作者 | 楊博丞、蛋總

前言

36歲的聯想，在被業內貼上的多重標籤下，於二級市場的眾多議論中，它的真實模樣似乎漸漸被掩蓋。

9年前，柳傳志將聯想集團的大旗交給共事20餘年的楊元慶，卸任後，柳傳志擔任聯想集團名譽董事長，他的主要精力也從聯想集團轉移到了聯想控股。

“元慶已經是自己生命中的一部分。”柳傳志在謝幕演說中說道。

自柳傳志“交棒”楊元慶那一刻起，那些棘手的問題與沉重的擔子落在了“新帥”身上：內部矛盾、轉型受阻、主業遇敵……這促使楊元慶對聯想的“改革”從未停歇——進擊與保守，是聯想這些年來的“主旋律”。

聯想的矛盾究竟藏於何處？聯想正面臨哪些危機？所有人都想知道答案，也更希望看見“大象的轉變”。

1、部門錯綜交織，內耗增加

“又跌了。”

在聯想集團最新財報發出後的一週，其股票不斷跳水，從最高時接近6港元跌至5港元。顯然，聯想的本期財報並沒有能夠長期刺激它的股票。

作為短期投資者，張彤在年前買進了聯想股票，本想等漲一漲後出手，但誰知股票卻突然出現了“三連跳”。

“財報發出後本來是漲了，我想應該還能再漲些，但誰知成現在這樣了。”張彤很無奈，但他也只能等待股價升回成本線。

（圖 / 攝圖網，基於VRF協議）

​2月20日，聯想釋出2019/2020財年第三季度財報，財報顯示，其第三季度營收為993億元，稅前利潤實現27.5億元，同比增長超過11%，淨利潤18.2億元，同比增長11%。

目前，聯想集團旗下業務主要分為四大塊：個人電腦和智慧裝置業務、移動業務、資料中心集團業務和創投業務，這四塊業務收入分別佔集團總收入的75%、10%、10%、5%。其中，前兩項業務共同構成了聯想的智慧裝置集團業務。

在武漢疫情期間，聯想第一時間緊急馳援武漢應急醫療工程，總捐贈硬體裝置超2000臺，為武漢醫院提供7X24小時的IT裝置運維和現場技術支援，這讓聯想大獲好評，股價也隨之漲高，然而這樣的好運並沒有維持多久。

在最新財報釋出後，聯想的股價不僅持續走低，更在2月27日被沽空機構Bucephalus Research指責其疑似欺詐，該機構稱“聯想現金流承壓、資產負債率居高不下、應付帳款擴大，導致流動性可能比想象中更緊”。

訊息一出，聯想股價大跌5%，收盤小幅跳水跌1.37%，兩日內市值蒸發45.6億港元，截至2月28日，聯想的股價已跌至4.81港元/股，總市值跌至578億港元。

不過，股市上的波動對於聯想這樣一家走過36年風雨的企業而言，或許不是什麼大風大浪，在真正的危機時刻，這家民族企業總會有人出來“扶大廈之將傾，挽狂瀾於既倒”。

對於這一點，聯想的“老人”是最能體會的，尤其是出走後又回來的“聯想老人”。

離開聯想的幾年裡，許敏曾轉戰多家網際網路公司，一個偶然的機會使他再度回到聯想集團任職，這一次他看待聯想的視角有了新轉變。

他第一次離開聯想時，聯想是一家優秀的硬體製造公司；他重回聯想後，發現聯想還是一家優秀的硬體製造公司，但也僅僅是一家硬體製造公司。“四平八穩”一直是聯想不變的主基調，而當前，擺在聯想面前的只有變與不變，妥協與不妥協。

在許敏看來，聯想這些年來雖做了些網際網路業務和相關服務，也正尋求智慧化轉型，但其本質上是一個硬體製造公司，談不上軟體開發公司，更談不上網際網路公司。

“我再回到聯想後，才覺得它連軟體公司那一步都邁不過去。”他說，這種感知來自於聯想內部組織架構與人事之間存在的矛盾及問題。

在聯想集團任職六年之久的李明軒曾負責過一段時間的移動業務，現在在PC銷售部門任職。用他的話說，移動業務是生生地被聯想“做廢了”。

“移動業務之初基本很多人都知道‘中華酷聯’，聯想在10年以前，甚至之後幾年都還不錯，但是在網際網路手機玩法當中，聯想徹底慌了，不知道怎麼玩了。”李明軒說。

這是聯想慣用的手法。無論是收購IBM或者NEC，從經濟角度來說這並沒有什麼不對，這也使聯想能迅速走出國門，進軍海外市場。

（圖 / Piqsels，基於CC0協議）

“聯想收購IBM個人電腦後，又收了Moto和富士通，內部一向對這些業務很包容，不像其它大公司收購後把原有團隊都踢出去，換上自己的人。聯想是連人帶業務都收進來，所以這也造成了多元的內部文化。”許敏說。

在許敏的記憶中，當時的工作彙報會議上既有Moto的人，也有富士通和ThinkPad的人。“一條線就會涉及到每個方面的人，這種文化的交織和複雜程度很大，內耗很重。”他苦笑著說。

聯想作為一家硬體公司，硬體強，軟體和網際網路較弱，發展階段的不同以至於不可能用同一組織結構去管理。如果用相同辦法去管理，那麼只會帶來一個問題：聯想內部會把資源都傾斜在強勢業務上，不會給予多少時間讓弱勢業務去成長。

2、用“硬體思維”做管理

對於聯想來說，它區別於網際網路公司的靈活應變與快速迭代，無論在業務體系還是運營邏輯上，聯想都是一家徹頭徹尾的硬體公司。

“聯想現在所有的問題都在產品結構上，雖然聯想是按PC、手機進行的組織劃分，但它的產品和業務的管理方式是交叉在一起的，管硬體的人也管軟體和網際網路，不是說做PC就做PC，做軟體就做軟體，做網際網路就做網際網路，沒有獨立的小團隊或小生態，而是全交叉在一起。”許敏說。

這意味著，在聯想當前的業務管理層，某個事業部的負責人必須是“全能型選手”，要對整個事業部所涉的所有業務了如指掌，而負責人一般是內部業績優異者勝任，其多在某個業務體系內鑽研多年，但對其它業務體系的了解不一定深入。

“比如說，PC業務下的硬體、軟體和網際網路業務全都是由一個人來管理，這個負責人可能是PC銷售或PC硬體設計出身，因此在業務管理上很難完全融會貫通。”許敏對這種管理方式不太認可。

許敏將它稱為“賣電腦式思維”，這種模式如同在一個固定時間段內賣一批電腦，如果能賣就賣了，賣不了就撤回，反正總有地方能賣。同樣，聯想把這種思維運用到了整個管理體系乃至業務操作模式上。

“相比之下，這種思維就不能用在軟體和網際網路業務上，因為它們需要不斷迭代、試錯與容錯，慢慢變得更好，”許敏說，現在聯想內部很怕被使用者罵，使用者一罵，聯想就慌了，不敢試錯，“內部外部對軟體和網際網路業務的關注過於拔高，導致拔苗助長，出現亂象。”

2015年，聯想曾宣佈一次人事調整，聯想移動業務Quattroporte劉軍離職，原聯想集團中國區Quattroporte陳旭東接替此位。

劉軍曾是聯想的功臣，他曾參與聯想每一次的戰略轉型，同時更是手機業務的推動者。

在劉軍的帶領下，聯想PC中國市場份額不斷突破新高度，同時他堅持以客戶為中心大膽向服務轉型。而後，他又轉向參與聯想移動業務的戰略制定，帶領ZUK常程在手機業務上峰迴路轉。

（圖 / 攝圖網，基於VRF協議）

可以說，劉軍在聯想的“一路走紅”也恰巧趕上了聯想業績的最佳時期，但2015年，劉軍負責的聯想手機業務在中國受到重挫。

在以小米為首的網際網路手機模式下，傳統依靠運營商捆綁賣機的時代被直接攻破，小米撕開了第一道口子，緊接著華為立即調整炮口，從B2B業務轉向B2C業務，試圖在網際網路手機模式中一決高下，而彼時的聯想移動卻依然在按照十年前的模式運轉。

聯想移動也意識到要改革，但內部很多人卻在沉睡，以致於楊元慶對高管們說：“你們用榔頭也敲不醒。”

聯想集團的業務體系十分龐雜，因此導致各部門間錯綜交織，一些新業務推動受阻，統籌困難。許敏認為，這主要源於聯想內部人員複雜且各部門間利益不同。

“如果聯想可以像騰訊一樣，有馬化騰站出來把資料部門全統在一起，我覺得不會這麼亂，但現在聯想沒有這樣的人。楊元慶為什麼想用錘子‘砸’高管，因為他沒有辦法，一群精英放在一起是很慘烈的，這些人是真的弄不動。”許敏無奈嘆氣道。

因此，這導致了聯想在內部溝通協作上出現問題，利益爭鬥不斷出現，改革難以高效推進，最“慘痛”的案例就發生在聯想移動業務上。聯想作為中國最早一批作智慧手機業務的企業之一，2015年做ZUK時的出貨量和反響都很不錯，卻因內部利益紛爭而錯失了高速發展的時機。

“比如我要出個新手機，但我認識的供應商可能做不了這個工藝，就需要重新找供應商，但這就會涉及一些人和某些老供應商間的利益。”一位聯想移動內部人士透露。

那些被動了“乳酪”的老供應商通常會忿忿不平地說：“你今天用了他們，明天不用我了怎麼辦？而且我是公司裡某個人介紹過來的。”這種情況導致了聯想手機研發程序落後，給了其他競爭者起勢的“視窗期”。

在一定程度上來講，利益的紛爭擾亂了聯想移動前行的腳步，但影響更多的則是決策人的思維。如許敏所說，聯想手機一直用“硬體思維”打法，在決策部署上並非考慮長遠目標，而是急功近利。“聯想手機負責人幾乎一年一變。”他說。

不斷變化的“引路人”導致了整個部門在戰略上的搖擺不定，從而造成聯想手機在中國的份額不斷下降。此時，聯想內部也曾想過一些辦法，但這些辦法僅僅存於表面，並非從根源解決。

據聯想2015年財報顯示，聯想全球智慧手機銷量為6600萬部，同比下滑13%，除海外市場5100萬部銷量，聯想在中國本土僅銷售1500萬部手機。

直到2017年，這種情況並未好轉，為了扭轉這種態勢，無奈的聯想移動只好祭出最後一張王牌——常程帶領的ZUK團隊。

3、常程被離職，移動業務被放棄

2017年，聯想國內手機銷量不足200萬部，常程曾臨危受命帶領ZUK品牌衝出困境，最終ZUK在2018年的成績扭轉了這種直線下降的態勢，但是，隨著收購MOTO的推進，ZUK業務開始逐漸被邊緣化。

彼時，收購MOTO雖使聯想成為僅次於三星和蘋果的全球第三大智慧手機廠商，但間接架空了聯想移動業務的負責人陳旭東，同時也加速了陳旭東離開聯想的速度。“陳旭東走後就是常程接管了，但後邊面臨著整合MOTO業務的人馬，所以常程的ZUK團隊直接從4000人砍到了2000多人。”許敏說。

直到最後，ZUK團隊的研發人員被基本裁撤，只留下銷售人員。據許敏回憶，最後的ZUK團隊剩餘80%是銷售人員，研發人員所剩無幾。“這種配置太不合理了，作為一個做手機的團隊，裡頭說話最大聲的反而是銷售。”

一般而言，手機公司最為重要的根基就是研發團隊，當根基逐漸勢弱，整個ZUK手機團隊開始垮塌，最終ZUK成為了聯想任意擺弄的一顆棋子。

（圖 / Piqsels，基於CC0協議）

2019年5月，許敏所在的部門被合併到常程團隊，常程語重心長地對他們說：“未來三個月之內我不會動你們，你們可以踏踏實實地待三個月，我要重新梳理一下人員和業務，到時再決定要留多少人。”

一切都很平靜，但常程卻在10月份突然離開了聯想。

“誰都不知道常程會這麼快走，那段時間他還在按部就班地工作，包括提交專案向財務提錢，如果自己決心要走，那他還會做這些事嗎？”許敏對常程的離開感到訝異。

上述的聯想集團高層卻認為，常程離開其實是個必然事件，早在兩年前就差不多知道了。“因為MOTO一進來，聯想就大力扶持它們的業務，ZUK等於被擠到了邊緣位置，常程也應該知道自己被架空了。”

“劉軍其實一直在保常程，並沒有趕他走，但這次是真的留不住了。因為移動業務的壓力太大了，再留可能就裁沒了。”許敏說道。

在2019/2020財年第二季度的財報說明會上，楊元慶曾坦言，如果聯想移動業務要求盈利，就要將不盈利的市場放在次要位置上。而此前，他在接受媒體採訪時稱，海外市場已實現盈利，中國還處於進一步投入階段，聯想加大了投資，未來仍會重點發力中國市場。

而在本期財報中，聯想移動業務部分對於國內市場隻字未提，只說明了拉美市場的主要增長點，但其中也未表明該市場的增長率究竟是多少。

許敏對移動業務現在面臨的境況感到很惋惜。

像這樣的例子在聯想整個體系中很常見，“你說是員工不行嗎？這肯定不是，因為聯想很注重人才引進，但聯想的組織架構設定或某些團隊領導力可能不太行。”該內部人士說。

4、聯想沒有“中臺”

聯想在人才引進方面頗為重視，一些高層也有變革的意願，一天工作十多個小時的高管並不在少數，但一些新改革始終難以推進。

“主要是因為聯想原有力量文化很大，新員工跟老員工相比，力量還是很懸殊的。”許敏說，在移動網際網路崛起的這些年來，聯想極其注重引進業界人才，“我一年內光領人才推薦金就領了10多萬，可見聯想在人才引進上花費的力氣之大。”

“不是人才不行，而是最高層有沒有意願改，有沒有一個能夠統領全域性的人，他是否真的清楚底下最真實的聲音？”李明軒說的“最高層”是楊元慶。

在外界很多人看來，楊元慶身居宮殿就像一位“皇上”，每天處理著各種呈報上來的“奏摺”。

在許敏所負責的業務單元裡，一般是直接制定未來五年的規劃。“網際網路業務誰敢想五年後的事？先想好最近三個月的事情就不錯了，如果要寫五年規劃，那只有編。”許敏說，在他的業務單元中沒有季度會，但半年會有考核。

而上述聯想總部高層人士則聲稱，每個業務單元的情況不同，如PC業務單元則需要開季度會、半年會以及年會。“我們都會做半年到一年的規劃，提交一年的戰略規劃時，預算都是按季度來談，而三到五年的長期規劃主要是公司的戰略思考，並非三到五年的計劃。”

在業務彙報會議上，一些部門領導在跟楊元慶“要錢要人”時，會巧妙地使用一些策略。

“我們業務部門做了一個平臺，您看下圖表，點狀圖線狀圖都在逐漸上升。”某業務部門負責人說。

“那個點為什麼不動？”楊元慶問道。

“元慶，你放心這個數肯定是真的。”某業務部門負責人答。

“我不知道楊元慶是不懂還是精力不夠，但他的確沒有糾結過這個問題。”許敏說，在聯想，搶資源的風氣很不好，甚至要資源都是靠PPT。在聯想釋出會中，這種情況也不少見，甚至形成了“PPT風”：任何對外匯報的專案統一做成PPT，即便內部還沒有啟動這個專案。

（圖 / 攝圖網，基於VRF協議）

因此，聯想人的彙報工作“並不簡單”，有時還會涉及到中美間的壁壘。

比如，在某些業務負責人的彙報中，中國人A向美國人B彙報，接著美國人B向中國人C彙報，最後中國人C要彙報給美國人D。“這種交叉彙報導致流程很亂，有時在會議上直接變成了中國人給中國人彙報，美國人給美國人彙報。”許敏說道。

即便是這樣，聯想內部的彙報傳統依舊遵循著這一套“模式”。這就導致一些專案的前期審批通過後，最終被卡在了財務方面。比如，一個專案通過了審批，但這筆錢需要從美國公司出，而聯想財務要層層審批下放，這就產生了另一些問題。

雖然新進來的高層都挺厲害也有改革意識，但他們和“舊力量”之間的對抗很難平衡，更別說取勝。“不能說為了投入一個新業務，老業務就大量往這邊調，完全可以拿老業務的錢來填這塊，但是填得狠的老業務也會被裁掉。”

“沒辦法，沒有一個具體的人來統籌大局，這種事情會接連發生。”一位聯想總部中層員工對此也非常無奈，既然大家都知道現狀但為何遲遲不改？

5、“霸主”遭遇新對手

聯想的最高層並非沒有改變之心，最起碼在核心業務的“做大”上多次力圖衝出中國。

為了鞏固PC業務在全球的競爭力及擴大業務邊界，聯想做了不少大宗併購：2005年以12.5億美元收購美國IBM的PC業務；2011年整合日本最大的PC公司NEC；2013年以3億巴西雷亞爾收購巴西電腦品牌CCE；2017年以2.24億美元收購日本富士通電腦。

此外，聯想還在2014年以23億美元收購了IBM的x86中低端伺服器業務，被人戲稱為“回收站式收購”，因為聯想幾乎吞下了IBM戰略性放棄的“邊緣業務”，而IBM從此轉型高階伺服器、雲端計算等業務。

接連的併購不可避免地給聯想帶來了財務壓力，加上傳統PC業務疲態顯露，新興業務尚未成氣候，聯想在2015年至2017年三個財年連續虧損，直到2018年5月4日，聯想遭遇“至暗時刻”——被香港恆生指數剔除，彼時其股價已經跌了56%。

業內外對聯想的評價一度走低，不過，也有敏銳的人對其懷有希望。聯想從恆指退市的訊息傳出後，許敏並沒有拋售手中的聯想股票，“進聯想後所有的股票我都留著，直到去年末，的確是賺錢了。”

正是在那段時間裡，作為立身之本的PC業務失去了“霸主”地位，被聯想高層寄予厚望的智慧手機業務和作為增長亮點的資料中心企業IT業務也在下降。

當時，外界普遍認為聯想在移動網際網路時代幾乎“毫無建樹”。在移動網際網路風起雲湧的這十年間，各種創新型商業模式和產品興起，而聯想“成功地錯過了大部分風口”，雖然陸陸續續做過一些線上業務，但對於PC主業而言，這些網際網路業務或許只能稱為“試水”。

這讓聯想經常被指“沒有網際網路思維”，而“基因論”則成為解釋聯想的另一個版本。

作為一家硬體製造公司，聯想在PC及智慧硬體製造上的業務“樹大根深”，沒有網際網路基因也無可厚非，並且在這個充分競爭的年代，還有不少後來者敢於“虎口奪食”，聯想可能無暇他顧——聯想的PC業務被盯上了。

（圖 / Piqsels，基於CC0協議）

有人批評聯想在PC端高枕無憂多年，以至於憂患意識較弱。現在，後起之秀正逼近聯想“PC王國”的門口，這在一定程度上對聯想PC出貨量帶來衝擊，但還談不上威脅。

“現階段PC市場上，小米和華為造成的威脅更多的是對於我們利潤的損傷，不是對於我們市場份額的損傷。”李明軒對聯想的PC業務依舊有信心。

他的信心大部分源自於聯想PC業務供應鏈的成熟度，得益於36年來深耕PC供應鏈，聯想能在成本上取得業內的最大優勢。

“PC玩的是供應鏈，哪個廠商供應鏈體系更強大，成本就會更低。比如，聯想全球採購100萬顆CPU和競對全球採購10萬顆CPU的量級，以及所能拿到的成本是完全不一樣的，包括電路板、面板，這些東西都有很大的差異，當所有的差異加在一起時，那就是很大的成本優勢。”李明軒解釋道。

除此以外，當華為和小米進軍PC市場時，在品牌認可度、效能型號、系列設計等方面，都要花不少時間做使用者培養及渠道接洽，而這些是聯想的優勢。

“當市場中的新興品牌想進入PC市場時，它一定只能找聯想薄弱的點去做。”李明軒說，唯有這樣才能與聯想形成差異化競爭，在PC市場上衝出聯想的重圍。

“換句話說，如果我要拿下某個市場，就會狠狠地打這塊市場，把價格打到低於市場平均價格，那聯想要不要跟？如果跟，那市場份額還是聯想的，但利潤會受到損失。聯想在一個領域裡跟沒問題，而要在每個領域都跟就會很疼。”李明軒認為，聯想PC現在面臨的競爭局面，也是每一個行業中的領跑品牌都必須面對的。

當前，無論是新晉品牌華為和小米，還是老牌廠商戴爾、惠普和聯想，它們都在PC這條路上各有所長，專攻一方。

例如，華為和小米在PC市場主做筆記本系列，沒有做臺式系列，或許也忌憚聯想在臺式機上的優勢，聯想在PC端供應鏈及使用者市場沉澱多年，這種先發優勢並非是網際網路企業“膽大心細，快步迭代”就能追趕上，時間和資源是最重要的變數。

6、進攻歐美只能靠收購

除了要面對華為與小米的“圍剿”，聯想還要提防海外強敵的“進攻”。

在最新財報上，聯想羅列了PC中細分種類銷量的增長，例如遊戲電腦銷量同比增長49%，輕薄本銷量同比增長45.8%等，這種增長速度看起來喜人。但根據IDC最新發布的報告，從去年第四季度全球PC銷量的同比增長看，聯想PC銷量的增速已落後於惠普和戴爾。

以前他一出差就會去當地商場看聯想的展臺，在歐美國家的展臺上便能看出差距。“聯想在海外市場也沒什麼辦法，為啥要東收購一個西收購一個？是因為聯想在歐美本土真的打進不去。”許敏說。

更要緊的是，由於受到Windows 10迭代助力減弱及武漢疫情的影響，中國乃至全球PC市場的前景都不容樂觀。

不過，聯想內部普遍認為PC在中國還有很大機會，這從聯想PC在中國的銷售佈局便能知曉一二。

銷售部門是聯想PC業務的最重要組成部分，沒有之一。其中，聯想中國區消費類業務主要有消費類、SMB、LBEG三大板塊，在這三大板塊下，中國區消費業務會分為幾個型別。

其中，最頭部的店面是體驗店，目前僅有一家，於2019年12月底在武漢開業。“沒想到剛開業就趕上疫情了，一直處於關門狀態。剛開業時，聯想把工廠很多高科技元素都放在店裡，所以科技感很強，這是最頭部的矩陣。”李明軒說。

頭部矩陣往下是直營店，類似“小米之家”；再往下則是加盟店，屬於“店家出錢，聯想幫忙經營”；其次還有“專賣店”，店家和聯想屬於合作關係，“聯想授權給店家，店家進貨及經營”；最後還有“鄉村店”“品類店”等三四線城市的店面。

這些銷售體系的排兵佈陣，為聯想本季度1790萬臺的銷售歷史新高做了不小貢獻，在最新財報中，聯想PC業務全球銷售份額位居第一，同比增長超過7%，這也是聯想本季財報利潤增長的主要來源。

然而，隨著全球PC增長放緩，聯想自2018/2019 Q1同比增長19%後，其營收增速也明顯變緩，上一季度增速為1%，本季度營收增速僅為0.48%，接近零增長。未來，聯想的業務增長的新亮點在哪？不少人把目光投向了聯想的新興業務。

2019年4月，聯想實行3S(智慧物聯網、行業智慧及智慧基礎架構)的智慧轉型戰略，其中資料中心集團被看作聯想轉型的關鍵業務，但目前在財報上這塊業務仍舊虧損。“虧損主要還是因為它在消化收購IBM x86業務的成本。”李明軒說道。

（圖 / 攝圖網，基於VRF協議）

“不過，長期我還是看好聯想的，別看大家怎麼罵它，你會發現聯想三年內不會有什麼問題，它的現金流、利潤流和業務框架都很好，它是靠掙的錢發工資，不像網際網路公司用融資的錢發工資，因為它有足夠變現的根基。”許敏說，她對聯想的信心依舊來自於PC業務，“聯想不怕華為和小米做PC，因為PC門檻還是很高的，你進去了就會知道，沒有那麼簡單。”

7、結語

複雜、矛盾、進擊、保守，這些詞語似乎都不足以完全形容聯想本身。

在時代浪潮的衝擊下，聯想的保守式進攻並沒有讓聯想真正“衝出”中國，至少在今天的一些業務上我們還看不到聯想真正變革的痕跡，更看不到一個跨國公司變革的勇氣。

當人們失去聯想，世界將會怎樣？這是聯想最具影響力的廣告語，它似乎在向我們訴說，唯有依靠聯想才能將所想變成現實，沒有大膽的進攻或改革只會讓企業停滯不前。

而在當前激烈競爭的世界格局中，新對手不斷湧現，我們不想失去聯想，但聯想最終是否會失去我們？

注：應受訪者要求，文中許敏和李明軒為化名。

文中題圖來自攝圖網，基於VRF協議。