誤解：大企業不創新

規模並不是創新與企業家精神的障礙，真正的障礙是現有企業本身的運作，特別是現有的成功運作方式。

企業家精神既不是“自然的”，也不是“創造性的”，而是一種踏踏實實的工作，任何企業都可獲得創新與企業家精神。

創新與企業家，創業精神是可以學到的，但必須要付出努力。

企業家企業將企業家精神視為一種責任，對其進行訓練，研究，實踐。企業家管理的4個主要領域（需制定政策並付諸實施）

第一、組織必須接受創新，並願意視變化為機遇，而不是威脅。並通過制定政策和措施，來營造企業家氛圍。

第二、必須對公司作為企業家和創新者的表現進行系統衡量和評估，同時建立起內部學習機制，以提高績效。

第三、企業家管理要求建立組織結構，人員任用與管理，薪酬，激勵和獎勵等方面的具體措施。

第四、企業家管理中有幾個惦記，也就是不該做的事。

企業家政策

真正的問題，我們如何才能使組織接收創新，需要創新，達成創新，致力於創新？

即使我們不能把創新看作例行公事，也必須將其視為日常生活中的一部分。

如何做到？

首先，組織中的所有人必須清楚的意識到，創新才是保護組織，使組織基業長青的最好方法，是管理者職業保障和事業有成的基礎。

其次，必須界定和詳盡說明創新的重要性及時間期限。

最後，必須制定目標明確的創新計劃。

1、制定一個系統的放棄政策。

2、正視事實，現有產品服務市場，分銷渠道，程式，技術的繁榮和生命週期都非常有限，且通常都很短暫。

3、確定需要多少創新以及創新的領域和創新的實現，確定創新差距和創新需求。

是制定出有一個明確創新目標和有意向的企業家（創業型）計劃。

企業家實踐

1，管理層將目光放在尋找機遇上，用好經營報告和經營會議。

2，通過正式的管理會議，報告傑出的創新和企業家表現，學習他們的成功經驗。

3，派一位高層管理者與研發、工程、生產、營銷、和財會等部門的基層人員座談（非正式會議提前做好計劃和準備）。

要求任何人，仙劍一的新事物或新方法，經營者都應當親自去實施，他們應該在合理的期限內，向主持會議的高層管理者和同事呈交實施其建議的可行性報告。

衡量創新績效

重視企業家精神的企業必須衡量創新績效，並以此作為控制自身行為的依據。

只有對企業家精神績效進行評估後，企業家精神才能真正化為行動。

1、在每一個創新專案中，建立起成果與預期目標進行比較的反饋系統。

2、將所有創新努力彙總，進行系統評估。

3、企業家管理（創業型管理）必須將公司的整體創新績效與公司的創新目標，與公司的績效和市場地位，與公司的整體績效進行對比評估。

結構

創新是由人來進行的，而人是在一個組織結構中工作的，為使現有企業能夠創新，公司必須建立一種結構，進而使公司的員工具有企業家精神。

它必須以企業家精神為中心，設計各層關係，必須確保其獎勵和激勵措施，薪酬待遇，人事決定和政策，都鼓勵企業家行為，而不是懲罰這種行為。

1、我們必須將全新的具有企業家精神的專案與舊的，已有的業務分開組織。

2、組織必須專為新專案留有一席之地，而且必須由高層管理直接負責。

3、讓創新專案，避免揹負過重的包袱，負責創新專案的人，應該享受中等水平的待遇，他們的報酬應該從他們現有的薪酬和福利起步。

4、創新的回報不應該按已有業務的方式計算，必須用不同的方式來衡量。

5、結構性要求，必須明確負責創新的個人和小組的責任。

用人

一個能有效完成其他任務的高層人員，也可以成為一個出色的企業家（創業者）。

企業家精神（創業）是行為政策和實踐的綜合反應，而並非是性格使然。

完成每一項工作都無需特定的性格，所需要的只是孕育，學習，願意努力工作，願意自我約束，便願意採納和應用正確的政策和實踐方法。

必須根據每個人的個人背景來決定企業家專案的負責人，以及日後如何安排它們，而不能依據心理學理論。

企業家企業（創業型業務）的用人決策，與其他企業（業務）的用人決策在制定方式上是一樣的。

方法

首先，必須全面考慮所要做的工作。

然後，考慮一批人選，仔細稽核他們過往的跡象。

最後，挑選與候選人一起工作過的幾個同事——訪談了解情況。

禁忌

1、不要將經營部門與企業家和創新部門混在一起，不要讓負責已有業務經營開發和優化的人員來承擔創新任務。

2、如果脫離已有的事業領域，也很少會成功，創新最好不要多元化。

3、通過收購小企業來實現自己企業的創新，那是徒勞無功的，除非向被收購企業提供管理人員。