導讀
無論組織倡導做什麼，高管人員如果自己都做不到，企業文化自然成為一句空話。
2021年是網飛上市的第19個年頭，它的股價從當初的1美元一直漲到了今天的500多美元，超過500倍的漲幅，而同期的納斯達克指數指數漲幅只有3～4倍。
網飛不光股價漲幅驚人，它所製造的產品和內容同樣優秀。
這家公司在過去幾年裡收穫了300多項艾美獎和多項奧斯卡金像獎。
它所獲得的金球獎提名超過了任何一家網路電視媒體公司。
在過去十幾年中，網飛成功地實現了三大進化：
1）從DVD郵寄業務進化為網際網路媒體業務。
3）從一家美國本土公司進化為一家真正的全球性公司。
為什麼網飛能夠取得如此驕人的成績？
它的締造者，也是公司的CEO哈斯廷斯在各種場合下都將公司的成功歸結於一種獨特的企業文化。
哈斯廷斯用了一句話來概括：
“如果說網飛有什麼不同，那就是它不拘泥於規則。”
制訂規則，是企業管理中最常見的套路。
哈斯廷斯自己曾經創業的第一家公司也是這樣做的：
一開始沒有那麼多規章制度，但是隨著管理問題越積越多，公司制定出來一項又一項的規章制度。
這些制度最後限制了員工主動性和創造力的發揮。
最後，當市場發生變化時，員工們已經無法主動敏捷地應對這種外部變化了，這家公司最後也被賣給了競爭對手。
因此，哈斯廷斯在第二家創業公司網飛的創立伊始，就決心不能再靠流程和制度來約束員工。
每個人都知道流程和制度在管理中的重要性，一旦放棄這些東西，公司又如何確保日常工作的有序進行呢？
網飛給出的答案主要是三點：
1）人才密度
流程和制度的本意是針對那些想偷懶的員工，真正優秀的人才有高度的自驅力，他們並不需要任何外部力量來驅動自己去。
所以怎麼確保沒有那麼多流程和制度，工作依然會正常運轉呢？
很簡單，只招最優秀的人，提高人才密度。
2）坦誠溝通
優秀的人聚在一起，可以相互之間學習到很多。
但是，如果溝通不坦誠，就會限制他們給出能讓對方改進和成長的意見。
反過來，一旦所有溝通都直接坦誠，就容易降低溝通成本，而每一個人也更容易把幫助對方成長視為己任。
3）減少管控
哈斯廷斯力主將員工手冊變薄，差旅、經費支出、休假等相關規定統統可以不要。
然後，隨著人才密度越來越大，反饋越來越頻繁和坦誠，你就可以取消整個組織的審批流程。
一、提升人才密度
網飛是如何意識到人才密度的重要性的呢？
說來也很偶然，2001年，網際網路泡沫破裂，網飛的業務受到嚴重影響，也不例外地被迫裁員。
儘管當時每個員工都很優秀，但是公司依然不得不從120人中挑選出沒有那麼優秀的40人裁掉。
哈斯廷斯在裁員結束後一度忐忑不安，他擔心剩下員工會因為裁員而受到負激勵。
但是，令他意外的是，留下的這三分之二的人，工作起來更有熱情了，積極性更高了，工作效率也大大提高了。
從這件事情上，哈斯廷斯體會到了：
人才密度才是員工士氣提升的最主要因素，優秀的人渴望和優秀的人一起工作，這樣才會讓他們感到激勵、鼓舞和興奮。
如果團隊中大部分都是優秀的人，但是假如摻雜了哪怕一兩名錶現平庸的人，就會出現下列問題：
極大消耗團隊領導者的精力，讓他們不得不把大量時間花在這些低績效人身上。
強迫其他人以低績效者能夠接受的方式來工作，從而降低團隊工作效率。
導致那些追求卓越績效員工的主動離開。
無形中也告訴團隊，作為領導者你容忍低績效，從而破壞團隊氣氛。
二、坦誠溝通
網飛對溝通的要求，除了坦誠之外，還要做到積極正面。
否則，過於簡單直接的溝通容易傷害同事感情，無助於大家的相互協作。
有一種有效給反饋的方法叫建設性反饋，也就是在給反饋的時候，同時給出幫助對方提升的具體建議。
舉個例子：某個員工在會議上做演示表現得太緊張了。
如果給建設性反饋，就不能光說你今天太緊張了，還可以加上一個有效的建議，比如：如果下次你可以在開會前提前多演練幾次，就不會像今天這麼緊張了。
網飛公司內部的員工反饋有兩大特點：
第一，即時：任何人在任何時候發現對方的問題，都會第一時間給出反饋，哪怕對方是初次見面的一個人。
第二，坦誠：哪怕這條反饋是負面的，也一定要跟你說出來，讓你知道下次如何改進。
讓員工之間做到坦率地給反饋並非易事，網飛是在平時給員工做了大量的培訓和練習之後，才最終達到了今天的效果。
概括來說，網飛用一個4A法則來培訓員工如何給反饋：
頭兩個A是針對反饋的給予方：
Aim to Assist：
給反饋的目的是幫助對方改進，所以要提建設性的反饋。
Actionable：
給到的建議一定是對方容易施行的。
後兩個A是針對反饋的接收方：
Appreciate：
我可以如何表達自己的感激之情？如何才能讓自己做到不至憤怒或懷有戒心？
Accept or Discard：
你自己來判斷別人的反饋，然後決定是接受還是拋棄。
三、沒有休假和報銷制度
網飛的取消管控中有一條非常獨立特性的規定：
沒有休假制度，員工可以自己選擇什麼時候休假以及休多長時間的假。
為什麼網飛對休假如此重視？
因為哈斯廷斯發現，公司歷史上很多重大的創新都是在員工非上班時候創造出來的。
如果一名員工把全部時間都花在工作上而沒有休息的話，他是沒有時間用一種全新的視角來審視自己的工作的，創新也就無從談起。
但是，如果你把網飛的做法片面理解為誰都可以自由休假就錯了。
網飛對員工休假有一句話來概括：個人的休假不能為團隊其他人的工作帶來麻煩。
比如，如果因為你的休假讓團隊其他人不得不加班加點工作，這就為別人帶來了麻煩。
另外，員工也有義務在休假之前留出足夠的時間來讓經理安排相應的工作。
在員工的費用報銷方面，網飛要求與休假同出一轍：沒有報銷制度，員工可以自由報銷。
網飛在制訂員工報銷制度時曾經經歷了一個有意思的過程。
一開始，公司向員工提出的要求是：“像花你自己的錢一樣花公司的錢”。
但是後來卻發現，有的員工花起自己的錢來就是大手大腳。
於是，報銷原則後來又修改成了：“以符合網飛最佳利益的方式來花錢”。
如果有人濫用這樣的報銷政策怎麼辦？
網飛的做法是將他們毫不留情地解僱，而且要把解僱原因在公司內部公開。
哈斯廷斯認為：真實的世界是灰度的，沒有絕對的白與黑。
同樣的，世界上也沒有最完美的規則和流程來解決到所有的問題。
如果有人濫用政策了，沒有必要過度反應去制訂更多的規章制度，把這些個例處理好，然後繼續前行。
而事實也證明，網飛並沒有因為沒有報銷制度而導致費用失控，員工反而在這種充分的信任下更加自律地去做出自己的選擇。
公司也因此而極大地降低了管理成本，提升了管理效率。
四、向人才支付市場頂級薪水
網飛在薪水支付這方面的做法是很多企業望塵莫及的。
但是，這並不妨礙我們學習它這種做法背後的邏輯。
網飛認為，既然我招來了市場上最頂級的選手，那麼我理應為他們支付市場最頂級的薪水。
俗話說，三個臭皮匠頂一個諸葛亮。
但是，在今天的企業經營中，我們就是要用一個諸葛亮去替換掉三個臭皮匠，才能保障企業能夠以低成本高效率的方式實現經營目標。
因此，網飛也把公司崗位分為了創意類和操作類，對創意類支付市場最高薪水，對操作類按照市場平均水平付薪。
“華為的崗位分為業務類、技術類和操作類。
業務和技術類招募市場最頂尖的人才，並按績效表現隨時淘汰達不到要求的人；操作類崗位給予員工一定的工作穩定性，哪怕員工年齡大了，也可以一直做下去。”
當下，行業變化快速，企業裡的人才管理不能做簡單的加減法。
一個極其優秀的人才給組織所創造出來的價值，是遠遠超過一群平庸的人所創造價值之和的。
一場小規模的戰役，因為團隊領導者的指揮得當和組織有方，能夠給組織創造出上千萬的營收。
和企業獲得的巨大收益相比，多給那些發揮中堅作用的優秀人才支付一點薪水又算什麼呢？
五、資訊極度透明
很多高績效組織都有一個特點：
內部資訊高度透明，目的在於讓所有員工都能掌握跟自己工作相關的資訊，降低組織內部溝通成本。
網飛在資訊透明方面也毫不例外，甚至透明到了“令人髮指”的程度。
哈斯廷斯自己在公司沒有單獨的辦公室，甚至在自己開放式的辦公工位裡都找不到一個上鎖的抽屜。
他認為公司所有資訊都可以對員工開放，沒有秘密可言，當然也用不上帶鎖的抽屜了。
網飛在新加坡的辦公室曾經給每個員工配備了上鎖的儲物櫃。
後來，哈斯廷斯認為這一做法不符合公司所倡導的文化原則，下令把這些儲物櫃的鎖統統去掉。
除此之外，網飛是所有美國上市公司中唯一一家在每次公司季報公佈之前，把季報財務資訊向全部管理層（約700名管理者）公佈的公司。這項措施相當大膽，要知道，任何人收到這種資訊後，都有可能轉身拿到股票市場上去操作獲利。
但是，網飛把利弊跟員工講清楚之後，仍然選擇向他們分享這些機密資訊。
而員工們也沒有辜負了公司的期望，在公司歷史上，幾乎沒有出現過這些機密資訊在對外發布前洩密的情況。
網飛有一個叫“陽光分享”（Sunshining）的政策，就是指每一員工都有責任把工作的各種資訊與身邊的同事去分享。
哪怕是一件工作你搞砸了，你也可以跟同事做“陽光分享“：
把你工作中的得失教訓和別人做毫無保留的分享，讓其他人可以從你的教訓中受益，避免重蹈覆轍。
為什麼要做到這種極致的資訊分享？
哈斯廷斯的理念是：“每一個員工都是成年人，他們擁有甄別資訊、做出分析的能力。
既然我們招來了這些優秀的成年人，我們就要相信他們能夠在工作中做出最佳決策的能力。
而往往妨礙一個人做出最佳決策的東西，是他們未能掌握與決策相關的全部資訊。”
值得注意的是，網飛甚至在員工解職這種敏感的事情上，也依然選擇向團隊所有人公開某個員工解職的真實原因。
在現實生活中，某個員工因工作表現不佳被公司解職，通常公司會給出冠冕堂皇的離職原因，比如：個人原因或家庭原因，美其名曰保護員工的隱私。
但是，網飛認為，即便你不去公佈這些事實，最後其他員工依然會知道背後真正的原因，他們會覺得那些試圖掩蓋事實的管理者顯得虛偽。
這樣的處理方式也無法讓其他員工從這類事件中真正汲取教訓。
在“陽光分享”這一點上，哈斯廷斯自己也是身先士卒。
只要是自己犯的錯，比如招聘了一個錯誤的人選或者做了一個錯誤的商業決定，他也會坦誠地與所有員工去公開、徹底地分享（say it clearly and loudly ）。
“陽光分享”的最大好處是讓所有人意識到：犯錯誤是件很正常的事情。
只有這樣，每個人才敢於去冒險和試錯，而這也就推動了整個公司的業務創新。
六、公司不是家庭
網飛明確提出了一句口號：我們是團隊，不是家庭。
把公司當作家庭，這是很多公司文化建設中所倡導的一種觀念。
但是，網飛明確提出了一句口號：我們是團隊，不是家庭。
網飛認為，家庭和公司是有明顯區別的：家庭成員之間的關係是恆久的，而公司和員工之間的關係只在特定時期存在。
家庭成員犯了再大的錯誤，其他成員都是需要容忍和接納的，而這樣做卻可能給公司帶來災難。
既然公司不像家庭，那像什麼呢？
網飛認為最接近的一種組織形態是職業球隊。
在一支職業球隊中，所有球員之間也必須相互協作、大公無私地去爭取勝利。
但是，更重要的是，球隊教練要保證每一個位置都有發揮最出色的球員。
任何一個球員如果掉鏈子，球隊通常不會給他太多時間來改善，往往是第一時間換上一個發揮更出色的球員。為了確保網飛的每一個崗位上都有最優秀的選手，網飛使用了一種叫“留任測試”（Keeper Test）的方法。
這個測試的具體做法是，讓管理者自問自答一個問題：
如果某個下屬明天要離職，你是準備拼命試圖改變他的決定，還是準備接受他的辭呈？
如果你的答案是後者，你就應該考慮儘快改善這名員工的工作表現，或者直接給他一筆豐厚的離職補償金請他離開，然後開始為這個崗位尋找下一個明星選手。
一名員工就這樣看似輕易地被公司解職了，會不會顯得特別不近人情？哈斯廷斯用了一個比喻：
如果你的團隊是一支奧運會的冠軍球隊，從這裡面淘汰掉的任何一個人都不會感到沒面子。
相反，因為他們來自一支冠軍之隊，即便他們離開之後，也會受到其他人的追捧。
因此，你會看到，歷史上那些被動離開網飛的員工們，到了其他公司依然可以成功地做到CTO、CFO這樣的高管崗位。
網飛對員工績效要求如此嚴苛，會不會導致很多人不適應而離開？
引用一組美國媒體公佈的資料：全美公司平均的被動離職率為6%，網飛為8%，只比全美平均水平高了兩個百分點；
全美科技類公司的主動離職率大約13%，媒體和娛樂行業大約為11%，而同期網飛的主動離職率為3%～4%，遠遠低於全美平均水平。
這一組資料也再次說明了：最吸引優秀人才的因素，是能夠和其他同樣優秀人才一起工作的環境。
一旦他們置身於這樣的環境，他們很難再輕易選擇離開。
七、極度坦誠的反饋機制
如果要實現網飛那樣“自由與責任”的文化，之前講到的提高人才密度和提升公司資訊傳播透明度是兩個重要前提。
但這些措施還不足以保證組織裡每個人能夠坦誠相對，而組織成員之間能夠徹底地坦誠溝通正是組織實現不斷創新的第三個重要條件。
前段時間看到有文章寫一些國內企業取消把領導稱為“總”。
這種做法實質是給員工創造一種平等寬鬆的環境，實現人與人之間的坦率溝通。
網飛的做法遠遠不止取消叫“總”這麼簡單，而是透過公司範圍的一套獨特的反饋（feedback）機制，鼓勵員工實現極度坦誠溝通。
很多公司都有類似的反饋機制，比如績效反饋或360度反饋，但是相比之下，網飛做到了更極致。網飛的反饋機制有以下幾個特點：
1）實時和實名
首先，不分時間地點，任何人可以給任何人反饋。
和很多公司不同，網飛的反饋是實時和實名的：實時反饋可以讓反饋的意義更切合實際，更能幫助被反饋人及時改善工作；
而實名反饋，能夠讓同事之間產生更強信任感，這和網飛強調的透明溝通環境也是相輔相成的。2）開始、停止和繼續
其次，反饋內容需要包括：開始、停止和繼續三部分內容。
提反饋的人要告訴對方哪些事情還沒有的，要開始去做；哪些做得不好的，要停止做；還有哪些做得好，要繼續去做。
一個大企業老總曾告訴我，他們在工作反饋中借鑑了網飛的這套做法，要求員工給反饋時必須按開始、停止、繼續三步曲來，結果效果奇佳。
以前大家不太願意給負面反饋，現在有了硬性要求，反而更容易了。
3）給建設性反饋
在給反饋的同時，還要包括具體建議措施。
給反饋的真正目的是幫助對方工作提升。
還記得前面提到的網飛4A反饋法則嗎？
把這套原則好好用起來，能夠讓你的反饋做到切實可行。4）極度坦誠的反饋
網飛要求員工能夠在反饋時直言不諱，即便一些非常負面的反饋，也要第一時間向對方提出。
這種文化讓一些新加入網飛的員工感到不適，尤其是對於一些來自文化背景不講究那麼直接溝通國家的員工，比如日本、泰國等。
網飛堅持不懈地對全球員工進行培訓，實現了所有員工都能夠按照公司標準來坦率地給他人反饋。
試想一下，在這樣的環境下工作，你工作中任何一個地方做的不好，都會有身邊同事隨時上前告訴你，同時給你提出行之有效的建議。在這個世界上人才密度最高的地方，你可以隨時隨地吸收世界上最優秀的人給你提出的建議，你能獲得多麼快速的成長速度啊。
所以，在網飛工作，哪怕壓力巨大但員工的主動離職率卻驚人的低，也就不奇怪了。
八、情景管理而不是控制管理
記得之前讀一篇關於位元組跳動企業文化建設的文章，張一鳴提到了一個原則叫：Context，not Control，意思是給場景而不是管控。
這條原則最早的出處就是來自網飛。
網飛跟這句話前後提出來的還有一句叫：highly aligned and loosely coupled，翻譯過來就是高度一致和鬆散耦合。這兩句話高度概括了網飛內部的決策原則：
第一句話意思是，做決策時儘可能多地為員工提供場景資訊，不要對他們做細節管控。
第二句話意思是，組織的所有人要對戰略方向形成高度一致的認同，組織內部各部門之間設計要相對獨立，這樣某個部門的變動不至於影響全域性。
正因為有這樣設計，網飛很容易把決策權下放到一線，讓大量基層員工和團隊也有充分的決策自由。
同時，哪怕某個決策出了問題，也不會給整個公司帶來全域性性的嚴重後果。
位元組跳動創始人張一鳴曾經把這種決策模式比作分散式計算機，有很多機器來共同處理許多工。
在這種情況下，有更多的人參與到決策中來，也可以讓更多創意可以自下而上地湧現出來，也就讓組織擺脫了只依靠CEO一個人做決策的局面。如前所述，網飛實行的是組織內所有資訊的透明溝通，那麼，網飛具體是透過什麼途徑把場景（Context）資訊充分向員工溝通呢？
首先，所有向CEO彙報的高管團隊會議，這是公司最核心的十幾個人高管人員。公司會以他們為核心，向組織各處擴散傳播各種資訊。
其次，網飛每季度會舉行業務回顧會議。
在這個會議上，公司上百名總監級以上人員會參加為期兩天的會議與晚餐。
兩天活動有兩個目的：
第一是就公司發展戰略對大家充分溝通，確保所有人朝著同一個大方向工作；
最後，CEO本人也是身先士卒，把大量時間花在和高管們一對一溝通上，確保組織內重要資訊可以暢通無阻地傳播到最重要的人群。
比如，哈斯廷斯每年會保證和公司500名總監每人安排一次30分鐘的一對一會談，每個季度安排和公司100多名副總裁每人安排一小時的一對一會談。以此計算，哈斯廷斯本人每年將自己至少四分之一的時間都花在了和下屬的深度溝通上面，真正做到了為下屬提供充分的context。
九、永遠以最高標準要求自己
要實現網飛這樣的企業文化，高人才密度是一個大前提。
如果組織招入的人選都是符合網飛標準的“成年人”，自然就為將來實行“無為而治“而奠定了基礎。
同時，組織內最有權勢的創始人及其他高管人員的以身作則是一個關鍵。
“己所不欲，勿施於人”。
無論組織倡導做什麼，高管人員如果自己都做不到，企業文化自然成為一句空話。無論是人才招募、透明溝通還是坦誠反饋，哈斯廷斯和網飛的高管們永遠是以最高標準在要求自己，也始終是其他員工學習的榜樣。
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