服務眾包平臺豬八戒網正逐步將業務範圍從小微企業向成長型企業及政府拓展。

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雜誌原題：《豬八戒網創始人兼CEO朱明躍：別動不動就講顛覆，適應使用者需求才是真理》

豬八戒網創始人兼CEO朱明躍簡介：

曾任《重慶晚報》首席記者。2006年10月，辭去報社職務，創辦創意交易平臺豬八戒網。2007年，獲得博恩科技集團熊新翔天使輪融資500萬元。2011年，獲得IDG資本A輪融資666萬美元。2014年，獲得IDG資本領投的B輪融資數千萬美元。2015年6月，獲得賽伯樂集團和重慶市北部新區下屬國有企業共同投出的C輪融資26億元。目前豬八戒網已成為中國市場佔有率最高的服務眾包平臺，估值超過100億元。2017年3月，豬八戒網推出面向成長型企業和政府的服務交易平臺天蓬網。

《財經天下》週刊=EW

朱明躍=ZMY

隱忍10年，轉守為攻

EW:豬八戒網2006年就已創立，但一直到2016年才進入高速擴張期。對於豬八戒網以及企業服務行業來說，彼時擴張的契機是什麼？

ZMY:從內因角度來說，豬八戒是做企業級服務的，買家和賣家都以企業為主，特點是理性消費，交易頻次比較低，因此不可能一下子就爆發起來，需要經歷較長的時間，才能從量變到質變。

豬八戒從2006年開始商業化，經歷了大概10年時間，在2016年，我們才終於迎來夢寐以求的指數級增長。這並不是說我們簡單做對了某一個動作，或者是“一招鮮”地擊中了病毒式營銷的引爆點。所謂的引爆點戰略，它是面向C端消費網際網路的一種經驗，一旦進入到企業層面的產業網際網路，它就失靈了。能夠迎來指數級增長，內因還是豬八戒10年的堅持。

從外因角度看，我們現在身處“網際網路+”和創業創新的有利環境之中。10年前，我們遊說企業到豬八戒平臺上僱傭人才，或者平臺上的機構為他程式設計或做營銷推廣，他們普遍認為，（與對方）缺少溝通，（對方提供的服務）也太不標準，因此都不敢下單。

這有點像十幾年前的淘寶。當時淘寶要開女裝頻道，很多人認為這是異想天開——衣服不試穿，怎麼可能買？但現在，經過多年的市場培育，外部環境成熟了，女裝已成為淘寶第一大品類。之前在淘寶上買女裝的女生，現在很多已結婚生子，親子類商品因此就勢成為淘寶第二大品類。

過去，需要我們去遊說這些傳統企業來上網，現在根本用不著了。傳統企業有一種深刻的危機感，生怕在時代面前掉隊。在這個創業創新的年代，每天新增加的企業越來越多。企業一旦進入到生命週期，就需要豬八戒。工商註冊、商標設計、商標註冊、記賬報稅、設計品牌、營銷推廣等等，這些事情除非你有自己的人脈資源，否則只能找豬八戒。

EW:大家會用“苦熬”、“隱忍”等詞語形容豬八戒網的前10年。作為一個創業者，你是在什麼樣的情況下，決定轉守為攻、快速擴張的？

ZMY:前期，我們的發展速度非常慢，確實也是因為進入市場太早。我們當時就有一個判斷：如果過早發力，就等於快速耗幹現金流，自取滅亡。現在看，當年的競爭對手，都不是被我們打死的，而是自己折騰死的。當時市場還不成熟，還沒有規模化，甚至連商業模式都沒有找到，他們就開始進攻，打廣告，瘋狂招人，甚至在北京中關村建豪華的總部，這些都是自取滅亡的動作。

到2014年、2015年時，豬八戒已經慢到差點被整個世界都忘掉。我們決定轉守為攻、閃電擴張，而判斷條件成熟的依據就是，整個豬八戒平臺在使用者價值、資料積累和商業模式上的突破。

第一，從使用者價值的角度講，最開始，創業者肯定有一種閉門造車的理想主義在裡面，但八九年後，他們終於明白平臺對使用者的價值是什麼。對買方企業來說，越是經濟下行，他們越需要節省成本，而主營業務之外的周邊服務，找豬八戒是最合適的。如果找4A公司做品牌，動輒幾十萬、幾百萬，找豬八戒只要幾萬塊錢。這是很現實的。目前國內已有200多萬家企業的標識，是在豬八戒平臺上設計出來的。這是我們對買家使用者的價值。

再談對賣家使用者的價值。這些年，無數人在豬八戒平臺上實現了就業和創業，我們也無意間做成了一家超級孵化器，10年來孵化了超過10萬家公司。

這是一件不得了的事情。只要專業人才在我們平臺上每個月的收入能夠超過5000元，或者一家公司通過豬八戒獲得的收入能夠佔到總收入的1/3，豬八戒對他們就是有絕對價值的，是剛性需求。

▲豬八戒網創始人兼CEO朱明躍認為，豬八戒網能夠在2016年迎來指數級增長，此前10年的低調堅守至關重要。

第二，我們有了資料支撐。原來靠理想、靠情懷、靠直覺都不可能100%準確判斷和預測，現在我們已經積累了幾百萬筆交易，海量的資料沉澱足以讓豬八戒變得更加聰明，決策時更加理性，這是過去做不到的。

第三，商業模式完全清晰了。2014年前後，我們在商業模式上進行了自我顛覆式的創新。原來豬八戒滿足於收佣金，交易規模越大，收的過路費就越多，但是最大的問題是使用者跳單。於是我們換了一種商業模式，把佣金徹底免掉，依靠商標註冊、智慧財產權、財稅金融等延伸服務來賺錢。

原來佣金能佔到平臺收入的90%以上，免掉佣金後，延伸服務的收入佔到了60%~70%，反過來讓平臺的交易更活躍，那麼又可以靠會員費和廣告費賺錢了，目前佔到總收入的20%~30%左右。商業模式的顛覆使得豬八戒走上了良性發展的軌道。

還有一點，團隊的成長。非標服務交易平臺到底怎麼做，過去我們這個團隊想當然的成分要多一些，現在經過多年的歷練，團隊已經學會了戰鬥。可以這樣講，在做非標低頻服務交易平臺這件事情上，豬八戒的團隊在全國範圍內都是有發言權的，我們完全具備閃電進攻的能力。

要速度，更要安全

EW:一般來說，企業對外擴張的節奏，可能會首選北上廣，然後深圳、成都，再慢慢圈佔二三線城市。但是豬八戒上來就鋪了20多個城市，這是為什麼？

ZMY:To B服務的使用者分佈非常分散，做平臺必須要海量，也就是說，使用者在哪裡，你就應該去哪裡。比如一家新疆的企業，不可能因為你在北京，就去北京跟你做交易。越是新疆、內蒙古等地的企業，越需要得到網際網路的灌溉，在品牌建設、記賬報稅和營銷推廣上，他們比北上廣的企業更需要豬八戒，所以我們就會去這些地區建立團隊。誰都希望只做很少的佈局就能夠覆蓋到絕大多數使用者，但是這是不可能的。

EW:從1個城市擴張到20多個城市，公司體量突然變大，這對你的工作方式和生活節奏有何影響？你目前的工作重點是什麼？

ZMY:過去，我對自己的定位是豬八戒的產品經理，重點做的事情是，用平臺化的產品，讓買方和賣方更好地進行交易。在做產品經理的階段，我們有過七八次的“騰雲”行動，一次又一次地將產品推倒重來。

產品經理更多是從產品的視角去經營公司，這主要出現在公司商業模式還未定型的初創階段。但是當公司進入到閃電擴張階段，我的角色發生了很大的變化，需要從產品經理轉變為一位CEO，我最大的作用不應該再是用一個產品改變世界，而是帶領一群人去改變世界。我的工作方式已從過去作用於產品，變成了現在作用於團隊。

在帶兵打仗的階段，我發現很多下屬在做事這個層面，都比我更專業、更有本事。我作為公司的創始人，對公司戰略的敏銳度、直覺，還有危機感，對公司的幫助會更大。

▲隨著業務不斷走向縱深，豬八戒網的團隊規模也在快速壯大，2015年有員工1000多人，到2016年已達到4500人。

EW:豬八戒網打算進行高速擴張時，定的目標是什麼？現在看，有沒有出乎意料的事情？

ZMY:豬八戒在2015年決定在全國建銷售團隊，打算用五六個月的時間，進入全國26個城市。當時大家都覺得不可能，因為半年的時間，別說建銷售團隊、產生業績，就是租房子，都可能要找上幾個月。

從2015年7月開始做，到同年12月，戰果把我們自己都嚇了一跳——我們不但將分佈在20多個城市的團隊建了起來，而且實現了千萬級人民幣的收入。

2016年，我們又幹了一件事——到各省建立“八戒空間”，做實體的園區孵化器。最開始，我們制定的計劃很保守，認為做10個城市都已經是非常有挑戰性了，但是到2016年年底，我們已經在20個城市將孵化器落了地。

EW:在過去的一年，你跟投資人溝通最多的事情是什麼？

ZMY:創業是一個速度與激情的遊戲。我們溝通最多的是，第一，速度要起來；第二，姿態要安全。這兩方面要求得一個平衡。

何為姿態安全？往往公司在快速發展階段，創業者都不喜歡受到規則的約束和制度的羈絆，而且我們的理由好像還非常正當——速度要起來，一定會犧牲掉某些規矩。但是投資人講明白了一個道理：只要你融了資，估值達到百億元左右，並且平臺的使用者達到了千萬級，不管公司上市與否，你都是一家公眾公司，因為你的一個錯誤或者漏洞，將會影響上千萬人。

天下武功，唯快不破。但是如果你不防守，受傷死掉了，再快也沒有意義。最近這一兩年，我們成立了審計檢查部門，平臺上有風控團隊，公司內部也建立了員工的風控團隊，平臺和公司發展過程中有問題都可以舉報。

這些都是創始人煩不勝煩的，但對公司發展特別重要。去年“3·15”晚會，曝出了公民隱私資訊被買賣的訊息，視訊中的不法分子假裝在豬八戒網釋出交易，稱要建一家網站，以此為旗號交易個人資訊。

節目一播出，第二天上午，工商、公安和網監都到豬八戒來查，但是查下來的結果讓所有人大跌眼鏡。確實有人偽造了這樣一個交易，試圖通過豬八戒網購買公民的隱私資訊。但是這個交易被我們的風控團隊發現並攔截，並沒有交易成功。這群人本來要查處我們的，結果變成了表彰。

可想而知，如果沒有注意安全生產，快有什麼意義？如果被查處，後果不堪設想。

EW:這兩年跟哪位投資人溝通最多？

ZMY:最近兩年，溝通最多的肯定是賽伯樂。他們投了我們16個億，之後還會進一步增資。他們確實給豬八戒在全國的落地擴張帶來了極大幫助。

我們是一家純線上的公司，純線上的團隊特別容易犯一個毛病：矯情，動不動就談情懷，談產品技術驅動，不容易關注線下市場。賽伯樂的朱敏和李冬都跟我們講過，中國真的是幅員遼闊，動輒一個省就相當於歐洲一個國家，如果你在網際網路上能夠把模式錘鍊成熟，每個省你都能落地的話，那你就相當於在做國際化。這個理論對我們的幫助確實非常大。我們真的走到了線下，到全國各地去建孵化器。

所以從這個角度來說，我是非常感激投資人的。他們帶給我們的，不僅僅是資本，更是遠見卓識。

平臺戰略再迭代

EW:2017年3月，服務成長型企業的天蓬網上線，與服務小微企業的豬八戒網形成了互補。據說天蓬網準備了兩年，都在做哪些準備？

ZMY:實際上，我們準備了10年。做平臺，一開始必須從邊緣市場切入。比如淘寶，它就是從長尾市場切入的。但是任何一個做平臺的人，都有一顆從長尾市場進入主流市場的心。所以淘寶後來推出了淘寶商城，再將淘寶商城升級為獨立的品牌——天貓。

豬八戒也一樣。創業初期，市場不成熟，我們做不了4A公司的生意，只能從長尾市場切入，畢竟中國有上千萬家企業是請不起4A公司的。

隨著市場需求的增長，豬八戒平臺上的服務提供商也在成長，這時就需要做一個市場區隔：如果你做福斯市場，就去豬八戒網；如果你需要品牌化，需要更高階更專業的服務，就去天蓬網。推出天蓬網，也是大勢成熟了。沒有這10年的準備，天蓬網根本推不出來。之前買家不願意為高價、為專業品質買單，賣家也不成熟，而自認為很牛的服務提供商又不願意上來，所以我要花時間培養一批在我們自己平臺上的品牌。

EW:相信你一定聽到過一種爭議，就是豬八戒網拉低了相關行業的標的額，特別是設計師行業。

ZMY:我知道。這10年間，這類說法一直都有，但是我們從不迴應。2014年，我曾經跟一家設計公司的老大見面，他指責我，就是你剛剛說的，豬八戒用低價攪亂了設計市場，拉低了設計師的價值。

我沒有直接反駁他，而是問了他兩個問題。

第一個問題，你們是數一數二的設計公司，一年服務多少個客戶？他算來算去，不到100個。我告訴他，中國有6000萬家企業要品牌化，要轉型升級，你們把他們中的絕大部分拒之門外，難道這些人就要拿著非常爛的VI（Visual Identity,企業視覺設計）去品牌化？現階段，你做你的尖端市場，沒有精力去覆蓋6000萬家企業，我們井水不犯河水。但是未來，我可能會進入你的市場，可你根本不可能進入到我的市場。

第二個問題，你們有多少個設計師，他們的月收入多少？他一聽，特別來勁，說有700個設計師，最低的月收入5000元，最高的幾十萬元。我說，把你們幾家大的設計公司加起來，養活的設計師不會超過三五千個，而且他做的每一單，表面上看價格很高，但是實際上一單你只給他10%~20%的提成。

中國到底有多少設計師或者是想成為設計師的？我認為有幾百萬甚至是幾千萬個。不能因為你們在塔尖，就可以藐視這幾千萬個設計師。他們同樣要生存，他們同樣有設計的夢想，甚至創意不一定比你的差。從數量上來說，我才是在為設計行業做貢獻。

從收入的角度來說，豬八戒上百萬年薪的設計師有幾萬個。有一家設計公司，創始人最早一個人在網站上接設計，估計他去面試塔尖的設計公司，永遠也進不了，但是他自己成立了公司，去年收入1.2億元。表面看，入駐豬八戒，提供服務的單價低了，但拿走的是交易額的80%甚至100%，實際上設計師的收入更高了。

EW:天蓬網的買家和賣家，我個人理解肯定有一部分是從豬八戒網跳轉過去的。這個比例會有多少？

ZMY:天蓬網的目標是，引入20%從豬八戒網成長起來的買家和賣家。這10年，確實有很多小微企業成長了起來，他們對品牌營銷的訴求和專業品質的要求變得更高。另外，當企業長大，財務流程和採購流程變得更規範，豬八戒網原來服務於小微企業的那套流程就不符合他們的要求了。天蓬網會逐步推出面向企業和政府的服務採購平臺。

EW:從服務小微企業，到現在服務政府和成長型企業，豬八戒需要邁過哪些門檻？

ZMY:我們做平臺的，本身是遊戲規則的制定者，這個市場是我說了算，而且做平臺的人往往自以為具有顛覆性。像滴滴、淘寶等，無不如此。

但是做天蓬網，我們必須要轉換思維。政府和規範企業對合作方的要求是，你起碼要合法合規，如果你制定的遊戲規則，無法匹配他們的流程，那就沒人陪你玩。我最近天天在公司灌輸這個理念，別動不動就講顛覆，要努力去適應使用者的需求，這是一件長期的事情。

EW:2014年取消佣金，通過資料分析，深耕自營九大延伸業務，包括商標註冊、智慧財產權等，也帶來了不錯的收入。現在卻準備取消部分自營業務，迴歸平臺化，這是出於什麼樣的考慮？

ZMY:豬八戒本身還是做平臺的，只是當初在進入專業服務領域時，遇到了挑戰。傳統行業有一些不成文的規定，十分牢固，如果只是簡單地把這些專業服務機構聚合起來，將其平臺化，他們肯定不願意上來，因為是既得利益者。然後買家的權益也得不到保障，單價高，服務差。

2014年年初，我們開始做智慧財產權的延伸服務，最初找了很多商標公司來，結果做死了，後來不得不實行自營。站在使用者角度，我們的自營業務對外就兩條規則：第一，降低價格，傳統公司2000元一單，我們降到1380元；第二，過去商標註冊申請不通過，是不能退款的，理由好像還很正當，但是仔細想一下，這些機構既然自稱專業服務，為什麼不能夠承擔這個責任？所以在豬八戒上如果通不過，全額退款——你要起到專業的審查作用，不能讓客戶花冤枉錢。

我們堅持以使用者為中心，重新制定這個行業的標準，相信使用者一定會用腳投票。只做了一年多，豬八戒就已成為中國最大的商標代理公司。但是說到底，我們的目標不是做一家中國最大的商標代理公司，我們要做平臺，所以說下一步，我們肯定會把自營業務逐步都平臺化。

EW:自營業務也收購了一些專業公司在做，轉平臺後他們怎麼辦？

ZMY:我們現在正在做測試，兩份合同擺在這些員工面前：一份是員工合同，你只能拿工資；另一份合同，你變成一位創業者，除去公司的基礎服務費，其他收入全部歸自己。

EW:這麼短的時間內，建立起自營業務來，突然又轉回平臺，這是回到原點了嗎？

ZMY:我如果不做自營，第一，建立不起對這個行業的認知；第二，也積累不了那麼多的市場份額。沒有訂單在手裡面，怎麼平臺化？平臺的核心，不是把這些商家聚合在一起，而是儘可能多地去獲取客戶。

EW:轉型平臺之後，自營收入少了很多，這對整體業績有影響嗎？

ZMY:短時間內，收入會降低，但是整個市場份額會擴大。原來在佣金模式下，交易規模受到侷限，會員費、廣告費、增值服務費根本收不起來。然後免傭，靠延伸服務賺到錢，交易規模隨之擴大，平臺收入也重新起來了。平臺收入無非老三篇，會員費，廣告費，增值服務費，這三塊收入能有幾個億。

EW:近期有融資計劃嗎？

ZMY:暫時還沒有，但是我們希望明年能夠申請上市。

資本賦能 / 領袖對接峰會

為何企業遲遲做不大?

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