 年終於成功開業，成為海外市場主題公園業務的 重要增長點。同時，新園區的建設能夠有效促進收入增長，依託於熱門 IP，艾格在各地的迪士尼樂園新建主題 園區，如加州迪士尼開放星球大戰園區，上海開放瘋狂動物城園區，香港開放冰雪奇緣園區，將 IP 價值成功在 樂園業務中體現。
艾格在任內主導了四次大型收購，完善現有業務和開拓新領域。2006 年收購皮克斯，通過皮克斯重塑迪士尼的動畫形式，恢復迪士尼在動畫領域的絕對競爭力，同時將皮克斯動畫的版權和電影 IP 歸入迪士尼，為公司 帶來巨大的收益；2009 年收購漫威，搶佔年輕人及男性市場。迪士尼公司的核心是優質的 IP 所攜帶的內容，漫 威旗下的近 5000 個角色就是最優良的資產。漫威影業的大量 IP 在收購後為公司的影視板塊帶來大量收入，累 計全球票房收入超過 182 億美元；2012 年收購盧卡斯影業，將星球大戰這一重要 IP 收入囊中，以自身的創造力 將 IP 佈局在影視、衍生品、主題公園領域，為公司帶來可預期的收入；2019 年完成對FOCUS的收購，在進一步 增加電影市場份額的同時，也成為了 Hulu 的最大股東。Hulu 是美國第三大付費流媒體服務平臺，以此為依託， 迪士尼將聯合 ESPN+和 2019 年末將推出的 Disney+平臺，聚焦流媒體領域。
創造出與眾不同的體驗感非常重要。艾格帶領下的迪士尼秉承的一項經驗是：“一切皆可創新、更新，新的 景點、新的人物、新的演出都可以包含在內，迪士尼樂園充滿了增加、擴充各種新元素的機會。”創新是歷任迪 士尼 CEO 關注的重點，艾格也不例外，不同的是，他更為關注使用者的體驗感，為此他做出了許多嘗試。如在迪 士尼樂園的建設中，他選擇讓幻想工程師與當地的藝術家、設計師和技術人員一起工作，注重當地顧客體驗。
5、幻想工程師：迪士尼創意的源泉
迪士尼作為以內容為核心的公司，創意是源泉。創意源於三樣東西：激情、洞見和耐心，而幻想工程師正 是迪士尼創意的來源。 “華特創造了幻想工程，幻想工程師們讓它翩翩起舞” ， 《造夢者》中如是說。用華特自己 的話來講，“幻想工程就是富有創意的幻想和專業技術水乳交融的產物。”
現在，幻想工程師遍佈迪士尼產業的方方面面，但狹義上更傾向於將負責迪士尼樂園和度假區景點創意 設計的工作室的人稱為幻想工程師。要成為一名幻想工程師，必須具備的特質是：一顆好奇的心、喜歡旅行、 敢於嘗試和熱愛冒險。優良特質的限制決定了幻想工程師從入職起就是最具創造力的一批人。
除去特徵，系統的培訓和基本原則同樣重要。“米奇定律”出自華特迪士尼幻想工程創意總監馬蒂·斯克拉，共包含 10 條，基本囊括了迪士尼樂園設計和建造的核心準則：
1.“儘量把你“關”在每一個故事裡”：一次只講一個故事。高山、河流或樹林都可以用來作隔離物，將迪 士尼樂園中每個部分同外界分隔開，製造一個個“密室”；
2.“為什麼你玩了一天也不覺得累”：製造“維也納香腸”。指可以引導遊客獲得邏輯清晰的體驗的視覺目 標，用不同型別的道路來引導遊客的節奏；
3.“地上的小腳印都不想讓你錯過”：用有邏輯的故事引導人群。每個城堡都是一個幻想世界的入口，迪士 尼用線索串聯幻想世界的邏輯，讓遊客身臨其境；
4.“以假亂真，假戲真做”：用一噸的快樂來招待一盎司的細節。確保遊客真實的“沉浸式體驗”，注重樂 園內細節的建設；
5.“讓所有細節提醒你，這裡是個“非日常”世界”：通過視覺溝通。在不同園區同種商品有不同的呈現方 式，與樂園主題相貼合；
6.“老老實實當一回遊客”：認識、理解遊客的需求。幻想設計師親身體驗遊樂園專案，來發現其中的需求 點，根據需求提出創意解決方案；
7.“這永遠是世界上最獨一無二的‘園區’”：在豐富的娛樂活動中隱藏點滴說教。在滿足遊客視覺和心靈 上享受的同時，迪士尼給遊客以夢想；
8.“沒有任何一種元素，會顯得突兀”：避免矛盾，保持一致。打造有當地特色的主題樂園；
9.“在這裡我永遠不會打瞌睡”：避免超負荷，創造刺激物。對於一項新的專案，不能沉迷於堆砌資訊，要 尋找合適的刺激點；
10.“保持”：高階體驗離不開高效維護。讓樂園裡的一切都完美運作，最大程度的避免顧客的流失。
為了確保持續的創新性，迪士尼內部推行創作人中心制和“故事智囊團”。創作人中心制要求創作者來領導 工作室、主導專案，以最大限度的保護導演的創作自由，保護藝術的獨立性；“故事智囊團”是一個由資深人員 組成的團隊，負責在專案進行的關鍵節點提出意見和建議，為迪士尼出品保駕護航。迪士尼創意團隊達數百人， 但卻保持著極低的離職率。迪士尼能夠留住創意團隊的原因主要歸結於以下三點：迪士尼動畫品牌的吸引力、 迪士尼公司為人才提供了成長的機會、大家對於動畫電影的使命。
（二）培育和積累大量優質 IP
1、多維度能力儲備大量優質 IP
IP 優勢繼續發力。在迪士尼 2019 年啟動會議上，迪士尼宣稱將繼續以 IP 內容為基礎在實景樂園、電子商 務與零售業務、創意宣發、跨界合作等方面持續發力。在流量為王的時代，優質 IP 即意味著粘性流量。迪士尼 不僅擁有眾多頂級 IP 資源，而且圍繞這些 IP 築造起自己的商業帝國，這也正是迪士尼的核心競爭力所在。
迪士尼公司增強其 IP 的方式分三種：自主創新開發+挖掘歷史資源+併購。公司自主創新的 IP 大多圍繞愛 與家庭的主題，此類 IP 主要針對兒童、女性市場，缺失對男性市場的覆蓋。基於以上分析，公司從世界範圍內 的經典名著、童話故事乃至神話傳說中尋找具備迪士尼屬性的 IP 形象並且有選擇的收購了漫威、盧卡斯影業、 21 世紀FOCUS等，塑造英雄人物形象，增強對男性的吸引力，強化它的品牌影響力。
迪士尼的 IP 培育之路歷經近百年的滄桑，培育週期充分。從 1939 年釋出第一部長篇動畫電影以來，迪士 尼已走過 80 年的歷史，在 IP 的積累上，迪士尼運用了自主培育和收購兩種途徑結合，並且取得了非常突出的 效果。1932 年，經典的“米老鼠”形象問世，這是迪士尼第一個，也是後來堪稱迪士尼史上最有影響力的 IP， 隨著米老鼠的問世，迪士尼進入一段自有 IP 的創作期，諸如唐老鴨、高飛、小熊維尼等一系列經典的 IP 形象 在這個階段集中誕生。
善於挖掘和二次開發有潛力的 IP。迪士尼的自有 IP 還包括非原創，從其他經典童話故事中所開發和挖掘 的形象，例如其經典形象白雪公主就來自於世界著名童話鉅著《格林童話》，當年在中國市場大火的動畫形象“花 木蘭”，也是來源於中國花木蘭替父從軍的故事。對於富有潛在 IP 價值的形象，迪士尼具有識別和深度挖掘的 能力，同時，其本身長期積澱的 IP 培育和營銷能力，也使其具備對潛在 IP 形象充分賦能的能力。
迪士尼通過收購快速獲取大量優質 IP。迪士尼開始大規模收購的時間段主要為 1984 年至今，迪士尼史上 最經典的幾次收購包括皮克斯影業、漫威漫畫和盧卡斯影業。這幾次收購對於迪士尼的戰略成長和優質 IP 資源 的積累具有里程碑式的意義。
（1）收購知名電視媒體利於轉化已有粘性客戶。迪士尼對電視媒體的收購主要發生在邁克爾艾斯納時期。1996 年迪士尼以 190 億美金收購 ABC 與 ESPN 體育頻道，這也是其收購初期的標誌性事件之一，ABC（美國 廣播公司）是美國三大商業廣播電視公司之一，至 2008 年 ABC 都是美國觀眾最多的電視網，在美國具有強大 的影響力，受眾範圍廣。ESPN（娛樂與體育節目電視網）是一間 24 小時專門播放體育節目的美國有線電視聯播網，其定位從開始的兼顧娛樂節目與體育節目發展到後期全力播放體育節目。ESPN 及 ESPN 國際在全球體育 類節目播放中具有非常卓越的影響力，目前在美國 9000 萬家庭和全球 147 個國家可以收看。迪士尼在電視媒體 領域的動作為其轉化收購標的已有的粘性客戶有較強的促進作用。收購後，迪士尼營收從 1994 年的 23.5 億美 元增長至 2004 年的 110 億美元。
（2）收購知名影業公司獲取大量優質 IP。2006 年，迪士尼收購皮克斯，在當時，皮克斯堪稱全球最優秀 的動畫工作室，1995 年上映的《玩具總動員》紅極一時，對當時全球的動畫電影業造成巨大的衝擊，同時也引 導了一個時間段內動畫電影的風格。後續的《機器人瓦力》、《飛屋環遊記》，包括與迪士尼合作的《海底總動員》、 《怪物電力公司》等，也都產生了較多的經典 IP。雖後期皮克斯在創意上逐漸乏力，但迪士尼在收購皮克斯後， 與後者發生了良好的化學反應，在整體動畫製作及創意上，展現出較強的創造力。
2009 年，迪士尼以 42.4 億元收購著名的美國漫畫公司“漫威”，“漫威宇宙”內所包含的超級英雄 IP 形象 和其他相關 IP 概念非常豐富，並且在世界範圍內的受眾極其廣泛，粘性受眾和消費者數量龐大，此筆收購對於 迪士尼 IP 資源的積累具有劃時代的意義，並且也更加有利於迪士尼運用自身的運營優勢和規模優勢進一步深耕 和開發漫威的優勢 IP 資源。
2009 年，在拿下漫威之後，10 月份迪士尼再次出手，斥資 40.5 億元將盧卡斯影業收入麾下。而盧卡斯影 業旗下的重磅 IP，“星球大戰”系列也被迪士尼收入囊中。星戰系列的加入，一方面為迪士尼在影視領域的開拓 再添重要砝碼，另一方面，也進一步拓展了迪士尼線下主題樂園的主題性以及衍生周邊產品的種類豐富度。
2019 年 3 月，迪士尼對 21 世紀FOCUS的收購正式生效，21 世紀FOCUS為好萊塢六大電影製作公司之一， 此次收購包括的具體內容為 21 世紀FOCUS電影製作業務、20 世紀FOCUS、FOCUS探照燈影業、FOCUS 2000、 FOCUS家族和FOCUS動畫，其旗下同樣包括《阿凡達》、《X 戰警》等高知名度電影，也包括了較多潛力較大的 IP 形象，可以供後期深度開發。
一系列收購動作加上迪士尼自有的 IP 形象，使得迪士尼在 IP 競爭領域已達到全球絕對領先的位置，坐擁 大量優質 IP，且大多數 IP 單體均可產生非常可觀的粘性流量，這也為後期迪士尼樂園通過主題樂園的形式集中 展示 IP 提供了可能，也塑造了迪士尼獨一無二的商業模式。
迪士尼培育 IP 的優勢在善於發現消費者潛在需求、成熟的 IP 培育體系以及強大的 IP 運營和變現能力。迪 士尼自主創造的 IP 與歷史和時代大背景有緊密聯絡，能抓住消費者內心的需求和喜好。除從零開始培育的 IP 外，也善於挖掘經典著作和歷史文化中具有粘性的潛在 IP 形象，並通過自身較強大的 IP 培育體系進行培育塑 造。迪士尼成熟的 IP 培育體系體現在從 IP 創意設計到 IP 培育宣傳，通過專業的影視業態搭載 IP，創造粘性流 量，通過線下主題樂園等方式集中展示 IP，通過樂園及產品、衍生周邊產品、系列影視作品實現 IP 的變現。
對迪士尼旗下的 IP 形象進行分類，其型別包括針對兒童的可愛動物類或玩偶類卡通形象，針對女性群體的 公主系列，針對英雄夢主題的漫威系列和星戰系列等，迪士尼在創作 IP 和收購整合 IP 的過程中，充分考慮到 受眾群體的細分，有針對性的抓住細分受眾群體的喜好進行形象設計；IP 形象設計完成後，需要為其創造特定 的內容和故事，才能真正為 IP 注入靈魂，而好的內容和故事需要精巧的構思和一定的培育週期，迪士尼在故事 打造上主要通過影視和動漫作品進行呈現，並且內容經過反覆推敲。
迪士尼在 IP 領域競爭力絕無僅有。對於迪士尼來說，其主題樂園、影視、動漫、周邊產品等業態均較為發 達，但對比國內外多數主題樂園，迪士尼則處在不同賽道上，IP 成為流量和一切其他形態載體的核心競爭力。通過半個多世紀的發展，迪士尼在影視娛樂文化等領域，已具備絕無僅有的核心競爭力。目前較多主題公園存在倉促設計“IP”，利用“主題”為幌子發展傳統遊樂園的情況，本質上是對於 IP 培育的週期和過程認識不足， 好的 IP 需要很長時間的經營和打造，需要最契合消費者內心的形象和最優質的內容和內涵，而迪士尼通過自有 和收購，在全球範圍內，擁有難以匹敵的大數量、高品質 IP，並且經過了半個多世紀的耐心打磨和完善，具備 任何競爭對手難以匹敵的競爭優勢。
迪士尼重視細節打造來維持 IP 品質。迪士尼在 IP 形象設計、故事創作和影視技術等方面，非常注重細節 把控，例如迪士尼影視製作會在細節處做模擬處理，如果放大畫面會看到細緻入微的處理。同時，在迪士尼的 影視作品中，其經典 IP 形象存在相互交叉和滲透，加深了各 IP 之間的聯動性，打造公司 IP 的共同生態。
（三）貫通 IP 產業鏈形成閉環
迪士尼經歷了較長期經營積累後，通過兼併收購、外延拓展等方式所具備的貫通產業鏈優勢。迪士尼 IP 經歷受眾細分、內容創意、打通產業鏈的整體培養路徑。公司為已經成型的 IP 打通全部產業鏈，包括遊戲、主 題樂園、周邊衍生文創產品、紀念品等等，利用公司本身巨大的影響力，在線上線下各個渠道產生曝光和變現 的機會；縱觀世界巨頭髮展史，其競爭優勢很多是依靠強有力的兼併收購形成，迪士尼也不例外，在初期優勢 積累後，精準的收購也為其積累擴大優勢，以及貫通產業鏈提供了很大的幫助。
迪士尼目前的四大業務形成其以 IP 為核心的產業鏈閉環。影視娛樂業務根據市場細分需求設計 IP，並通 過影視劇的方式進行賦能，產生固定的流量；通過主題樂園業務提供線下的 IP 展示，並結合消費品和互動媒體 業務，提供變現渠道；結合媒體網路業務進行宣傳和營銷，最終再將成熟 IP 通過影視娛樂方式進行二次賦能和 變現。該模式通過迪士尼四大業務實現了產業鏈的貫通，是完整的閉環價值鏈。
迪士尼通過多種渠道貫通產業鏈。除了自身原有業務外，像影視娛樂和媒體網路業務，均採用了收購的方 式，如媒體網路業務中收購 ABC，以及影視娛樂中對迪士尼 IP 積累至關重要的收購，如皮克斯、盧卡斯影業、 漫威及FOCUS等。
以貫通產業鏈為目標，在 IP 較為成熟的情況下，迪士尼未來還將拓展變現渠道。變現渠道可對接的場景較 多，而擁有產業鏈閉環的迪士尼，在開拓新渠道時擁有很強的議價能力和規模優勢，並且這種優勢會隨著變現 場景的不斷拓寬而累積，形成價值增值之輪。
（四）優質的管理機制提供保障
1、頂級的服務
迪士尼對於服務品質的考核標準高於其他指標。對服務的考核指標高於速度、品質和技術等維度，迪士尼 對於服務的把控堪稱全球頂級，而迪士尼的服務來自於每個員工的標準化服務和高品質要求。迪士尼的服務需要創造性，例如迪士尼樂園的清潔人員甚至都可以與遊客載歌載舞的互動，併為其指點旅遊路線和方案。迪士 尼的員工要求根據遊客的年齡段以及不同的遊玩訴求提供個性化和差異化的服務，為遊客提供最適合其的遊玩 路線和方案。在迪士尼內部，有細緻明確的崗位分工，但是每個崗位又不止於傳統的職責，也要求創造性的為 遊客和消費者服務，雖然服務內容具有差異化，但服務品質都是高標準的。在迪士尼，遊樂設施標準、員工服 務詞彙和狀態、扮演卡通人物的動作狀態、食品及配套服務提供，均擁有一套完整的制度作為支撐。
2、有針對性的員工管理
迪士尼的員工招聘及培訓過程為其帶來優質人才。例如在招聘環節中，迪士尼會更加註重應聘者的微笑能 力、表達能力以及傳遞快樂的能力，並通過介紹卡通人物等輕鬆愉快的氛圍激發應聘者最大的潛力。
迪士尼高度重視員工培訓。高品質的服務來自於專業化的培訓，並且迪士尼會按照課時付給員工工資，一 方面為其提供優質的提升機會，一方面又以最大的誠意保證員工的利益。待遇得到保障，這進一步激勵了員工 提升自身服務能力和服務態度的決心。迪士尼的培訓分為歷史文化傳統培訓、探索迪士尼和崗位培訓。迪士尼 大學的特色培訓還包括為員工模擬不同的客戶反應，並要求員工根據顧客反應而提供不同的針對性服務，其出 發點完全對接到客戶的需求，並且非常講求隨機應變的能力。
嚴格的員工考核制度。給予優厚的待遇和提升機會讓員工更有歸屬感和責任感的同時，也需要建立對於員 工工作的考核制度。首先，迪士尼會設定 3 個月的試用期，由各業務部門培訓經理指導員工並負責考核，同時 公司指定一名個人“家教”負責個人事務和生活指導。
“神祕遊客”制度。迪士尼與海底撈相似，均擁有神祕客制度，迪士尼的神祕遊客也扮演成普通遊客，不 定期對各娛樂點和部門的員工進行明察暗訪，稽核各項工作流程、態度等。
時刻跟蹤遊客需求。迪士尼會在每年開展市場調查和諮詢專案，分析遊客需求的變化情況，並把相應的研 究成果呈報給各個部門，由各個部門決定具體的改進計劃和措施。但迪士尼仍充分維護員工的利益，對於遊客的投訴情況，也會首先詢問當事的服務員工情況，針對具體情況作出公正的判斷。
3、有競爭力的薪酬策略
迪士尼擁有一套靈活的薪酬和激勵制度。在很長一段時間裡，迪士尼的核心團隊都處於相對穩定的狀態， 極大降低了內部人事變動對公司成長的衝擊。這主要歸功於迪士尼的薪酬策略。
迪士尼制定了一個高管薪酬計劃，將薪酬與業績目標掛鉤，包含績效薪酬、有競爭力的薪酬水平和薪酬組 合三個方面。在績效薪酬中，迪士尼將高層的獎金與業務掛鉤，並用股票來衡量業績，決定他們的獎勵。同時， 為了挽留高層，迪士尼也提出將會以同行的薪酬水平作對比，給予差額部分一定的補償。在薪酬組合上，迪士 尼也提供了可變和固定的薪酬補償組合。通過將績效獎金與業務指標相結合的方式來激勵高管人員。由於迪士 尼超強的品牌效應和行業龍頭的地位，並且賦予創意團隊更大的自由度，讓其能夠實現一些自己的想法，同時 在待遇上也加強保證，共同形成了迪士尼的低流失率和源源不斷的創意。
迪斯尼公司廢除了有關出勤的獎勵。因為他們不希望顧客看到生病或狀態不好的員工，這會影響到公司的 整體形象；迪斯尼公司還取消了考核部門。因為他們認為考核不應該僅僅是一個部門的工作，考核更應該是各 部門領導的責任；人力資源部將在新任經理上任的前幾天向他們專門講述公司總體的考核基準及獎勵方法。每 一部門可以根據自己的實際情況，在這一基準上制定自己的獎懲制度。正是迪斯尼公司的這種分權式獎勵系統， 使公司內部保持了一種共同參與的氣氛。正是這種獨特的靈活的考核激勵系統的建立與運作，成為迪斯尼維持 較高的員工士氣的祕訣。
多樣的激勵模式。迪士尼對員工有很多激勵和福利措施，這種機制是迪士尼的員工時刻用微笑迎接客人的 重要保障。迪士尼每年都為工作一年以上的員工子女設立了迪士尼獎學基金。工作一年以上、五年以上、十年 以上的員工都會得到一枚不同級別的米老鼠勳章。
3、有凝聚力的企業文化
迪士尼的企業文化具有極強的凝聚力。迪士尼創始人華特即將“為所有人創造快樂和幸福”作為重要目標， 結合迪士尼夢幻般的 IP 王國，迪士尼“造夢”的歷程也為很多員工帶來很強的愉悅感和歸屬感。給世界帶來快 樂是一個很崇高又很實際的目標，而迪士尼通過良好的制度管理，不僅為全世界的消費者帶來了快樂，也為員 工帶來了快樂和成就感，這使得員工與企業深度繫結在一起，無論對於員工還是對於遊客，迪士尼都是一個讓 人“夢想成真”的地方。
重視團隊協作能力。“合適的人才與對的默契，比好的主意更重要”，這句話被迪士尼奉為圭臬。迪士尼更 在於團隊協作的力量，而非一兩個天才的靈光乍現，畢竟好的協作文化才是持久的戰鬥力。
迪士尼的幸福感。迪士尼深知要想讓消費者快樂、得到最好的服務，必須先讓員工快樂起來。這也是這個 世界最著名的娛樂業品牌的企業精神所在。迪士尼明確提出，要提供幸福感，不僅是對顧客，也要努力為員工 營造幸福的家。
關懷員工的家庭。每個員工的工作都離不開家庭的支援，公司會為工作滿 3 個月的員工傳送 4 張可全年使 用且能進入任何一個主題公園的門票，且每次能帶 3 人入園。由於迪士尼樂園本身巨大的可玩性和吸引力，這 對於員工及其家庭來說無疑是很不錯的福利了。
四、業務協同共創四維度變現（一）四大主業發揮協同效應
迪士尼四大業務線條協同發展。網路媒體（Media Networks）部門通過製作原創影視內容以及人物形象讓 迪士尼公司獲得內容輸出高頻渠道，使得迪士尼公司在與其他視訊服務提供商談判中佔有價格優勢。也讓觀眾 有多種渠道了解到迪士尼的影視內容以及人物形象。不管是迪士尼旗下公司例如 ABC 電視臺還是其他視訊內容 供應公司例如流媒體平臺 Hulu，與迪士尼公司相關的影視內容充斥著福斯的日常休閒娛樂生活，增加了公司曝 光度。
影視娛樂部門（Studio Entertainment）既賦能 IP 又是 IP 變現的渠道之一。除了初創 IP，近年來迪士尼公 司所參入入股以及投資的主流影視公司如皮克斯以及漫威也同樣助力影視業務發展。例如通過結合漫威影業經 典超級英雄形象以及迪士尼公司所建立的影院發行渠道，迪士尼公司直接參與到電影製作與發行中。運用現有 的院線渠道可以更快更全面地將作品推至市場，同時漫威與迪士尼兩大知名影視品牌的結合也可節省不必要的 開支。迪士尼原創內容的廣泛接受程度也為家庭娛樂業務的發展提供了良好的基礎。一方面，在原創人物形象 的使用上，迪士尼公司無需再支付版權費；另一方面，基於熱門 IP 的影視作品續作已經有較好消費者基礎，後 續變現容易。
主題公園和度假部門（Parks & Resorts）成為 IP 線下平臺。迪士尼公司成立初期所打造的影視形象大多為 面向兒童市場的卡通人物，這與主題公園面向家庭旅遊市場的地位相符合，親子游成為重要客源方式。同樣老 少咸宜的樂園風格也對不同年齡段和細分市場的消費者均有較強吸引力。主題樂園及度假區也成為公司最重要 的線下變現渠道。
消費產品及互動傳媒業務利用上述 IP 培育拓展變現渠道。消費產品的業務範圍主要是迪士尼系列商品，因 此消費產品的增長主要來自於消費者對於迪士尼系列影視人物形象的喜愛。除此之外，絕大部分的迪士尼直營 零售店位於迪士尼主題樂園以及度假區內，因此迪士尼主題樂園遊玩人數的增加也會在一定程度上推動消費商 品例如公仔以及各類影視紀念品的銷售增長。授權類教育、遊戲、影音產品也成為穩定的收入來源。
（二）六大主題樂園為核心線下業務
1、加州迪士尼樂園度假區
位於美國加州的迪士尼樂園度假區於 1955 年開幕，距今已有超過 60 年的歷史，是世界上第一座迪士尼樂 園。該樂園為迪士尼總公司全資持有及運營。同時，加州迪士尼樂園也是唯一一座由華特迪士尼本人親自設計 和創辦的樂園。該迪士尼樂園佔地約為 34 公頃，是世界上面積第二小的迪士尼樂園。加州迪士尼樂園包含了兩 大主題公園，分別是迪士尼樂園以及迪士尼加州探險世界。除此之外，加州迪士尼樂園度假區亦包括了三座度 假型酒店以及一座集零售，餐飲與娛樂為一體的商業綜合體。
華特迪士尼先生對於建設加州迪士尼樂園度假區的靈感來自於他和女兒對當時美國已經建成的主題樂園的 遊樂經歷。在華特迪士尼先生起初的構想中，樂園的位置應該緊挨著其位於加州伯班克市的工作室建造。但由 於土地面積的限制，華特迪士尼先生不得不另行選址，最終地址選定在位於洛杉磯市東南方 28 英里處的安納海 姆市。
從安奈海姆市甚至南加州的遊樂園產業來看，迪士尼樂園度假區在吸引遊客方面依然處於優勢地位。根據 相關統計資料，2017 年度加州迪士尼樂園吸引了遊客超過 1830 萬人次，相較前一年度上漲約 2%；迪士尼加州 探險世界吸引遊客超過 960 萬人次，相較前一年度上漲約 3%。值得注意的是，遊客人數的增長是在門票價格上 漲的大前提下所取得的。迪士尼樂園度假區在 2017 年 2 月進行了一次價格調整，一日門票價格增加 2 美金至 5 美金不等，最高價格達到了 124 美金。價格的上漲也導致了該度假區內的加州探險世界的平均遊玩成本在 2017 年全美排名第三，達到了 217 美金。然而從 2016 年與 2017 年的遊客資料對比中不難發現，門票價格的上漲並 沒有削弱消費者入園的熱情。
位於南加州的迪士尼樂園度假區主要面臨同地區其餘四大主題遊樂園的競爭壓力。以入園人數作為參考標 準，迪士尼樂園度假區依然保持著絕對的優勢：在 2017 年的入園人數上領先位於第二位的好萊塢環球影城超過 1000 萬人次，但其餘四大競爭對手正在逐步縮減與迪士尼的差距。得益於 2016 年開幕的哈利波特魔法世界的 超高人氣，好萊塢環球影城 2017 年度入園人數達到 910 萬人次，同比增長達 12%，位列 2017 年全球最受歡迎 主題樂園第 15 位。單個園區入園人數上，好萊塢環球影城已經可以和迪士尼加州探險世界相比。區域內其餘三 家主題樂園表現同樣出色，按入園人數衡量，納氏草莓農場在 2017 年吸引遊客超過 400 萬人次，同比增長約 0.5%。六旗魔術山 2017 年入園人數超過 340 萬，同比增長約 1%。聖地亞哥海洋世界 2017 年入園人數也達到 310 萬人次。
根據 Arduin, Laffer& Moore Econometrics(ALME) 相關報告，迪士尼樂園度假區自 1955 年開園至今已累計 為南加州地區創造超過 57 億美金的經濟價值，納稅超過 3.7 億美金，已然成為推動南加州地區經濟發展的重要力量。此外，迪士尼樂園度假區還為南加州地區提供了超過 28000 個就業機會，並仍在不斷增長。根據資料， 2009 年至 2013 年間，加州迪士尼樂園度假區總僱傭人數保持年平均 34.3%的高速增長，遠超出同期加州平均 6.7%的就業增長。截至 2018 年 2 月份，加州迪士尼樂園的小時工平均年薪約為 37000 美金，摺合每小時 17.8 美金。
面對激烈競爭，迪士尼公司通過不斷更新園內設施、拓展新專案等方法鞏固在南加州地區的龍頭地位。公 司在 2019 年 5 月於園內新增公眾期待已久的星球大戰園區：銀河邊緣。同時，2019 年也是迪士尼經典動畫形 象米奇與米妮誕生 90 週年，樂園在美國大街等設施處安排了節日慶典表演，米奇米妮 90 週年限定食物以及 90 週年紀念商品。除了對於現有設施的利用，樂園還計劃在 2020 年前後建成新的主題遊樂設施來應對日益緊迫的 競爭。根據公司計劃，超級英雄蜘蛛俠以及復仇者聯盟將在 2020 年左右加盟位於迪士尼加州冒險樂園的銀河護 衛隊：使命突襲主題專案，使入園遊客能體驗到浸入式的超級英雄體驗。
2、華特迪士尼世界度假區
華特迪士尼世界度假區位於美國佛羅里達州的奧蘭多，於 1971 年 10 月 1 日開放。該度假區佔地 101 平方 千米，是全球六座迪士尼樂園中面積最大的一座，與舊金山的城市面積相仿。該度假區的超大面積也使其成為 娛樂設施最多的迪士尼度假區。佛羅里達州的迪士尼世界度假區同樣由華特迪士尼公司全資擁有以及負責管理。景區內包含了四座主題公園，分別是神奇王國、動物王國、未來世界、迪士尼好萊塢工作室；兩座水上樂園；二十七座迪士尼主題度假型酒店；九座非迪士尼主題酒店；多個Golf場以及一個露營營地。
華特迪士尼先生對於世界度假區的最初構想是建立一座未來型的新型城市試驗地，一座有別於先前開幕的 加州迪士尼度假區的獨具特色的度假區。然而隨著華特迪士尼先生在 1966 年的離世，還在建設過程中的奧蘭多 迪士尼世界度假區摒棄了華特迪士尼先生的最初設計藍圖，轉而將已建成的加州迪士尼樂園作為奧蘭多迪士尼 樂園的設計參考。
與加州競爭環境類似，奧蘭多迪士尼度假區近年來也面對當地較多的競爭。區域內的主要競爭對手為佛羅 裡達環球影城以及環球影城旗下的冒險島樂園。根據世界主題娛樂協會統計資料，2017 年度入園人數，迪士尼 世界度假區依然保持絕對優勢，共吸引遊客超 5600 萬人次。園內四座主題樂園中的三座均有不同程度增長。神 奇王國吸引遊客達 2050 萬人次，同比增長約 0.3%，是 2017 年全球入園人數最多的主題樂園。動物王國表現搶 眼，入園人數同比增長約 15.3%，達 1250 萬人次。動物王國的高速增長主要得益於 2017 年新開幕的“潘多拉阿凡達世界”專案。未來世界園區吸引遊客達 1220 萬人次，同比增長約 4.2%。四座樂園中唯一出現遊客數下 降的是迪士尼好萊塢工作室，2017 年吸引遊客 1070 萬人次，同比減少 0.5%，為給計劃中的反斗奇兵大本營以 及星球大戰：銀河邊緣專案騰出建設空間，園內數個專案暫時性關閉。迪士尼世界度假區佔據了奧蘭多旅遊市 場 70%左右的市場份額，仍基本壟斷當地市場。
佛羅里達環球影城不容小覷。其在 2017 年共吸引遊客達 1010 萬人次，同比增長約為 2%。園內冒險島世界 專案吸引遊客達 950 萬人次，同比增長 2%，主要得益於環球影城集團對於樂園的持續投資。根據相關統計資料， 環球影城與冒險島世界共佔據奧蘭多旅遊市場 25%左右的市場份額。
為應對競爭，迪士尼世界度假區未來依然會注重增添園內遊樂設施，根據消費者偏好來建設園區。2017 年 開幕的潘多拉-阿凡達世界專案就是公司迴應消費者需求。儘管迪士尼世界佔地總面積較大，但截至 2018 年， 仍有超過 50%的土地面積未被利用，這也讓迪士尼世界未來的發展上有了更大潛力。
截至 2018 年，迪士尼世界度假區共僱傭了超過 70000 名員工，這也讓其成為美國地區最大僱主。迪士尼世 界度假區每年為佛羅里達州奧蘭多地區貢獻超過 182億美金的經濟價值，約佔當年佛羅里達州生產總值的 2.5%。這也讓其成為佛羅里達州經濟增長的重要動力。
3、東京迪士尼樂園度假區
東京迪士尼樂園於 1983 年 4 月 15 日開放，是亞洲第一座迪士尼樂園，也是迪士尼樂園海外擴張的第一個 專案。該專案位於日本的千葉縣浦安市，隸屬於東京大都會地區。東京迪士尼樂園與東京迪士尼海洋主題公園 共同組成了東京迪士尼度假區。目前東京迪士尼度假區共僱傭員工約 14000 餘人。
東京迪士尼專案是華特迪士尼公司海外版圖擴張的第一個專案，由於對國際市場環境以及盈利能力的不確 定性，公司採取了許可經營模式。這也讓東京迪士尼樂園成為公司唯一一座採取許可經營模式的樂園。華特迪 士尼公司在日本選擇日本東方地產株式會社合作，該公司為東京迪士尼樂園主要投資方，享有東京迪士尼樂園 的所有權及管理權。根據談判協議，美方僅僅享有東京迪士尼樂園的相關智慧財產權，而日方公司則要以每年營 業額的一定比列支付給華特迪士尼公司授權許可費。
由於樂園的初期建設工作由華特迪士尼幻想工程公司所負責，加上迪士尼公司最初對於國際市場的品牌接 受度存疑，東京迪士尼樂園初期建設幾乎 1：1 複製美國佛羅里達州的神奇王國，而市場對於東京迪士尼樂園開 園反應熱烈。據統計資料，東京迪士尼樂園開幕後僅用時 39 天遊客人數即突破 100 萬人次。該專案的巨大成功也讓迪士尼公司意識到了海外擴張的必要性，並且加快了海外擴張的腳步。
得益於日方公司對東京迪士尼樂園的管理運營權，東方地產株式會社在樂園的運營管理中有較大自由度。東方地產株式會社在超過35年的運營管理中不斷完善園內設施，於2001年建成並開放了東京迪士尼海洋公園。該專案僅用時 307 天即達到了遊客人數超過 1000 萬人次的目標。公司在運營過程中也十分重視迪士尼文化與日 本當地文化的融合，比如在美國地區樂園中所沒有的伴手禮等。
東京迪士尼配套設施及服務完備。樂園周邊交通方便，電車、巴士等交通方式都能較便捷的抵達園區，可 進入性較強。同時，東京迪士尼設有各項便民服務，包括嚮導導遊等。餐飲、酒店的配套設施齊全，酒店除迪 士尼樂園酒店外，還包括二十多個合作酒店，園區內各類商店，如服裝店、玩具店等一應俱全。
2017 年東京迪士尼度假區共吸引遊客超 3000 萬人次。其中東京迪士尼樂園吸引遊客達 1660 萬人次，同比 增長約 0.4%，使東京迪士尼樂園成為 2017 年亞太地區入園遊客數最多的主題樂園。度假區內的東京迪士尼海 洋公園共吸引遊客數達 1350 萬人次，同比增長約 0.3%。
東京迪士尼度假區的主要競爭對手為位於大阪的日本環球影視城。根據資料，日本環球影視城 2017 年入園 人數達 1494 萬人次，自 2009 年來連續 8 年增長，同比增長約 3%。日本環球影視城已經在遊客人數增速上趕超 東京迪士尼度假區。環球影視城遊客的連續增長主要得益於公司對於園區的持續資本投入以及建設，2014 年日 本環球影視城投入 450 億日元建設哈利波特主題樂園；2017 年 4 月投資 100 億日元建設小黃人相關主題樂園。除來自國內的競爭，東京迪士尼度假區也面臨來自整個東北亞的競爭，如 2005 年開園的香港迪士尼樂園以及 2016 年開園的上海迪士尼樂園。2016 年東京迪士尼度假區共吸引超 3000 萬人次遊客，其中海外遊客佔比 8.5%， 主要得益於近年來日本旅遊簽證不斷放寬，度假區所吸引的海外遊客中又以中國大陸地區遊客為主。然而隨著 中國大陸主題樂園產業的不斷完善，東京迪士尼度假區也將繼續面臨競爭。
為了應對激烈競爭，樂園運營商東京地產株式會社在 2017 年提出了高達 3000 億日元（約合 26.8 億美金） 的樂園擴張計劃。在此次提出的擴張計劃中，東京迪士尼度假區到 2023 年將在現有基礎上擴張 30%。目前，日 本方面已經開始了與迪士尼公司的談判，如果擴張計劃得到通過，這將是自 2001 年東京迪士尼海洋公園開幕以 來投資金額最大的專案。
4、巴黎迪士尼樂園度假區
巴黎迪士尼樂園度假區地處法國法蘭西島的馬恩河谷地區，距巴黎市中心約 20 英里。巴黎迪士尼度假區佔 地約 1942.5 公頃，僅次於美國佛羅里達州的迪士尼世界度假區。該樂園於 1992 年開放，是迪士尼全球版圖擴 張的第二站。1983 年開幕的東京迪士尼度假區所取得的巨大成功在一定程度上給予了迪士尼公司海外擴張的信 心，經營模式上也由偏保守的許可經營模式轉變為合資模式，選址巴黎的決定也是迪士尼公司管理層深思熟慮 的結果。作為當時世界旅遊人數第一的城市，迪士尼想借助巴黎極高的旅遊人氣提升入園人數。
華特迪士尼公司最終敲定的合作方為法國政府，由歐洲迪士尼股份制有限合夥公司建設及管理樂園。巴黎 迪士尼度假區包含了兩大主題公園，分別是迪士尼公園以及華特迪士尼工作室；七座迪士尼相關主題的度假型 酒店以及一座鄰近度假區的歐洲生態旅遊區。其中迪士尼公司佔股 50%。然而由於歐洲迪士尼股份制有限合夥 公司在管理運營上所存在種種問題，巴黎迪士尼度假區開園後並未取得預期中的成功，反而遭遇較長時間的財 務危機。根據英國金融時報的資料，巴黎迪士尼度假區截止 2014 年 10 月的總負債約 17.5 億歐元，約合 22 億 美金，相當於當年該度假區總營收的 15 倍。為逆轉巴黎迪士尼的頹勢，也為能在日常運營中擁有更大話語權， 迪士尼公司在 2017 年 6 月收購了歐洲迪士尼股份制有限合夥公司超 97%的股份。經過此次收購，巴黎迪士尼度 假區成為公司第一家在海外全資擁有的樂園專案。從 1992 年開園至今累計為法國經濟貢獻了超過 680 億歐元的 價值，提供就業機會超過 56000 餘個崗位。
得益於華特迪士尼公司在收購完成後對園內運營管理上做出的改變以及 2017 年作為巴黎迪士尼樂園開園 25 週年的契機，園區營收在 2017 年第一季度取得歷年最好成績。截止 2017 年 2 月，巴黎迪士尼度假區已經連 續三季度實現盈利。根據世界主題娛樂協會的資料，巴黎迪士尼度假區 2017 年總入園人數達 1480 萬人次，其 中巴黎迪士尼公園為 960 萬人次，同比增長高達 15%；華特迪士尼工作室為 520 萬人次，同比增長約 4%，巴黎 迪士尼度假區成為當年歐洲最受歡迎的主題娛樂度假區。
巴黎迪士尼度假區的主要競爭對手為同樣位於法國巴黎近郊的阿斯特里克斯遊樂園。2017 年阿斯特里克斯 樂園的入園人數突破 200 萬人次，同比增長 8.1%。該專案入園人數的增長主要得益於專案運營公司的持續投資 以及新增的可供住宿的酒店房間數。
華特迪士尼公司在 2018 年提出了一項總價值高達 20 億歐元（約合 24.7 億美金）的園區擴張計劃。根據計 劃內容，公司將在 2021 年左右開始建設一系列以漫威超級英雄、冰雪奇緣以及星球大戰為主題的遊樂設施。項 目建成以後，巴黎迪士尼度假區將為遊客帶來一系列全新的體驗。
5、香港迪士尼樂園度假區
香港迪士尼樂園是華特迪士尼公司在亞洲興建的第二座樂園，也是大中華區第一座迪士尼主題遊樂園。該 遊樂園佔地 35 公頃，於 2005 年 9 月 12 日向公眾開放。香港匱乏的土地資源也讓香港迪士尼樂園成為全球佔地 面積最小的迪士尼主題公園。該樂園由一個主題公園以及三個主題度假型酒店所組成。
香港迪士尼樂園的建設與香港政府大力發展旅遊業的政策目標相吻合。該樂園的初期談判工作始於 1999 年，彼時香港剛剛經歷亞洲金融危機，為帶動相關行業如零售、餐飲以及酒店業重新增長，香港特別行政區確 立了大力發展旅遊業的方針。同年 9 月，華特迪士尼公司與香港特區政府達成協議，共同出資在香港建造一座 主題遊樂園。同時雙方將共同出資成立香港國際主題樂園有限公司負責香港迪士尼樂園的運營與管理。該專案 總投資約為 57 億港元，其中美國華特迪士尼公司出資 24.5 億港元，約佔股權 43%；香港特區政府注資 32.5 億 港元，約佔股權 57%。
儘管香港迪士尼的面積在一定程度上限制了樂園的發展，但香港迪士尼樂園 2017 年依然成為了當年全球第18 大最受歡迎主題樂園。香港迪士尼樂園 2017 年入園人數達 620 萬人次，同比增長 1.6%，擊敗了香港另一座 大型主題遊樂場---香港海洋公園（Ocean Park）。
2016 年上海迪士尼樂園開幕後，香港迪士尼樂園面臨著前所未有的壓力。根據相關資料，2017 年香港入園 的 620 萬人次中，來自中國內地的遊客佔 34%，其中很大一部分是親子游。相較 2016 年中國內地遊客 36%的佔 比出現明顯下降。
根據香港迪士尼樂園官方資料，2017 年該度假區為香港地區貢獻了 83 億港幣的經濟價值，約佔當年香港 地區生產總值的 0.33%。截止 2017 年年底，香港迪士尼樂園度假區共為香港地區累計創造了超過 17800 個工作 崗位。僅僅 2017 年一年，香港迪士尼樂園度假區僱傭了超過 5000 個全職以及 2000 個兼職崗位，成為當年香港 地區最大的僱主。
香港立法會財委會於 2019 年 5 月通過了香港迪士尼度假區合計約 54.5 億港元的擴建撥款申請。根據申請 報告內容，該筆撥款將主要用於擴建園區內國際化娛樂專案及服務，以此提高對中國大陸游客的吸引力。從 2019 年至 2023 年，度假區平均每年會推出一項新設施。待所有擴建工作完成後，園內主題園區將從 7 個增至 9 個， 遊樂專案也將從現有的 110 項增加至 130 項。根據香港商務及經濟發展局的評估，此次香港迪士尼的擴建計劃 將會累計為香港地區創造 385 億至 416 億港元的經濟價值。
6、上海迪士尼樂園度假區
上海迪士尼度假區位於中國上海的浦東新區，於 2016 年 6 月 16 日向公眾開放。該度假區是華特迪士尼公 司在中國大陸的第一個度假區專案，總面積達 410 公頃，在全球迪士尼度假區中位列第三。上海迪士尼度假區 包含了一座主題樂園，兩座迪士尼主題度假酒店以及一座集零售、餐飲、娛樂為一體的商業綜合體。
上海迪士尼度假區的初期籌備談判工作開始於 2001 年左右，但為了保障幾乎同期開幕的香港迪士尼樂園的 穩定發展前景，上海迪士尼專案有所延緩，直到 2009 年 11 月 4 日，由上海市政府所控股的上海申迪集團與華 特迪士尼公司達成協議，向外界確認上海迪士尼專案開工建設。協議指出，該專案總投資約 37 億美元，其中華 特迪士尼公司佔股 43%，上海申迪集團佔股 57%，同時雙方還共同出資成立了一家管理公司專門負責上海迪士 尼度假區的管理工作，其中華特迪士尼公司佔股 70%，上海申迪集團佔股 30%。
上海迪士尼的建成也讓東亞地區成為迪士尼樂園度假區分佈最密集的地帶，三小時飛行距離內就有東京、 香港以及上海三座主題樂園。僅以江浙滬三省人口計算，上海迪士尼樂園的覆蓋人口就達 1.6 億人次，高於東 京迪士尼所覆蓋的日本總人口 1.3 億。雖然上海迪士尼是亞洲三座迪士尼樂園中開幕時間最晚的一座，但增長 迅猛。根據世界主題娛樂協會資料，上海迪士尼度假區 2017 年吸引遊客達 1100 萬人次，同比增長 96.4%，成 為 2017 年全球第八受歡迎的主題樂園。雖然在入園人數上不敵東京迪士尼度假區 3000 萬人次以上的遊客數，但上海迪士尼存在培育期，未來增長預期良好。
上海周邊主題樂園不斷增多。距離上海迪士尼度假區僅僅三十分鐘車程就有 2018 年開業的上海海昌海洋公 園。此次建成的上海海昌將是海昌公司所運營樂園中面積最大的一個。而新建成的上海海昌海洋樂園希望與上 海迪士尼度假區形成集聚效應，未來不排除與上海迪士尼度假區合作的可能性。海昌控股有限公司期望藉由上 海迪士尼所吸引的強大客流量來增加自身的入園人數。海昌公司的財務資料似乎佐證了公司對未來發展的期望， 2018 年開園的上海海昌海洋公園新園在開園的短短兩個月內營收即達到了 6500 萬元人民幣，預計 2019 年該項 目淨利潤將達到 15%。根據公開資料，包括樂高主題公園、法國達高炫樂園以及法拉利主題公園在內的 10 多個 主題樂園專案均有短期內在上海開園建設的計劃。
（三）影視業務是 IP 培育的重要手段
影視業務既是迪士尼 IP 培育時期的重要賦能手段，也是 IP 成熟後的重要變現模式。迪士尼最早創造的 IP 形象，主要通過動畫電影和影視劇的方式與觀眾接觸，並引起較好反響。從目前主題樂園市場的發展趨勢看， 通過影視劇作為培育載體比較常見，其影視業務通過豐富的故事性和精良的細節處理，對其 IP 培育賦能起到決 定性作用。待 IP 逐漸培育成熟後，影視作品又可以通過拍續集或者衍生劇集，利用已成熟的 IP 帶動流量，通 過影視作品變現。
1922 年，迪士尼辭去了堪薩斯電影廣告公司的工作，成立歡笑動畫公司，迪士尼首先成了一名商業美術家。歡樂動畫公司投資 15000 美元，迪士尼逐漸成長為一名電影製作人和企業家。1923 年，迪士尼代表歡笑動畫公 司，聘請弗吉尼亞出演《愛麗絲的仙境》，1923 年 10 月歡笑動畫公司破產，也正是同年，當時好萊塢經銷商 M.J.Winkler 買了迪士尼兄弟創作的動畫片《愛麗絲喜劇》的版權，沃特迪斯尼及其哥哥羅伊迪斯尼隨即在好萊 塢建立迪士尼公司。
大規模“IP 積累期”，歷經三十餘載，經典形象以及十四部系列動畫長片的推出，為之後開發這些核心 IP 打好基礎。
1928 年，隨著“幸運兔子奧斯華”的角色歸環球公司所有，迪士尼只好再設計一個新的角色。憑藉著在堪 薩斯城養成的對老鼠的好感，迪士尼進而萌發卡通主角“米老鼠”，也正是米奇卡通第三部《汽船威利號》這一 影史上第一部有音效卡通影片的推出，米老鼠讓迪士尼首次嚐到名利雙收的滋味。1932 年迪士尼又推出世界第一 部彩色卡通《花與樹》，1934 年創造唐老鴨形象，1937 年創造白雪公主和七個小矮人動畫形象。《白雪公主》動 畫片的成功為公司提供了豐富的資金。1948 年初迪士尼迴歸長片領域，開始拍攝《仙履奇緣》，這是《小鹿斑 比》之後的第一部標準長片。1950 年，推出動畫片《仙履奇緣》；同期，迪士尼涉足紀錄片的領域，拍攝了許 多真人主演的電影及許多關於野生動植物的紀錄片。
影視娛樂與媒體網路的互促發展。拍完《絕嶺驕陽》之後，迪士尼有意繼續在歐洲拍片。到 1959 年秋，六 部電影都已開拍。接下來幾年裡，他在歐洲拍了幾十部電影，大多都是製作週期較短、成本相對較低、在影院 和電視上都可放映的作品。
同樣，自 20 世紀 60 年代初開始，迪士尼不再稱電視是宣傳影院電影的手段，他反而認為，如果有需要， 他製作的大都數電影可以通過兩種媒體交替播出。
影視娛樂業務是迪士尼的“成功之本”。在邁出動畫長片的第一步後，迪士尼又開始嘗試在國內外拍攝真人 長片，連續三部英國真人長片問世，但初期的效果都並不理想；隨後迪士尼通過“教育性”與“趣味性”的融 合，推出系列紀錄片“真實世界歷險記”，並大獲成功。
（四）媒體網路業務擴大影響力
公司的媒體業務包括有線電視網業務、廣播電視網業務、國內電視臺、電視產品製作等。優先電視網業務 旗下包括 ESPN 平臺、Disney 電視臺、Freeform、BAM Tech。其中 ESPN 主要為多媒體運動娛樂公司，目前主 要以體育類節目為主。Disney 電視訊道運營著超 100 家迪士尼品牌，主要服務 2-14 歲兒童及其家長，Disney 約 在全球 162 個國家和地區以 34 種語言播出，傳播範圍非常廣，品牌包含 Disney 頻道, Disney 少兒頻道，Disney XD 等。Freeform 是國內的有線網路，主要內容為原創真人節目、第三方授權節目以及原創舞臺劇、電影等， Freeform 主要面向 14-34 歲觀眾群，內容包含自有影片以及其他一些特色品牌欄目。BAM Tech 則是一家美國職 業棒球大聯盟(MLB)旗下的一家科技和流媒體公司。
公司的廣播電視業務收入主要為廣告費，以及部分面向地方電視臺的節目轉播費。國內廣播電視業務主要 為迪士尼於 1996 年收購的 ABC，截至 2017 年 9 月，ABC 與 244 個地方電視臺都達成了合作協議，比 2016 年 有所增加，播出的內容包括新聞及體育節目，播出時段也非常豐富，覆蓋面較廣。
迪士尼還通過 ABC 的名義製作了大量的電視劇和電視節目，甚至包括較多在黃金時段播放的電視節目。這 些製作出的電視節目，也會提供給一些著名的廣播電視網路，如 Nextfilx、Hulu 和亞馬遜等付費點播平臺，通 過所製作節目的版權，也能更好實現盈利。
迪士尼還擁有 8 家美國國內的電視臺，6 家都居於美國家庭市場的前 10，反映迪士尼旗下美國國內電視臺 的影響力均較強，旗下電視臺總份額約佔美國家庭電視 21%的份額。
（五）消費品和互動媒體業務拓展變現渠道
迪士尼的消費品及互動媒體業務主要涉及自制兒童讀物、遊戲、衍生品、迪士尼英語以及其他使用迪士尼 版權的遊戲、動畫、書籍的收費收入。
迪士尼的商品授權涉及到服裝、玩具、食品、電子產品等領域。例如迪士尼通過豐富 IP 形象授權非常多的 遊戲產品，例如星球大戰、冰雪奇緣、漫威超級英雄等系列的 IP 都成為主機端和手遊端很熱衷的 IP 元素。除 了遊戲產品外，玩具、服裝、食品、電子產品、書籍等領域，迪士尼都有所涉及，由於迪士尼 IP 的認可度極高， 各類產品對於迪士尼的授權均趨之若鶩，通過品牌授權也為迪士尼帶來了穩定的一部分收入來源。
2019 財年三季報，迪士尼實現消費品及互動媒體收入 59.21 億美元，已超過過往年份全年的營收，同比增 長 67.8%。隨著迪士尼 IP 的規模優勢不斷積累，未來其 IP 及品牌授權業務的收入有望進一步快速提升。
迪士尼各項業務分別取得不錯表現，並通過協同促進四維度變現。迪士尼先後涉足的四大業務，每一業務 板塊間都存在關聯：不同業務之間的協同為其各自實現變現提供了重要基礎。例如線上 IP 的成功運營促成主題 樂園業務的初始投資，同時通過風格轉變，形成影視娛樂與媒體網路的協同發展；從內容角度看，IP 仍是連線 不同業務的重要核心，通過 IP 不斷提升品牌認可度，成為迪士尼的重要流量基礎。
五、思考與啟示（一）主題樂園貢獻核心利潤
迪士尼的主題樂園和媒體網路業務貢獻了公司的核心利潤，主題樂園也是在原先 IP 培育的基礎上探尋出的 一條新路徑。公司四大業務板塊中，媒體網路業務貢獻營收略多於樂園業務，但縱觀四大業務 2017 年的狀況， 僅主題樂園業務的營收及淨利潤實現了同比增長，2018 財年，媒體網路業務營業利潤同比下降 4%，而主題樂 園及度假村業務營業利潤同比增長 18.4%，另外影視娛樂業務的營業利潤也大增 26.5%。2019 年三季報情況， 樂園及度假村營收達到 1345.38 億元，超越媒體網路的 1259.24 億元。
從迪士尼近年的運營情況看，主題樂園已成為其營收和利潤最重要的貢獻點之一，且未來的增長潛力仍然 巨大。主題樂園業務和影視娛樂業務所對應的核心競爭力是公司無與倫比的 IP 優勢，而 IP 的優勢預計將在較 長的時間裡得以體現，主題樂園作為公司優質 IP 的集中展示載體，具備持續的優質變現能力。優質 IP 具有粘 性強的流量以及持續的變現能力，在各行各業中均可得到體現。故而，在其他行業中，也需要注重優質 IP 的培 養，進而演化出強大的品牌效應，支援企業積累更多的規模優勢。同時，主題樂園的快速發展也體現了線上線 下業務結合的重要趨勢。
（二）四維度業務如何協同
迪士尼業務主要分為媒體網路、主題樂園及度假區、影視娛樂、消費品和互動媒體，迪士尼以優質 IP 為中 心，使四維業務實現較好的協同。IP 是協同的關鍵，影視娛樂是培育 IP 和為 IP 賦能的主要手段以及 IP 價值的 持續放大器，主題樂園是 IP 的主要展示載體和參與模式，消費品是 IP 變現的主要渠道之一，網路媒體擇時 IP 優勢和規模優勢所帶來的業務協同和拓展，又同時為 IP 帶來新的流量和宣傳。
影視娛樂、主題樂園、周邊消費品又構成了 IP 產業鏈內的重要環節，從上游的 IP 設計和培育、賦能，到 構建 IP 的線下載體和深度體驗的場景，再到將優質 IP 變現的渠道，以及為 IP 進行營銷宣傳，利用 IP 變現所帶 來的收益、市場地位和規模優勢，進一步拓展在媒體網路等領域的業務空間，從而形成一條完整而互相聯絡協 同的業務線條。
迪士尼的業務協同模式值得現代企業深度學習。隨著大型企業的業務佈局領域越來越廣泛，業務之間的協 同配合需要較成熟的體系支撐。通過對迪士尼業務協同的分析，業務的協同的關鍵在於有相通的核心競爭力支 撐，並且圍繞企業的核心競爭力所涉及的產業鏈上下游進行佈局，這樣可以充分發揮核心競爭力業務的優勢， 並且最高效、最便捷的拓展業務模式，形成各業務模式協同的閉環。
（三）迪士尼的商業模式是什麼
迪士尼的商業模式也是從虛擬 IP 逐漸走到線下的過程。對於普通消費者來說，對迪士尼印象最深的一是它 所創造的許多優質而經典的動畫形象，並且有許多優質的動畫劇集和電影，另一方面就是其分佈在世界的六大 主題樂園。迪士尼所走的路是一條特立獨行的路，首先其對於 IP 的培育是經歷了很長曆史的深耕過程，帶 IP 具有全球範圍內深刻的影響力時，迪士尼又開創了世界上第一個現代意義上的主題樂園，將虛擬的 IP 形象通過 線下載體的形式進行呈現，並且開發周邊產品進行深度變現。
迪士尼的商業模式與其四大業務的協同有著密切的關係，其商業模式的本質是以 IP 為核心競爭力，圍繞 IP 創造、培育、展示、變現、營銷等一系列產業鏈進行業務佈局，併發揮協同作用，貫通產業鏈。從虛擬的 IP 到 線下主題樂園，迪士尼的發展經歷了三個階段：第一個階段主要設計動畫形象和做動畫，並通過影視劇等方式 進行呈現；第二個階段為將較為成熟的 IP 植入主題樂園，打造主題樂園業態，豐富線下體驗場景；第三個階段 為圍繞 IP 創作和線下樂園的場景，打通營銷、周邊產品等產業鏈，形成一體化的業務協同模式。而在迪士尼的 業務模式之外，其又是一個“造夢工廠”，也正是因為其無與倫比的 IP 品質和數量，使其具備打造很多一體化、 沉浸式的夢幻童話王國的能力，而沉浸式的線下體驗是未來旅遊業重要的發展趨勢，搭載眾多強勢 IP 的沉浸體 驗將使流量和粘性都得到強有力保障。
（四）異地擴張需考量多種因素
迪士尼作為全球主題樂園的絕對龍頭，與海外一些其他領域的龍頭一樣，也存在異地或全球擴張的問題， 在全球擴張的過程中，採取何種資本模式或需要在業務及其他領域作出哪些改變，是每個海外擴張企業所面臨 的問題，包括麥當勞、星巴克等餐飲巨頭也面臨這樣的問題。
首先，龍頭企業需要保證自己的核心競爭力在其他國家或地區得到延續。對於迪士尼，其核心競爭力在於 豐富且優質的 IP 資源，並且其 IP 培育和賦能的過程主要是通過影視渠道，這一點在全球大多數區域都具有較 強的認同感，迪士尼的 IP 形象對於例如東方受眾來說，也具有較強的粘性，這一核心競爭力具有較強的普適性。
其次，在控制權和經營權上如何選擇，需要考慮到業務本身的特徵。對於迪士尼來說，其主要產品為線下 的主題樂園和度假區，這屬於偏重資產的投資，所以對於迪士尼來說，需要考慮自身現金流狀況和槓桿率情況， 在現金充足的情況下選擇自身投入多，則控制權更強。而控制權的把握，需要觀察該業態做到了怎樣的標準化 程度。以麥當勞為例，其裝修風格、選址、內部設施、員工工作流程、食品製作操作流程以及服務等內容已做 到高度的標準化，故通過特許經營的方式可以實現較好擴張。對於迪士尼來說，由於涉及主題樂園的建設、新 園區的拓展、配套設施的搭建，其仍需要公司掌握一定的控制權。
全球擴張的經驗不足問題，若通過尋找當地有經驗的經營者進行合作，能起到較好的過渡作用，對於當地 的政治、經濟、文化等有較好的把握。但需要注意合作方的選擇以及股權結構的分配，迪士尼目前更多采取利 用自身的品牌影響力與當地政府或國企直接合作，具有較強的確定性，並且在股權結構分配上較為靈活，保證 自身一定的控制權，也讓合作方享受充分的利益。
最後，在產品文化和創意上，需要為東道主市場做出一定改變。例如對餐飲企業來說，進入異國市場需要 在口味適應度等方面考慮擴張市場的需求，星巴克針對中國市場也做出一定的口味調配，肯德基甚至結合了很 多中國飲食的元素。對於迪士尼這樣偏重文化和 IP 的產品，對於擴張地區文化的了解非常重要，針對當地文化， 在 IP 賦能的環節就予以創新和結合，進而在下游主題樂園展示端以及周邊產品的設計上進行一定的創新。
（五）國內主題樂園 IP 如何培育
國內目前的主題樂園行業依然處於爆發期，整體旅遊趨勢開始轉向高階休閒度假業態。而無論是主題樂園、 特色小鎮還是休閒度假村，都需要有較強的 IP 作為支撐，在遊樂設施、配套設施等逐漸同質化的時代，IP 將成 為主題樂園類產業的核心競爭力。所謂“主題”，也是來源於較為成熟的 IP 對於遊客的高粘性，帶來穩定的流 量保證。
但不同於迪士尼，國內數十年深耕 IP 形象的企業幾乎是空白，多數主題樂園都是隨著目前的發展趨勢而興 起，在 IP 的設計和培育上也缺乏專業能力，培育上更是缺乏能力和足夠的週期。在主題樂園爆發的大趨勢下， 強勢且成熟的 IP 無疑將成為核心競爭力，築起高壁壘，而國內的主題樂園要如何構建和培育自己的 IP 呢？
首先，IP 培育普遍需要較長的時間週期，需要耐心和始終優質穩定的培育品質，需要給到充足的培育時間 和制定長期全面的培育計劃。在 IP 培育的領域，從設計團隊、營銷團隊、培育業態的選擇、搭載場景等方面均 需要專業團隊介入，且深入符合主題樂園本身的定位、企業文化以及優勢特色；其次，在 IP 培養的過程中，需 要先從其他產品入手，例如全面提升樂園遊樂的體驗感和產品的品質，努力提升服務水平和服務體驗等，現將 圍繞 IP 的配套產品體驗做到最佳；第三，IP 的培育也需要一定程度上藉助已有優勢，例如國內特有的民俗文 化、當地特色產業、特有的文化共識等，如迪士尼對於經典故事中的白雪公主、花木蘭等的深度發掘和開發都 取得了相當不錯的效果，有效利用已有優勢進行二次開發，會大大節省 IP 開發的時間。
且國內主題樂園的 IP 培育，目前尚存在形象設計和營銷曝光多於內容賦能的情況。參考迪士尼，IP 培育最 為關鍵的是對 IP 形象賦予動人且豐富的故事和內容，而好的內容又需要充分的構思和專業的內容設計團隊，且 輔以營銷支援，方能使得 IP 形象更加生動立體。