從模式、品控和校正三個方面，談一談創業敗局
——15個敗局故事帶給我們的啟示
有人說我們現在創業越來越容易，起步容易，但生存下去其實是越來越難——過去一招鮮吃遍天，無論你會包裝還是會產品還是會廣告，會一個就能活下去；但是現在，全都會也未必能贏。而且很多時候你什麼都沒錯，就是輸了。這就是產品過剩、品質過剩時代的規則——全面戰爭時期，任何一個細節都可能決定成敗。而必要的時候，自己能不能幹粗活、能不能死扛、甚至跪下來都可能是生存的關鍵。可以說，現在很多競爭對手都勢均力敵，實力到達一定程度後，大家不僅要拼實力，還要看運氣。
當然，在這之前，如果能讓自己在很多地方能超越同行，避免同質化競爭，這可能是最好的方式。這就需要付出大量的努力——創業不僅考驗智力和耐力，還要考驗體力，身體不好熬不住的，也會敗在成功的路上。
努力的同時，還要具有真正的學習和思考能力。能夠用邏輯辨識出肯定不可行的邏輯，巴菲特的搭檔理查·芒格說：我們都要從錯誤中學習，那麼最好的方式就是從別人的錯誤中學習。如果沒有這樣的學習能力，每個坑都要自己親自掉下去才算，每次都不知道失敗是因為自己的錯誤而罵隊友。那麼就會毫無收穫。
什麼是學習能力？其實就是改變自我的能力。是能用客觀的角度和邏輯去看自己所在的環境，進而對自己以及周圍的事做出判斷的能力。或者說，你能從每件事上，看到是自己有錯誤，通過改正自己的錯誤，來推動事情的發展。這就是學習能力。如果你每次都認為是別人的錯誤，那麼你就沒有學習和思考的能力。我見過有的創業者以為自己在思考，但其實就是原地打轉，也把自己累得夠嗆，你都不知道是該欽佩他還是可憐他。
既然需要改變你自己，而且你可以通過別人的錯誤學習，那麼我們接下來就從趙博思沙盒的關鍵三個要素：模式、品控和校正三個方面，談一談創業敗局。
根據趙博思的理論（就是我的理論），創業要成功，就必須解決模式、品控和校正三個方面的發展問題。那麼自然，如果創業企業失敗了，也就是因為模式、品控和校正沒有做好。創業是自我建構的過程，是必須每個細節、每個模組都嚴密邏輯咬合的過程，所以必須要自己思考、自己努力、自己解決問題。如果你沒有系統的思考，那麼即便每個模組都按照MBA、或者創業大咖教的去做，也還是會有很多地方會有坑。環節都對、連線不準確不嚴密結果也是錯誤。
很多初創企業連最基本的商業模式沒有研究透就搶先上馬，只要能買來流量，早期就能玩得轉，但後續沒有模式承接就會出問題。找到模式之後，還要通過品質控制等確保模式完美運轉，否則也會被淘汰。最後，如果創業者沉迷於已有的模式和品控，不升級不校正的話，也會有被淘汰的風險。
2017年的死亡以“模式死亡”較多，大都拿到了早期融資，部分甚至拿到B輪甚至C輪，這說明資本過於浮躁，在少數未知領域盲目押注。培育出了一堆科技巨嬰。這些巨嬰一旦斷奶或者出問題立刻就會死掉。現在有一些獨角獸，但依然沒有找到商業模式，他們之所以看起來活得很好，只是因為他們融到了足夠多的錢。那麼沒能融到的就死掉了。——也就是說，這些領域原本就不應該有這些初創公司，但資本讓他們活到了今天才死掉。
我們舉個例子，假如你沒有很多錢，不得不和一個使用者一個使用者的打交道，也許你會知道終端使用者到底喜歡什麼細節。但當你做得不錯的時候，突然有一個人給了你8000萬投資，你可能就沒有耐心去一個使用者一個使用者的互動了對吧？原本再有兩個月你就要破解使用者需求的密碼了，現在只要拿出3000萬做廣告或者做推廣，使用者就滾滾而來了，對吧？這個時候你恐怕就不會在乎幾個使用者到底怎麼才會主動喜歡——雖然你依然記得要口碑要使用者，但是實際上，你並不在乎他們，至少不是主動讓他們在內心在細節的地方體驗更爽。最多就是在防範負面上做努力。而砸錢燒錢帶來的後果是不可逆的，整個團隊都不會在一個月獲得幾百萬使用者（哪怕是幾萬使用者）之後，再和幾個使用者去溝通——而且你獲得來的使用者過於嘈雜，成分也過於不同，也失去了核心使用者提煉核心特質的可能性。
這就是很多環節調整或者錯過後產生的一些影響。找到了模式加速，和沒找到模式加速，可能結果是不可逆的，沒錢的當然會被有錢的輾軋，但輾軋之後撒幣的人也未必就能活下去。接下來分模式、品控和校正來分別看看創業者的失敗都會在哪裡。
1、模式之死①無數人在追風口，贏下來的到底是誰？
有一個古老的笑話——一個以色列人開了個加油站，然後其他人來開商店開餐館……繁榮了一個生態；一箇中國人開了個加油站，然後其他人來開了一堆加油站，搞死了一個行業……
先不說風口有沒有錯，我們先來看，無數人在追風口，最終勝出的那些人是誰？先說結論：贏家在“最先發現風口、最先創造風口、準備最充分的”那群人手中。別人說好，自己才衝上去的，很難成為真正的贏家。
比如視訊，最後的贏家仍然酷6、優酷、騰訊、愛奇藝；O2O的贏家仍然是餓了麼和美團；電商大戰就是淘寶和京東；共享單車最終剩下的就是最初開始的那兩家。當然輸家也為贏家培育了市場，輸送了人才。
我們把所謂的風口分為兩種，一種是大家都能做的，一種是必須要有核心技術的。前者不存在贏家，後者贏家是最有技術的。無論哪種，作為跟風者，你贏下去的理由是什麼呢？其實創業者自己也知道，自己不可能是贏家。但這個時候他們的行為已經異化了，他們不是考慮產品本身，只是考慮是否能拿到融資。擁抱一波風口拿到融資。活幾年再說。看起來是好事，但實際上浪費了投資人的錢（雖然這些錢不拿白不拿），浪費了自己的生命（這才是最寶貴的），浪費了寶貴的創業時機。
當然也有一波人就是看什麼火做什麼的，這些創業者最大的價值就是繁榮市場，為就業做貢獻了。
有人說區塊鏈將來是萬億市場，也許吧。但是首先這是B端為主的，其次早期的風險太高，贏家很少，最後就算立刻就來了，憑什麼是你呢？去年美國總統中國常委都換屆都是天大的機會，為什麼不是你贏了？因為根本就不是你的。大多數人根本沒有任何資源和任何能力去抓住這樣的機會，那你憑什麼認為這些機會就可能是你的？你有沒有打心眼裡尊重科技創新、尊重管理科學、尊重專業知識，並且謙卑的相信自己是有一個能力圈，在圈子之內需要努力才能做好，在圈子之外很難做得好？
風口是投資人和媒體的判斷未來大勢用的，和創業者沒啥關係。就算你到了風口，其實應該更擔心競爭變得激烈被無良競爭者吃掉。
創業的核心是什麼？是你能發現並解決一個問題。只要解決這個問題，你就是風口。空調是一個充分競爭的行業吧？如果你將來做出了空調玻璃，安靜無噪音，也許就是下一個風口。農業是落後的吧？如果你用普通的成本推進立體種植，收益翻10倍，那這就是風口。風口的受益者只有造風者，其次是恰好站在風口而且有所準備的幸運兒。
我一直認為所謂的天才，就是把自己所有的聰明才智都用來解決一個問題。這個問題是否重要是否成功不是優先考慮，優先考慮是自己的長處在哪裡，是真的內在有自信的點。這樣你再去解決一個問題，持續下去才有機會。
現在很多人忽悠創業者說，善變是創業者的優點。這是有條件的——你為了解決一個問題，不斷的思考和改進，甚至不斷推翻自己此前的想法，這是優點。喬布斯今天覺得這個想法不錯，明天就覺得是臭狗屎，但他始終是專注產品本身的。你今天做B2B明天做C2C你以為你想明白了，其實你什麼都不知道。
死於風口的企業有多少？此前的O2O、接下來的無人便利店、直播問答……人工智慧那種都不算死於風口，因為很多人根本就做不來，只是假裝。但是能做的這些，基本上吃相和死相都會很難看。因為就是複製別人的商業模式，談不上競爭力。而如果依靠風險投資，基本上只會有一兩家走到後期，過去週期長，還存在收購合併的可能性，未來競爭週期加速，基本上都會被拋棄也不會收購，所以參與根本沒價值。或者說，參與的價值就是幫助頭部炒所謂的“風口”。
②問題錯了，永遠找不到正確答案。
我原來的編輯喜歡我們公司前臺的小姑娘，在10多年前，他做了最浪漫的一件事：連續半年每天給小姑娘送一束鮮花。半年後失敗而告終。有好事者問小姑娘，人家北大畢業的高材生而且工作又很好又這麼浪漫你為啥就不給人家一次機會呢？小姑娘說，哎呀送了半年的花，都沒有我喜歡的花。
我們來看看錘子手機。錘子手機——無論配置還是設計，都不遜色，那為啥使用者就是不買賬呢？我想，錘子手機在開始做的時候，羅永浩太過於自信了，以為自己的手機能超過蘋果，自己的腦洞設想想到了就能做出來。所以錘子手機不需要知道自己的使用者是誰，只要出來全球第一的手機，價格又比蘋果便宜，就自然火了。但現實是什麼呢？老羅發現原來構想都是需要生產技術一點點去實現的，而每一次技術的突然都是需要數億數十億美元的投入，在蘋果等大企業沒有把技術打磨成熟之前，其他的企業沒有這個實力去推動硬核創新。所以錘子手機不斷的妥協，最終拿出來一個各方面均表現上乘，但是又不足以服務全體人群的智慧手機。
也許是老羅沒有注意到自己使用者群體的變化，在品質和預期都下降以後，錘子手機依然沒有明確的服務使用者，所以錘子手機並不知道自己的使用者是誰，沒有盯著使用者做產品，產品再好，也不知道給誰用。——而不知道給誰用的手機，怎麼可能針對使用者提供使用者最需要的功能呢？不知道使用者的問題是什麼？就算再完美，也未必是使用者想要的。就像我們原來的編輯，就算再努力，也打動不了別人，只能感動自己。
只有找到正確的問題，我們的努力才是有價值的。只要找出正確的問題，我們就一定能通過努力找到答案。問題錯了，永遠找不到正確答案。因此，要找到真正的需求，解決真正的問題。
找到真正的問題之後，我們還要看我們自己是否能提供解決方案。我們的能力是否能完美的解決這個問題。
我之前見過一個創業者，就是看得眼光長遠，但是自己的團隊執行不力，所以每次出來全新的點子，都變成了別人的智庫，別人照著做就做成了成功專案。記住，大企業都是拿來主義，如果你沒有特別的內容，別人就是會拿來就走。
星空鋼琴——瘋狂擴張的過程中，死掉了。
一個飛行員墜落在沙漠裡，食水都在，就是生活寂寞，然後他就看上了母駱駝。但是駱駝太大了，多次嘗試無法制服。如是很久很久以後，又有一個女飛行員墜落沙漠，該飛行員趕緊救助，悉心照料，終於把美女飛行員救好了。這個時候，美女飛行員嬌羞的說，我願意報答你，怎麼做都樂意。飛行員說：真的嗎？美女說：真的。飛行員特別高興，大聲的說：那快來幫我把母駱駝摁住吧。
把階段性的目標，變成了長期目標，這種事經常發生。
階段性的估值——滴滴和ofo的困境，都依靠估值這個階段性的目標。最近融資。
創業也是如此。創業需要加班需要熬夜需要奔波，但所有努力都必須圍繞我們的核心目的才有效。
我們的目的是要取得創業成功，那麼我們有沒有階段性的目標？我們階段性的目標是否是成功的最關鍵環節？我們有沒有用鐵的命令，激勵團隊不斷實現階段性的目標，最終實現整體的目標？個人成長在此期間至關重要，但是前提是必須實現一個又一個階段性的目標，並最終贏得總體目標才有價值。
很多時候我們創業開始知道我們自己想要的是什麼，但是在路上有各種誘惑。原本我們準備打野發育的，但看到有人打仗立刻衝過去，最終兩手空空回來，甚至有時候還千里送人頭。要知道耽誤的時間也是別人發育的時候。
還有的，把個人目標當成持續目標，就是各種秀，或者忙著打仗，據說也有隻打野不出山的。在創業公司有沒有這樣的人？你讓他打野就打野，不出山，還說這樣不會送人頭。這樣的人你願意與之合作嗎？
核心是發育、階段性目標是推塔、終極目標是推倒敵方水晶。看起來很容易，但實際做到卻很難。在路人局中，當你們落後很多時，整個團隊都會處於壞情緒之中。但這個時候，如果有一個默默打野、堅持發育、偷襲收割的英雄穩住局勢，大家就有可能穩定住局勢，甚至可能翻盤。創業也是一樣。所以馮侖說：偉大是熬出來的。
你想創業，也可以問問自己：你的最終目標是對的嗎？你對每個人的激勵是對的嗎？你中間的小目標設定清晰嗎？
④共享單車——形不成閉環
某個人賣瓜，去批發市場1塊錢一斤批發了一車西瓜，到家後5毛錢一斤去賣，賣完了一算賬，發現人潮洶湧居然還虧了，怎麼回事呢？於是他想明天多賣10車也許就賺了。創業裡常有這樣的想法。模式本身不成立，卻以為自己是企業小造成的。（當然大家也可以想想這個模式有可能成功嗎？）
很多創業者並沒有解決這個問題。比如共享單車。
共享單車、共享充電寶：租賃市場之所以存在，就是因為偶發低頻。共享經濟屬於典型的“規模不經濟”。因為共享經濟原本就是長尾市場，通過共享解決問題。以單車為例，10000人有需求，但是從市場的角度來看，能夠滿足共享單車自我迴圈的單車大概是100輛。這樣才能讓單車一天的使用率在10次以上，同時可以確保單車在任何時候都有需求。如果數量太低雖然賺錢但是總數不夠。如果數量太高每天單車使用率大幅下降，而且呢因為無法自我迴圈——所謂自我迴圈就是這些需求會集中在幾個固定的點，比如地鐵站，這樣為了達到使用率，就必須不斷的把單車運到地鐵站。這個需求有沒有？有的，但是這樣做了，雖然使用者會喜歡，但是其自身的模式本身就不成立了。所以這是典型的規模不經濟。
我可以再舉個例子，北京計程車有幾萬輛，每個收入還湊合。如果沒有管制呢？引入幾十萬輛計程車呢？那麼每個人賺到的錢就不足以養活自己了，所以要麼會有大多數退出，要麼這個行業就崩潰了。但是在完全充分的市場競爭中，多個競爭對手依然不斷的向市場投放產品。比如共享單車，試圖通過市場佔有率來逼迫對手退讓，完成整合。但這個缺乏護城河的行業，如果沒有管制的話，幾乎非常非常難達到動態平衡，而且無法阻撓競爭者進入。因為門檻實在是太低了。實際上所有門檻過低容易導致惡性競爭的地方都需要一定的准入限定。通過提高門檻、限定數額等方式進行管理，否則就會陷入惡性迴圈。
現在，在共享單車等領域，我們現在的創業者一擁而上，變成了規模不經濟。這些企業能倖存的唯一原因可能就是風投。而風投投資是有安全邊際的。如果你沒能數一數二，那就必須要賣給數一數二。那為什麼獲得了大量融資呢？我認為騰訊和阿里的背書起到了非常大的作用。而他們之所以背書，是因為他們希望共享單車能夠解決線下支付、線上信用等方面的營銷、推廣。之前滴滴對於他們線下支付業務的推動，比任何營銷推廣都有效，可以說投資是非常值得的。現在大家走到哪都不用帶現金，應該就是當時那一撥帶來的最大的效果。但很難說這個投資是因為他們非常好的看到了共享經濟的前景。
共享充電、共享汽車就更是如此了。還有一個很有趣的點，如果是汽車廠商的話，可以利用閒置資產，同時做品牌宣傳，怎麼看都是使用者的長尾效應和公司的閒置資源結合帶來的雙贏。但如果第三方創業這個模式就很難成立，比如友友用車的倒閉。
隨著科技巨頭們線上下支付、信用體系等方面的成熟，他們將不再進行“精準營銷式的投資”，這種沒有護城河的低端顛覆比此前更快的遭遇到了瓶頸。共享經濟、共享單車在2017年死亡主要來自於此。此外，區塊鏈等行業全新虛擬幣也基本屬於這個範疇裡。
現實中，單車企業用投資人的錢每天用人工來搬運，但是很快後續投資人就會發現：這個環節無法用非人工替代。而騰訊和阿里的線下推廣目標基本完成，也就是說，後續大家很難再為此買單。那麼接下來怎麼辦呢？
⑤擦邊球：都以為自己能駕馭好，都死在這個邊邊上。
比如色情，之前斯巴達裸男，還有比基尼姑娘屁股上印二維碼，傳播不需要太多成本，但效果怎麼樣呢？要看政府是否願意監管你。
比如賭博，早年間百度搜索裡有很多，後來就不見了。賭博會吸引很多人的參與，甚至通過成癮機制把很多人拉進來獲得高黏性使用者，但是後果也是一發不可收拾，比如網易一元奪寶就有這樣的性質。
比如暴力，現金貸的繁榮很快，死亡也很快。
這些模式可能本身是成立的，但是這些模式本身侵害了社會公德、社會秩序甚至是違背法律，最終模式本身也無法生存下去。
模式本身不成立，是大多數創業企業的死因。現在隨著資本的無腦加入，死於模式的初創企業有越來越後期的趨勢，就是我一直說的“科技巨嬰”，這對於創業者、對於社會、對於資本都不是好事，因為越往後大家越會忽略問題真正的原因，而更會傾向於認為問題不在自己——否則我怎麼能長這麼大呢？
另外一方面，我們的投資人會在意某些特定的指標，聰明的創業者知道如何迎合投資人就專門的去做好這些指標，講好這些故事，這樣會導致他們缺乏系統的思考，不會解決真正的問題。而且這種打法早期確實有效：資料好看，投資人喜歡。但後果就是，沒有模式融資了很多輪，最後變成巨嬰，死掉了。創業不是為了融資，一旦弄錯了優先順序，把融資這個階段性當成了最終目標（或者忘了有最終目標），最後就走向了nowhere。
最後我們回顧一下，最開始我們提到了賣西瓜的虧損，是否虧損完全不可接受呢？答案也並非如此。如果虧損換來的資源可以抵扣損失，或者可以彌補你自身想要做的另一件事的閉環也是可以的。據說淘寶最開始之所以免費本身並沒想過這是最牛的，只是想把eBay幹掉防止它侵蝕B2B，所以免費虧損也要做，沒想到反而成就了新模式。
據說溫嶺曾經是最大的人蔘交易市場。他們以100塊的價格賒購人蔘，然後95塊錢變成現金，等於空手套白狼，用商人信用做了貸款，然後做生意去，半年後賺到110塊，再拿出100給參農。這個模式哪些環節有風險？基本上有風險的地方就會出風險，所以品控很重要。
2、品控之死：沒把正確模式落地沒有剎車的汽車沒有人敢開，沒有品控的企業怎麼大家就不當回事呢？因為不涉及自己的生命財產安全？如果視他人如草芥，那麼最終也不會有好的結果吧。
①小藍單車——投資人放棄說好的投資
品控就是通過各種監控、監管和稽核流程，確保公司的一切都按照既有模式運轉。因為資金有限，也因為拼速度，很多初創企業在早期品控上都很缺乏。
傳統企業在品控等方面投入比較重，網際網路企業在品控上省下來成本，就可以叫板傳統企業，這一點在過去並不鮮見。例如，傳統的餐廳需要多重品控措施把關，但網際網路餐飲比如“回家吃飯”對此幾乎沒有實質性的控制，那麼其成本就會大大降低，相對傳統餐廳也就有了競爭力。
管理最大的坑就是品質控制。管理混亂基本上是品質控制失序。缺錢則是管理混亂的一部分，缺乏預案。有人說投資人最終不投了，那不是投資人的問題，很可能是在盡調的時候發現你成功的概率低於他們預期。因為這個階段你對成功的定義可能就是融到錢就能活下去，但對於投資人來說必須確保收益和風險基本匹配，如果你沒能證明你確實值得，就會被放棄。
投資人放棄再正常不過了。他們從來不會為創業失敗背鍋。即便真的是搞死了好企業，也是創業者自身的問題。投資人不是雷鋒，創業者也不是焦裕祿，背後都是利益，就別在外面講崇高。
把盡調過程視為已經拿到融資，把責任推卸到投資人身上並不能解決根本問題。至於小藍單車被複活，其實與小藍單車無關。那只是競爭形勢變化的結果，而且復活的不是小藍單車，只是這個名字而已——畢竟，相比較重新建一個品牌，這個名字還能帶來一定的流量。
②百度外賣——確保模式落地的成本太高
劉關張買馬，馬總是跑出來，他們不斷的加高圍欄，某天有加高圍欄的時候，一匹馬對另一匹馬用馬語說：你說著三個傢伙會不會還是忘了關門？
大家都聽說過外賣被吃了，外賣裡把湯換成尿的……除了這些極端的事，如果中間有一些不那麼極端的呢？比如吃了幾口，吐口水，外賣人員自身生病等等，怎麼才能確保沒有這種事發生呢？
在目前的情況下，應該是沒有辦法。
為什麼這麼說？
外賣行業，如果確保整個鏈條全程可追溯，確保整個過程全程無誤，那麼付出的成本要比現在高很多。就不存在成功的可能性了。所以我們會先試錯。但如果沒有更好的解決方案，即便試錯後終於找到一個賺錢的模式，也會因為品控問題出現系統性風險。美團和餓了麼也沒解決這個問題，不是不能解決，而是一旦解決了，其成本遠遠高於可能的收益。
忘了關門是很容易解決的問題，但是確保外面全程安全可追溯就沒那麼簡單。因為品控是明確不存在的，這個過程中大多數企業都會倒掉，因為倒掉是必然的，存活的只是因為足夠大能被市場需求不得不捕獲而已。但問題始終存在，這不僅讓百度外賣倒掉了，而且在後續的競爭中，也是餓了麼和美團的軟肋。設想如果有創業者用低成本解決了這個模式問題……
美國人去蘇聯參觀：發現一個人挖坑以後一個人立刻填上，美國人就納悶了，你們在幹什麼？蘇聯人答：我們三個人種樹，今天中間負責種樹的人沒來，只有我們兩個人幹活。
fork死掉了。創始人飛豬當時在做fork的時候，好像特別不好意思說自己做了這樣一個產品。畢竟他原來是蘭亭集勢的聯合創始人，出來做了一個App好像還放不下身份去講。實際上，他不僅根本不出面，而且好像都不太好意思天天守在公司裡。我不知道他是怎麼想的，也許他會說，如果做不好，不是我的原因，因為我都沒怎麼做。要是我努力了就一定能做好。這就有點像我小時候故意不好好學習然後說我沒考第一不是我不能，而是我貪玩。fork是個非常優秀的產品，而且在小圈子裡做得還不錯。但是，他沒有把各個環節打通，也沒有作為CEO去做媒體訪談，去拓展免費的市場資源，去拓展更多的資源，所以fork像一個孤兒一樣自生自滅了。（後話，也許是這一次的刺激打掉了創始人的驕傲，後來他再創業就開始不斷的吆喝，親自上陣，最後的效果就還是不錯的。迴歸初心不僅僅是最初的夢想，更重要的是初學者的心態，也就是把自己放到一無所知的地步，從零開始從最開始的糙活開始，一旦自以為是，後果就會很慘。）
已經有身份的創業者開始做最普通的工作，開始也許會被笑話，但成功了就會成為美談。當然，失敗了也不會有人記得，不要覺得自己多麼了不起。10年前的前十大富豪你還記得幾個？如果他們你都忘了，那麼你的那些事根本不可能佔據別人的心智。——如果你回不到初心的話，你就會糊弄自己，而別人也不可能喚醒你。
所以，任何時候都回歸到自己的初心，從頭到尾去優化自己的路徑。最終的目標是：打造一條讓“優秀產品到達目標使用者的通路”——這條路上，每個細節都需要打磨。只有優秀的產品，沒有推廣到目標使用者顯然是不夠的；找到了目標使用者，產品不合口味也不成。二者都做到了，但是這個道路不夠優化，別人都是網路或者商店，而你是線下一對一，可能也不夠優化。某個點很好當然會對整體有推動作用，但也必須能推動整體優化才有價值。就好比你抱來了BMW發動機，如果安到牛車是沒有用的。有了BMW發動機，就必須努力尋找相關配套的裝置。如果你只找到了牛，也別去找BMW的地盤了。但很多創業者不喜歡發育的過程，太慢太煎熬。尤其是完善邏輯需要逐個摳細節的時候。這是很大的一個坑，但做好了，就是護城河。護城河不是一條大河波浪寬，護城河往往是暗礁潛伏的凶險海灘，你順利走過去了只要沒講細節，別人總會栽跟頭的；但如果就是大河，對於大企業而言倒是沒什麼真正的阻礙。
④京東酷賣、yik yak之死：模式帶來的品控失控
從產品、到使用者、到整個路徑的極度優化，創業者必須迴歸初學者心態，認真了解產品是什麼，產品為什麼，產品怎麼辦，像普通使用者一樣感受，像第一次創業一樣誠惶誠恐打磨好每一個細節，這樣才有可能取得成功。
等到大家確定構建的模式可行的時候，總有一些意外因素出來，挑戰了你的思維底線，你會發現原來世界並不像你預測的那麼簡單。
例如，2017年，美國匿名社交網路secret、yik yak倒閉了，倒閉的原因是：無法控制上面的負面言論帶來的負面影響。再比如，二手交易平臺京東酷賣關停，並非自身的模式和品控有什麼問題，而是無法確保交易雙方的品質控制。C2C的雙邊交易，控制上非常難，而平臺會成為問題的主要擔責方。這就使模式出現了漏洞。
⑤每個流程都是一個坑
和模式不同，品控裡每個流程每個環節都是一個坑，這裡面需要花費大量的功夫去梳理流程、完善品控。完善品控不僅是金錢投入，更重要的是智力投入，必須要考慮到方方面面的細節，任何一個細節出問題，整個品控就會完全崩潰；根據墨菲定律，任何一個細節可能出問題，它就一定會出問題。
如果任何一個地方你完全不懂，那麼問題就一定會出現在這個地方。這就好比戰爭的時候，你不懂無線電，敵人就會用無線電來傳遞資訊；你不懂WiFi，敵人就會使用WiFi；品控裡所有的細節你可以不用，但不能不懂。
例如，滴滴因為商品侵權不得已更換了名字；藥給力因為股權之爭被投資人鑽了空子……此外，管理不善——比如缺乏長遠和近期的發展共識，或者利益分配不均，或者對於團隊的考核不公等等，都可能導致團隊分崩離析；內部協作失序，工作沒能聚焦也會出問題；至於戰略不清戰術不明等等就更會導致失敗了。可以說，品控是失敗的主要因素——但是在中國大多數創業者並沒有走到這個地方，在模式階段就都紛紛死掉了。這也是跟風帶來的後遺症。
3、校正之死：故步自封一定會被淘汰武林至尊教出一個少俠，臨終前給少俠說：現在江湖不太平，正是你成名的好機會。我死後你立刻下山，現在江湖有一個大魔頭，大魔頭把各大門派掌門都滅了，然後當下的武林盟主毫無作為明哲保身，江湖怨聲載道。你下山如果想當盟主，可以先去做掉大魔頭，你一旦贏了他，六大門派都會站在你這邊，你再去對壞人喊話，他們莫敢不從。之後你再去質問當下的武林盟主為何不作為，要求比武，能者上不能者下。你就有機會做盟主。
至尊死後，少俠想，老師讓我做盟主我守孝3年以示誠意。……3年後，少俠下山，發現大魔頭已經病逝，新任武林盟主剛剛重新統一江湖。少俠這時候想了想說，嗯，既然大魔頭沒了，那就直接挑戰武林盟主吧。……結果會怎麼樣呢？
①Jawbone之死
校正是持續的升級換代。曾經很牛，但在思想上稍微一猶豫就落後，或者在巨頭進入前沒有賣掉，最後就被巨頭打敗了。這種事也常有。比如倒閉的美國智慧可穿戴裝置Jawbone，智慧手環。
Jawbone無論是模式還是品控都沒有問題，一度是世界級的明星企業。當蘋果在做可穿戴裝置又因為各種技術難點遲遲沒有推出產品的時候，他們以最簡單的可控模式迅速推出了自己的產品，並且在明星的光環下持續融資發展——只是他們一直沒能超越最初的設定，沒能把當初的優勢轉換為後來繼續進步的理論，在校正升級的過程中，它落後並且被消費者淘汰了。
類似的企業還包括2017年倒下的童裝電商綠盒子等電商初創企業、包括祖上曾經闊過的周伯通招聘，模式、品控問題都相對可控，但是在升級校正的過程中迷失了方向，最終倒在了黎明之前。
②易到之死：完美流程帶來的死亡【斐波那契螺旋線也稱“黃金螺旋線”】
品控做得太好太嚴格太主動是不是就好呢？易到當時是理想主義和濟世情懷結合得最好的一家，所有的流程都符合政府的基本要求，甚至在後期打不過的時候還曾希望政府監管幹預，最終共享經濟被承認，易到遭遇問題。品控是確保防範風險，確保模式成立，但是與此同時，模式也必須要不斷的升級，應對當下的情況，什麼都沒錯，一樣會被淘汰，而品控如果完備而沒有任何問題，則更容易陷入僵局，所以校正就是非常必要的。缺乏校正就會死掉。
易到之死：特別遵守規則，結果就無法實現創新和校正，並且在遇到問題時指望政府監管政策把對方消滅掉。
接受不完美，接受不規矩競爭，不要用道德和規矩來衡量創業者和競爭者，只要用代價和邏輯來想如何贏得競爭。任何邏輯流程只要做到99%，一旦你認為做到100%，那麼面對校正升級就會非常困難。因為所有的環節都足夠完美而傾向於停留在原有模組上。
導航犬原本可以賣掉，因為地圖是移動時代的底層、基礎設施，所以巨頭一定會自己擁有。導航犬以為自己是最待價而沽的那個，但沒想到阿里急了連高德都買。當時固執的堅持，因為巨頭們的不顧一切，而從香餑餑，變成為了犧牲品。
如何判斷自己能否獨立存活？看看這個領域對於巨頭的重要性，如果成為他們的最高優先順序，就別鬥爭。如果在他們排序的時候很重要，但沒有成為最核心的，那麼就不必特別怕。因為他們即便有核心資源，他們也不會隨便撒幣，而且他們要為最核心業務做護城河，所以不可能把其他業務作為主邏輯來思考，這就是你的機會。
創業過程中的道理，是和我們對資訊的判斷和處理能力想匹配的。假如我們剛玩王者榮耀，去聽了KPL戰隊的戰術討論，估計我們也聽不明白個所以然，一則基礎能力不夠無法實現戰略意圖，再者沒有一樣的團隊也執行不了，而你的戰隊又需要根據自己的戰略意圖重新去做。所以話是一樣的話，能聽得懂的並不多，深入淺出很多時候別人接受能力、理解能力、消化能力和運用能力也不一樣。所謂運用之妙存乎一心。
我一個同事12年前在香港，有一位很牛的分析師送他一本書，還提醒他要“珍惜中國投資機遇”。他隨手把書放在一邊，倒是沒扔。這個月，重新翻此書，發現人家說的真牛。他的結論是：所以，當人的觀念沒轉過來時，財神站在你面前，你也認不出他的。
同理，普通的人一定無法理解5000萬買輛車的那種爽，捱餓的人也不理解為啥剩飯會扔掉——扔掉神聖的糧食是罪過。
普通人聽馬雲講，只能聽到blingbling的東西。創業者可以感受一些不一樣的激情。大佬則可以知道哪些是營銷，哪些是洗腦，哪些是馬雲真正厲害的地方。
④被華爾街毀掉的雅虎
雅虎已經不存在了。2015年我就說過，“缺乏長期戰略和聚焦的雅虎最終免不了被出售或者關閉的命運。答案在幾年之內揭曉。”結果其實更快。那麼雅虎為什麼會從網際網路的先驅淪落到今天的地步呢？
首先，雅虎缺乏產品線路圖。我們知道雅虎是門戶。但除此之外呢？沒有別的了。雅虎沒有到達任何地方。雅虎是一個時代的傳奇，然後它老了。例如，當時梅耶爾知道應該雅虎應該去做移動，知道應該去改善管理等等，但是梅耶爾並不知道雅虎應該成為什麼。這就是雅虎必死的死結——一個不知道該未來的企業，沒有活下去的理由。
其次，創始人過早退休，任憑投資人和經理人為了利潤瞎折騰。楊致遠把公司業務交給了職業經理人。職業經理人和華爾街基本上是一體的。這種利潤驅動讓雅虎搞錯了方向。資本不會以產品作為第一優先順序，楊致遠也沒有。 通過投資阿里巴巴，雅虎現在的市值得以維持。但這毫無價值。
最後，就是缺乏遠見讓雅虎失去了主動校正的機會。
無論是楊致遠還是後來的雅虎成員，都既缺乏遠見，又沒有勇氣。在憑藉網路搜尋獲得巨大成功後，楊致遠一直在思索雅虎的轉型。他希望將雅虎打造成一個入口網站，成為大多數網際網路使用者的上網入口，提供整合資訊、遊戲、搜尋、郵箱等服務的綜合型網站。之後雅虎就靠收購過日子。2005 年雅虎以 3500 萬美元收購了當時最紅的照片社群 Flickr；在 Facebook 上線一年後，雅虎還推出了自己的社交網站 Yahoo！ 360°。雅虎也錯過了谷歌（因為看起來搜尋只是雅虎業務的一個細小分支），Facebook等後起之秀。因為雅虎沒有遠見，收購來的產品最終都沒有去往任何地方。
雅虎的衰敗，是因為雅虎的守成和陳舊。而這一切的根本是因為雅虎並沒有願景。而又過早的讓職業經理人和唯利是圖的投資者控制了董事會，最終，沒有願景和產品線路圖的雅虎就淪為資本的玩物。死掉已經是必然的問題。
不知道自己是誰的企業難道不會死掉嗎？
⑤被自己的影子打敗的柯達
害怕已有的利潤點業務被蠶食，最終柯達被自己的創新發明所打敗。柯達和諾基亞等一樣，將會在未來成為為了利潤放棄未來的反面典型。
喬布斯一直是以這樣的反面典型來警示蘋果的。如果自己蠶食自己的利潤，會是一個問題嗎？或許短期的利潤會受到一些影響，那又怎樣？
1884年，喬治·伊斯曼發明了一種在紙條上塗感光劑以便在攝影機裡感光的方法，並獲得了專利權。他以此為出發點，開始了攝影的福斯化革命。
1888年，他用柯達註冊了商標。伊斯曼也是一個喬布斯式的企業家。他提出了簡潔的口號：“你只要按一下按鈕，其餘的事我們來做。”他也控制了軟體和硬體——相機和膠捲，以及服務。
1891年，愛迪生請求伊斯曼開發拍攝電影用的膠片。
1895年，柯達進入X光攝像領域。
1935年，柯達開發出彩色膠捲。
1963年，柯達開發出革命性產品——傻瓜相機。
至2002年，柯達的全球營業額增至128億美元，其中一半以上都來自美國以外的市場。柯達全球員工總數約七萬人，其中三萬九千人在美國。哈佛商學院2005年的一份研究報告顯示，截止1975年，柯達壟斷了美國90%的膠捲市場以及85%的相機市場份額。直到1997年，柯達的主要競爭對手富士膠捲才搶佔了部分美國市場，但也僅是可憐的17%。
看到這裡你也許會發現，柯達一直銳意進取，而且直到2012年柯達破產之前，華爾街和商學院都是把柯達視為榜樣的。為什麼一個榜樣會轟然倒塌？
我們先來看一下柯達此前的創新。
柯達此前的創新主要圍繞膠捲業務。這和印表機賺的是墨盒的錢是一個道理。當年喬布斯重返蘋果時，發現蘋果自己也生產印表機，但是根本不賺錢，於是果斷停掉這一業務線。
為了更好的從事膠捲業務，柯達會推出自己的相機——因為最早期的相機是專業攝影師才能操作的，為了讓公眾也能使用，柯達為公眾專門提供了相機，但拍攝完以後，需要交由柯達工作人員處理。為了發展膠捲業務，柯達需要不斷的優化膠捲業務，同時推出更優質的相機。
這是柯達的生命線，也是柯達的第一優先順序。經過一百年多的發展，柯達深刻的明白這個道理。但這正是衰退的根源。
1975年，柯達發明了數碼相機。但是，由於擔心其膠捲銷量受到影響，一直未敢大力發展數字業務，使其逐漸被數字化潮流淘汰，自1997年起再也沒有年度盈利。
2004年，柯達推出6款姍姍來遲的數碼相機，但已經太遲了。而且，這些代工生產的數碼相機顯然品質也不能媲美其他專業廠商。
儘管由於柯達人為的延遲，數碼相機還是統治了世界。2009年，誕生已有74年的柯達克羅姆膠捲宣佈停產。
總結柯達的衰退，原因有很多。但最核心的問題是：
缺乏遠見而沒有及時進行校正，滿足於成熟的公司架構，以及擔心新技術衝擊傳統業務利潤而擱置。更悲催的是，明明已經知道了數碼裝置可能的影響，柯達依然將之視為一個穩定不會改變的市場，對傳統業務進行重大的重複投資——如膠捲業務和列印店業務等等。
通過這一課我們會學習到：科技的發展是必然結果。沒有人能阻止。你能選擇的就是，是否由你來創造並被世界選擇。
索尼是另一個例子，這個例子也是由管理而誕生的。所謂大企業病，本質上就是職業經理人的模式所遇到的根本瓶頸。它有效的說明，傳統管理已經日暮西山。優秀如索尼也無能為力。
柯達的故事告訴我們：環境邏輯決定了生存邏輯，生存邏輯決定了做事和思考邏輯。喬布斯不與環境邏輯妥協，而且環境具有自我更新和接受邏輯修正的能力。
柯達怎麼死的？死於校正不利。明知道數碼技術是未來，就貪戀原有的商業模式。最後原有商業模式被顛覆了。
同理，摩托羅拉怎麼死的？死於校正不利。偉大的企業基本是在校正環節死掉了。因為成熟的企業基本上模式和品控都比較完善。但這樣的企業基本上在衝鋒或者作戰時更喜歡整體規劃，而創業者基本上是單兵突進，所謂光腳的不怕穿鞋的。
小結：創業是什麼？創業是收集資源，然後資源變現的過程。收集資源靠什麼呢？要麼你收集資源的能力比別人強，要麼你有比別人多得多的資源。為什麼富人更容易取得成功，因為他們獲得資源的能力足夠強，而且有足夠的投入去獲得更多的資源。
所以，創業就是要獲得足夠多的目標資源。那麼就需要創業者先有目標，然後知道自己是誰、自己的位置、構建屬於自己的邏輯，去獲得更多的資源。如果自己有資源，那麼要把自己的資源都轉換成目標資源。
資源轉換如果提高效率就必須要使用槓桿，找到各種可以撬動資源的槓桿，讓資源的優先順序提高、效率提高、邏輯優化、知識沉澱有效、要不斷的奔著活下去和賺錢的目標持續向前。每一個決策不僅僅是即興做出來的，而是必須方方面面論證過的，確實是當下最好的決策，才可以執行。
創業的每個細節都會導致失敗，所以創業者必須把握每一個細節，從資訊收集處理，到做出決策，到駕馭團隊執行決策，每一個細節都事關成敗。無論是模式，還是品控還是校正，處處都是雷，創業就是外部幫助創業者解決問題，內部和團隊一起排雷的過程。