元月20日開始，疫情突發而至，全國措手不及，緊接著各省宣佈突發公共衛生事件一級響應，封城、商業停擺，所有人在家“躺著做貢獻”，拒絕外出，只有商超、藥房以及與生活密切相關的行業在營業，其它基本關門歇業，社會基本停擺，大多數企業會“網上辦公”。疫情加速了“生鮮電商”與“網上辦公”板塊，釘釘一時出現了擁堵。

雖然各行業在進行保障安全前提下的陸續復工，但是，本次疫情對“大消費板塊”的影響很大，很深遠。估計至少持續到5月份，損失3個半月。

具體對於酒業而言，本次疫情對春節旺季的下半場銷售以及主要消化場景均有較大影響，甚至對於“後疫情時期”（5月份之後）市場的價格走勢、消費模式、年度業績表現均影響較大。

根據行業關心的以下問題，分析如下：

首先，春節銷售旺季的特性：

節前送禮、商務需求，節後走親訪友需求，以及大量的餐飲聚飲、家庭互訪實際消化。

一、 本次疫情對春節旺季的影響，對於不同價位的品牌影響不同：

1、對於超高階（1500元以上）銷售以及後續影響：

超高階以送禮需求為主，節前已完成80%以上銷售發貨，節後銷量本來就很小，對銷量影響很小；但是對於消費者（使用者）的消化、消耗，影響巨大，而且不可逆，增加了社會庫存，雖然近期價格只是小幅下跌，但是二季度經銷商承壓，預計價格會進一步下探，下滑程度要看“供需狀況”，實際是經銷商囤積壓力+投資商囤積壓力VS社會遊資熱錢規模+消費者購買慾望、實際需求。

超高階茅臺的價格邏輯：

茅臺的價格迴圈模式：靠量價平衡，價格有天花板，2/2.5定理（1938進入危險區，2422爆裂期），影響因素：消費需求+供需指數+投資指數

茅臺是消費與投資屬性並存，茅臺的價格趨勢除了消費需求、供需指數其實還有投資指數，供應=投資+消費，價格與供應關係較弱，因為先投資，後消費，價差與消費供應成反比，茅臺的價格需要控制在一個合理的區間迴圈，超出後將會形成泡沫，這個危險區就是出廠價2/2.5倍法則，一旦進入廠價2倍以上區域，將會積聚風險，靠行政命令限價是不行的。

茅臺提出“自營”的營銷改革舉措在一定程度可以平衡渠道利潤差，增加了消費供給，降低了投資熱度，還能通過提升自營部分的出廠價提升利潤，但是這只是平抑價格的不得已而為之，不是最好的辦法。更好的辦法是提高出廠價，降低渠道價差，讓出廠價靠近消費水平以及消費慾望，就降低了投資屬性，投機需求量大減，因為只要利潤降低，就不會囤積居奇，這樣市場上的銷量才會真實反映供需關係，才是真正的需求量。

超高階全年銷量影響：因為全年供應的均衡性，影響春節期間銷量的20%，佔比全年銷量5%，但是消耗量預計影響全年的15%，造成庫存壓力，影響價格下滑。

2、對於高階（900—1500）銷售以及後續影響：

以節前商務送禮需求為主，附加節後富裕階層年後走親訪友需求，節前已完成70%以上銷售發貨，節後銷量本來就不多，對銷量發貨影響較小；但是對於消費者（使用者）的消化、消耗，影響巨大，而且不可逆，增加了社會庫存，以上比茅臺更甚，因為不像茅臺的發貨相對均衡性，高階品牌更集中，另外，因為投資、收藏需求相比茅臺小很多，所以必須控量，否則，價格必定下滑。

高階全年銷量影響：影響春節銷量的30%，春節佔全年至少35%，所以影響全年10%以上銷量；而且因為消耗量受到影響，產生價格壓力。

3、對於次高階（500—900元）銷售以及後續影響：

以節前商務送禮加節後聚飲與走親訪友需求，節前完成60%銷量，節後40%被取消，加上消耗量未釋放，壓力很大。

全年銷量影響：影響春節銷量的40%，春節佔全年至少35%，所以影響全年15%以上銷量；而且因為消耗量受到影響，產生價格壓力。

4、對於中高階（300—500元）銷售以及後續影響：

全國品牌疊加區域龍頭品牌的高階產品，節前、節後各佔比50%，消耗量影響很大。

全年銷量影響：影響春節50%，春節佔全年至少35%，所以影響全年接近20%銷量；中高階價格除了供需關係，更靠廠價控價控盤，所以即使消耗量受到影響，價格控制主要看各家酒企的控價控盤的能力，看業績壓力。

5、對於中低端（100—300元以上）銷售以及後續影響：

全國名酒中低大單品疊加地方主流品牌，節前、節後佔比4:6，主要以走親訪友、家族、朋友聚飲為主，銷量與消耗影響巨大。

影響全年銷量：影響春節60%，春節佔全年至少35%，所以影響全年20%—25%銷量；此類產品價格控制主要看各家酒企的控價控盤的能力，看業績壓力。

6、對於低端（100元以下）銷售以及後續影響：

對於百元以下盒酒，主要縣鄉春節走親訪友需求，受影響巨大；但是對於光瓶酒，與春節銷售沒有很大關係，屬於淡季，受影響很小。

二、對於不同的渠道終端的影響以及經銷商的應對：

1、對於酒店渠道的影響：

春節兩大聚飲場景之一，甚至第一白酒消耗場景，損失巨大，除了婚宴後移，其它不可挽回，造成後果：

A、 餐飲業洗牌，大量倒閉；

B、 疫情期間，外賣是救命稻草，展開自救；

C、 做好員工處理預案，協調好房租預案；

D、提升客戶溝通平臺的資訊暢通與消費者互動，加強後疫情時期的訂餐；

酒店經銷商應對：

A、 保持密切溝通，評估餐飲店客戶，做好呆賬準備；

B、 提前著手婚宴預訂，推出有力度政策；

C、 加強後疫情時期的聯合營銷；

2、對於流通名煙名酒店的影響：

A、 次高階以上產品節前已完成大部分銷售，中低端走親訪友、家庭聚飲庫存較大，飲料庫存爆棚；

B、 房租壓力陡增；

C、 資金壓力陡增；

D、 疫情期團購客戶的線上維護；

E、 社群營銷切入

流通經銷商應對：

A、 及時為菸酒店調貨；

B、 加快動銷舉措

C、 提前著手婚宴訂單促銷

D、 金融支援，紓解終端資金困境；

E、 提前維護重點團購客戶；

F、根據不同價格帶價格變化預期，提前著手佈局出貨節奏；

3、對於商超的影響

商超雖然正常營業，但是酒類銷售仍然是冷門，消費者在家隔離，沒有親友互訪的聚飲場景，所以商超銷售下滑在預料之中；

措施：

A、 加大商超促銷力度；

B、捆綁熱銷產品（例如消毒產品）

4、對於團購的影響：

團購類客戶主要是節前送禮佔比大，已完成80%，節後主要是家庭、個人消費，所以對團購銷售影響較小。而且送禮需求不會因為消耗問題影響後疫情時期的團購需求。

5、對於線上電商的影響：

仍然主要是節後影響，主要是中低端產品；

應對措施：

A、 原有綜合電商與垂直電商後疫情時期的“聚飲活動”促銷引領，提前佈局“補償性消費”；

B、 增加新的線上消費場景打造：視訊、B站的網紅帶貨；

6、對於新產品的創新應對（不同品牌、不同價格帶的新品策略不同，但是創新引領是不變的）：

A、 以命運共同體對待經銷商聯盟

B、 以消費者為中心，打通“品牌、品質與推廣模式”，以“價值觀認同感”引領全域性營銷，讓產品自帶流量。

三、本次疫情對經銷商的深遠影響：內外修煉：選對產品+自我創新

（一）選對產品：

1、 針對區域二線、三線品牌的舊產品、舊模式，不可長久，儘快脫身；

2、 針對主流價格帶的主流地產品牌，如果價格長期倒掛，費用兌現越滾越大，必須下定決心；

3、 地產中低檔盒裝酒越來越艱難，高階光瓶酒增速加快，百元以下盒酒沒有未來，積極擁抱高階有有品牌、有顏值、有情感、有品質、有模式的高階光瓶酒；

（二）自我創新：

1、 經銷商也必須實現“數字化”轉型，營建自身的“線上互動平臺”，凝聚自身的“消費社群”，創新消費場景，深化消費端的運營能力；

2、 積極擁抱網紅、B站、視訊等平臺的消費新模式，為企業另闢蹊徑；

四、本次疫情對各類酒企的六大深遠影響：新生態+新場景

1、 減量控貨：所有酒企都必須通過“減量控貨”，減少2—5月份發貨計劃，保持價格穩定；

2、 共度時艱：所有企業都必須針對經銷商庫存，給予特殊政策補貼，加強後疫情時期的消化，否則將被經銷商“用腳投票”

3、 產品創新：需求端的變革是一切的開始；

4、 渠道創新：新場景，包括網紅、視訊的平臺銷售、直播賣貨等；

5、 推廣創新：新生態，營銷競爭的是心智，而非是市場，推廣從渠道終端逐步轉向消費者的心智，品牌價值創新能力、品牌文化創新傳播，內容營銷將大行其道；

6、 組織變革：數字化改革，企業將組織向“C端”轉移；

酒類企業競爭核心：新戰略、新定位、新模式、新營銷

關於企業數字化轉型：

近兩年，以移動網際網路、雲端計算、大資料、物聯網、人工智慧等為代表的新技術應用正在持續影響著各行業的發展，並拉開了全球數字化轉型的大幕。這意味著企業的商業流程要面向數字化運營進行重構，IT系統要從支撐系統走向生產系統，網路要走向以資料中心為中心的架構，ICT基礎設施要走向軟體定義和雲化等等。

可見，單一技術並不能支撐企業的數字化轉型，只有業務、網路、運營系統、ICT基礎設施等的共同支撐才能實現，而在這一過程中，雲化無疑是最有效的手段。當然，這裡所說的雲化，包括企業運營模式、組織體系、企業架構、運營策略等的全面雲化。也就是說，現在"雲"的滲透度和影響範圍，比絕大多數企業想到的還要多。

企業雲化的結果，就是企業邊界徹底消失，一切封閉被打破，一切盡在開放的連線之中。而開放就意味著能力輸出，意味著聯盟，意味著重新構築生態圈。

五、2017年以來的白酒行業新週期分析： 經濟形勢、行業新週期、白酒行業發展趨勢：

（一）經濟、消費形勢等巨集觀變化：轉型升級 創新顛覆

1、中國經濟轉型升級過渡期：供給側改革、高品質發展

（1）貨幣寬鬆、減稅降費是政策環境

（2） 對外：擴大開放；對內：土地改革、國企混改、戶籍制度改革（城鎮化）

2、網際網路引領創新驅動發展，資訊科技革命將引發各行業變革：

（1）5G\\6G智慧改變生活；

Aai技術+B區塊鏈+C雲端計算+D大資料=E生態圈

資料構成商業，流量改寫未來；

IT資訊科技—DT資料技術—CT場景科技

（2）技術將引領營銷、品牌進入下半場：

1.0產品、2.0顧客與服務、3.0文化價值、4.0版OMO

A、新零售演變為開放式的生態化平臺：資訊流、資金流、物流將分離；

B、品牌、產品透明化，消費者將深度參與；

3、中國貧富差距進一步擴大，新中產、高淨值人群是未來消費引領的主力軍：

新三駕馬車：消費升級+創新驅動+文化價值迴歸

（二）行業新週期：

白酒行業新週期：文化引領、提價佔位、轉型升級創新驅動、結構競爭、分化集中；

區域分化——品牌分化——價格分化

1、超高階：1500，迴圈期，茅臺，靠量價平衡，價格有天花板，2/2.5定理（1938危險區，2422爆裂期），消費需求+供需指數+投資指數

2、高階：900—1500，價格上升期、銷量擴容期，與中國經濟景氣度、消費指數同行，青花郎+夢之藍PK五糧液+國窖，靠控貨控價，價格領先與品牌區隔，800分數線

3、次高階：500—900,由復元期—佔位期、洗牌期，佔位決定地位，全國次高VS區域高階，劍南春+捨得+水井坊+青花汾酒+紅花郎，靠創新驅動，500及格線

4、中高階：300—500，絞殺期，全國中檔品牌大單品VS區域龍頭大單品，靠品牌張力與產品線佈局，300及格線，區域品牌失去300元就喪失了區域話語權

5、中低端：100—300，價格換代期，百元大單品價格帶上移至200元，靠渠道精細化

6、低端：100以下，光瓶酒爆發期，價格帶分級，靠品牌+品質驅動，百元以下盒酒脫光

（二） 白酒行業趨勢分析：

1、白酒進入新一輪的結構價位佔位競爭；

2、白酒進入品牌新文化競爭潮流；

3、白酒進入國際化、年輕化、時尚化潮流；

4、5G通訊技術帶來品牌打造、推廣、互動新境界，渠道新零售演變為生態化平臺OMO：

大資料精準化營銷、產品新體驗、消費者品牌、產品全鏈條聯結、智慧生活場景化體驗

賣產品—賣品牌—賣平臺—賣生態

兩手抓：生態圈、消費場景

趨勢小結：

行業趨勢：產品新定位、文化新傳播、品牌新價值、網際網路新生態、渠道新模式、終端新零售

六、本次疫情對行業新週期的影響：價格承壓、加速創新

1、名酒價格承壓，形成行業價格曲線小波谷：預計茅臺跌破2000是大概率事件，行業天花板下壓，高階、次高階逐級受壓；股市白酒板塊回落；

2、將加快企業內部的創新、變革，加速推進“新戰略、新定位、新模式、新營銷”四新戰略，將企業資源向“C端”聚焦！！！

營銷競爭的是心智而非市場。

成長機會=產業結構調整+環境變化趨勢+商業模式顛覆

價值創造是企業應該追求的使命。

紅海以價格競爭為中心，藍海以價值創新為中心。

企業未來競爭新六力：洞察力、平臺力、創新力、文化力、品牌力、整合力。

創新價值+商業模式+科技突破=BIT

助推企業“新戰略、新定位、新模式、新營銷”四新戰略，"堅持戰略聚焦，持續戰略投入，不斷戰略突破"，這才是企業未來的成功之道。