我們一般聽說的都是技術創新和產品創新，很少有人提到運營創新。其實發展到今天，越來越多的企業已經認識到，光有技術創新和產品創新還不夠，運營創新往往更為重要。

讓我們先看看，現在處於一個什麼樣的背景下，為什麼要開始做運營創新這件事：

第一，這兩年，整個經濟進入一個下行調整的週期。很多企業不是很樂觀，很多經濟學家也不是很樂觀，他們普遍認為這個經濟週期調整少則3到5年，多則5到10年。

在這麼長的經濟調整週期裡，如果一個企業的運營還按照原來經濟比較好的形勢下的運營手段去做，整個公司就會面臨比較困難的情況，甚至會休克和死亡。

第二，從時代看，網際網路行業C端的紅利已經基本耗盡。只有一些細微分支的賽道里面還有一些C端的紅利存在。

企業都進入一個C端的下沉的深海中去作業，包括創業企業，也包括髮展非常成熟的BAT企業。競爭是越來越進入深水區，一個老的運營手段已經不是很適應了，所以必須進行運營創新，在運營創新下有所突破，給自己的企業持續發展和增長帶來新的動力。

第三，To B興起。騰訊、阿里、百度都宣佈進入B的領域，大家開始戰略轉移。很多創業公司已經衝進了To B領域進行創業。產業網際網路也在興起，因為產業網際網路更多的也是B端的企業。所以，這類企業往往更加偏重於運營。

那麼，運營是什麼？怎麼去理解運營？

運營就是通過某種方式，讓人、資源通過某種組織形式來實現戰略意圖。運營的“1”或核心，是資金使用效率的最大化。

一個好的運營有什麼特點？

不是點狀的，不是區域性的，而是一個系統的工程。是系統化、全域性化的運營，是很多因素的組合，包括財務、技術、產品、營銷和人力資源，將它們捏合在一起，形成一個完整的系統進行有效的協作，產生最高的效能。

什麼是差的運營？

先來看國際上一些創業公司的死亡分析。這是全球知名創投研究機構CB Insight的資料：

這些公司怎麼死的？要不就是現金流斷流，要不就是團隊極度不匹配，要不就是競爭力太差，要不是價格、成本高昂導致死掉。這些公司失敗不是因為產品創新不足，不是因為技術創新不足，而是因為運營錯配，這個比例高達了89%。

再來看國內公司，最近兩年有很多的獨角獸，獨角獸是怎麼走向困境的？

去年無人貨架的風口，有很多公司衝進去。作為頭部公司，它的戰略是快速點位大戰，快速擴張，因為競爭門檻很低，放個貨架就行。

但是點位大戰盲目擴張，忽視了這個行業最核心的特點就是貨損率，它的貨損率竟然高達30%，有的到35%，最高的有40%多。這個行業本身的毛利就10%多，它怎麼賺錢？所以這種運營沒有找到核心關鍵點就盲目地擴張，公司肯定會走向困境。

另外一個領域是共享單車，當時大家盲目地開始市場佔領，搶街道、搶拐角處、搶點，鋪貨鋪車，制定戰略要快速佔領市場。但我們通過一家維修公司了解到，它的車維修率很高。有的公司的車維修率高達75%，好的也有45%左右。

這麼高的車損率，拼命佔領市場，使用者上來以後怎麼去提高使用者的滿意度？怎麼去讓公司完成最後的自我造血，可持續發展？它的核心點不在於擴張。擴張肯定是競爭最後自然的結果，誰的企業生命力最強，最後它的擴張才是最有效的。

所以，從運營的角度可以看到，如果是通過資本補貼獲得的虛假繁榮，沒形成自我閉環造血和持續發展，核心的運營問題沒解決，純粹靠資本推動，這類企業的運營應該是失效的。

一個人去一家公司做運營，或者一個創業公司老闆要做公司的運營，通常會出現這麼三種錯誤：

● 公司出現問題，作為運營高手要把這些問題解決，於是就衝進去了，拼命地救火。我們稱之為救火隊員式的運營。這種運營必然不能產生變革，所以他沿著老路往下走走不通也是正常的。

● 老闆跟他講創業專案，他就衝進去，執行力很強，錢砸得很快，典型的行動派。但他不知道這個運營對不對。最後銷聲匿跡，因為錢耗完了也死掉了。

● 還有一類老闆會到外面請一些著名的運營人員，特別是一些成熟和成功公司的運營人員。這些運營的人做熟不做生，很快就拿起原來在成功公司的運營經驗開始幹了，我們叫經驗主義。其實如果公司這麼容易複製，大家都學習阿里好了。很多公司在學習阿里巴巴，也很多公司學習騰訊，也有很多公司學習百度，但是我們沒發現第二家阿里巴巴出來，也沒發現第二家騰訊，也沒有發現第二家百度。這麼多年下來說明，經驗主義在創業這條路上也是很難行得通的。