十一假期前夕,伊利實業集團公司(下稱:伊利)在2019年第一屆臨時股東大會上,通過了此前釋出的《2019年限制性股票激勵計劃草案》。這意味著,伊利將向包括核心管理層、技術骨幹等在內的480名核心團隊人員授予1.52億股限制性股票,佔企業總股本的2.5%。
此次股權激勵,源於伊利管理團隊和技術骨幹的出色業績。伊利董事長潘剛接手時集團營收不足百億,而2018年其年營收已經接近800億元,2019年上半年營收則超450億元。伊利的營收、淨利潤、綜合市場佔有率、消費者滲透率等核心指標方面,更是持續多年位居亞洲乳業第一。
在資本市場上,伊利是價值投資的典範。1996年上市以來,伊利的市值由4.2億元增長到1774.3億元,翻了超過400倍,按上市首日以來的漲幅計,伊利在A股位列前三。全球範圍內,伊利年複合收益率為27%,超過"股神"巴菲特20%的複合收益率。
股東大會結束後的採訪中,伊利董事會祕書邱向敏稱:“此次激勵計劃獲股東大會通過,體現了股東對伊利連續多年取得亞洲乳業第一業績的高度肯定,凸顯了股東對潘剛董事長以及他一手打造的核心團隊的高度信任。”
邱向敏同時還稱,這次股權激勵僅僅是一個起點。一方面是激勵成長;另一方面,嚴苛的考核標準更是對激勵物件的多重約束,只有付出成倍的努力才能實現更高的目標。
這次股權激勵計劃,是伊利基於目前經濟環境和未來發展,對自身進行的一次價值投資,而伊利劍指的目標則是“全球乳業第一、健康食品五強”。
一貫重視人力資本投入
諾獎得主、現代人力資本理論奠基人舒爾茨認為,企業中的人是一種資本因素,並將其稱之為"人力資本"。
“對企業來說,人才不僅是一種資源,也是一種資本,因此伊利通過‘凝聚人、發展人、成就人’,讓人才資本持續增值、創造更大的價值。”這是2019年伊利斬獲全球人才發展“奧斯卡”獎時,董事長潘剛給國際人才發展協會Quattroporte的回信。
這從一個側面說明,伊利一直都十分重視人才激勵,並且願意為人力資本進行投入。
事實上,這次並不是伊利第一次進行股權激勵。伊利的每次股權激勵都取得了較好的業績。
2005年伊利成為中國首個營收破百億的乳品企業,並且在隨後相繼為奧運會、世博會提供乳製品。2014年伊利成為亞洲乳業第一,邁入“全球乳業十強”行列,並在2014年底提出“2020年實現五強千億”的目標。2016年伊利佈局開始影響上下游全產業鏈,先後成立“牧場合作夥伴發展學院”、“供應商發展學院”和“經銷商發展學院”,目的是幫助產業鏈合作伙伴成長。截至目前,伊利為5000餘戶產業鏈上下游合作伙伴提供金融扶持,累計融資金額超過359億元。
乳業是充分競爭的行業,資源不可能完全壟斷,固定資產也不是公司最為核心的資產,真正的核心資產是掌握技術和管理的技術人員和管理團隊,伊利正是認識到了這點的重要性,才會在關鍵時間點進行股權激勵。
這點與網際網路企業十分類似,阿里、騰訊、小米均是經常運用股權激勵的企業,其中阿里上市以來,累計的股權激勵已經超過800億。
從草原乳品廠到亞洲第一
2018年,當完成對泰國本土最大冰激淋企業Chomthana的收購交割後,伊利團隊將自己的管理模式複製到泰國工廠,僅整合期一個月,就幫助Chomthana實現了30%以上的產能提升。
上述“伊利模式”的輸出,正是管理團隊成熟、組織能力溢位的體現。而這種能力並非一蹴而就,從2002年潘剛就任伊利Quattroporte以來,伊利經歷了從草原乳品廠向亞洲第一、乃至世界第一乳業公司的飛躍和蛻變。可以說伊利的一路走來,是“伊利模式”逐漸形成的過程,也是潘剛企業家價值的集中體現,
1999年,中國經濟邁入了以消費為導向的市場轉型期,傳統的企業管理模式難以滿足新時代的市場需求。當時的伊利只是內蒙古地方乳品企業,主要經營的產品是冷飲、奶粉等。時任伊利組織體系和戰略管理專案組組長的潘剛,洞察到了液態奶的發展趨勢,成立了國內乳業第一個“事業部制”組織,並將液態奶確定為業務核心,潘剛還親自兼任了液態奶事業部的總經理。
此前伊利液態奶的收入只有6000萬,事業部成立後,其2000年液態奶業務實現5億元收入,2001年達到12億,2002年達到24億,2003年達到46億,開啟了全國的“液態奶時代”。
2002年,32歲的潘剛出任伊利集團Quattroporte,全面主持生產經營工作。潘剛用液態奶業務,帶動伊利其他產品品類(冷飲、奶粉)的發展,形成了“橫跨東西,縱貫南北”的產業佈局。伊利還藉此形成了國內最大的深度分銷體系,截至2018年底,進入線下170萬個終端網點,其中直控村級網點數超過60.8萬家。
2004年底,潘剛提出2005年要達成百億目標,被認為是“難以實現”的。事實證明,通過全力拓展二、三線市場的新營銷戰略,2005年,伊利主營業務收入破百億元大關,成為國內營收首家突破百億元的乳企。
2005年,潘剛臨危受命,擔任伊利集團董事長。這一年,他帶領伊利成為中國首個營收破百億的乳品企業。也是這一年,他提出到2010年,進入全球乳業20強。儘管在當時並沒有多少人相信,但伊利最終於2009年提前實現“全球乳業20強”的目標。
2009年,潘剛再次提出了2015年進入“全球乳業10強”的目標,這也被很多人視為“不可能完成的任務”,但潘剛憑藉“奧運戰略”,通過在奶源建設、產品研發、精益管理、品質提升等多方面的努力,推動業績實現快速發展,最終於2014年順利成為亞洲乳業第一、邁入“全球乳業十強”行列。
2014年底,潘剛提出“2020年實現五強千億”的目標,並將企業願景升級為“成為全球最值得信賴的健康食品提供者”。2018年伊利實現營業總收入近800億,佔國內主流上市乳企總營收約三分之一;淨利潤近65億,佔國內主流上市乳企總利潤近二分之一;截至2019年上半年,伊利半年營收超450億,五強千億目標就在咫尺。
經濟學家張維迎認為,國家的經濟成長髮展,要靠市場,而市場經濟的核心推動力量、組織者,就是企業家。中國改革開放的過程、中國經濟高速成長的過程,就是中國企業家從無到有、從小到大,從幼稚到現在比較成熟這樣一個變化的過程。
潘剛用十七年時間,完成了上述“從無到有、從小到大,從幼稚到現在比較成熟”的過程,他領導下的伊利則實現了讓牛奶從奢侈品到日常消費品的轉變,也完成了自身從中國第一到亞洲第一、從全球乳業二十強到全球乳業第一陣營的歷史性突破。
再攀高峰的基石
伊利面臨的環境無疑是嚴峻的。荷蘭銀行年度全球最大乳製品公司調查顯示, 2018年,商品價格下跌,主要出口地區的惡劣天氣條件,強勢美元以及匯率變化影響了全球乳業20強公司的總營業額,按美元計算,年增長僅為2.5%。
從國內情況來看,包括乳業在內,大部分消費行業增長速度也已放緩。資料顯示,過去5年乳製品行業企業的營收復合年均增長率已經降到4.2%,除了前幾大乳企,其他乳品企業的淨利潤增速幾乎零增長,伊利的這一指標是10.7%。
在這樣的經濟背景下,伊利除了要實現“到2020年實現五強千億”的目標外,潘剛還為伊利提出了“全球乳業第一、健康食品五強”的新目標。這無疑是管理團隊敢於給自身“壓擔子”的表現,同時上述股權激勵看似是股東的信任和重視,但也是繫結管理團隊的“金手銬”。
伊利釋出的《修訂版2019年限制性股票激勵計劃(草案)》顯示,股權激勵計劃針對伊利核心管理團隊,設定了長達6年的解禁期,並且設定了“連續5年淨資產收益率不低於20%、分紅率不低於70%、淨利潤複合增長率不低於8.2%”的嚴苛解禁考核標準。
公開資料顯示,上海證券交易所成立近30年以來,A股市場上僅有一家企業能夠滿足“連續5年淨資產收益率不低於20%、分紅率不低於70%”的條件。
那麼,伊利要如何實現?
成為一家健康集團,正是潘剛為伊利制定的下一個目標,“世界乳業的未來在中國,乳業的未來在‘健康’”。對於伊利而言,全新的目標不僅僅是一個量的變化,更是一種質的變化。
針對這一目標,伊利目前有國際化、跨品類發展等方向。
國際化已經成為伊利集團的重要戰略。在潘剛提出的“全球織網”戰略推動下,伊利在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲等乳業發達地區構建了一張覆蓋全球資源體系、全球創新體系、全球市場體系的骨幹大網。
過去一年,伊利接連收購了泰國冰激凌企業Chomthana、紐西蘭第二大乳業合作社Westland。在潘剛看來,伊利的全球化不僅是整合全球的優質自然資源,還要通過整合全球的技術、人才等智力資源,建立“全球智慧鏈”,讓跨越全球的智慧共享與碰撞。
伊利擁有良好的品牌基礎,以及強大的分銷體系,藉此進行跨品類發展也是非常好的選擇。2018年底,伊利公告將在長白山投資7.4億元,開發礦泉水。
在成為一個全球化健康集團的目標下,無論是潘剛個人,還是管理團隊,還是由其發揚的“伊利模式”、產業鏈佈局、品牌效應,無疑都將成為其再攀高峰的基石。
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人才不僅是一種資源,也是一種資本
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在伊利的人力資本體系中,核心團隊一直都在其中起著中流砥柱的作用
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伊利亮眼的增長率背後,核心管理團隊無疑功不可沒。
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市場經濟就這麼大的,激勵機制沒有效果的,ππ慢慢地看 ** 酒
嚴苛的約束條件也意味著伊利人必須以加倍