文 | 王金成

前不久，《網際網路週刊》釋出了一項2019年度中國AIoT企業TOP100排行榜，“海爾智家”位列榜首。海爾智家，就是海爾集團旗下A股上市公司，曾經用名“青島海爾”。

海爾，作為曾經引領中國家電行業的知名品牌，這幾年已經逐漸遠離舞臺中央，今年再次進入福斯視野，卻是因為開除午睡員工而陷入風波——今年8月底，海爾集團4名員工因飯後午休，被巡查人員拍照後責令一週內辦理離職，引發輿論熱議，隨後，有媒體前去實地採訪，多名員工稱海爾集團中午有30分鐘吃飯時間，有巡查人員檢查不準午休。

令人唏噓的是，一向以管理見長的海爾集團，最終卻以這樣的方式上了熱搜榜。

可見，這並不是一次普通的風波，它向外界傳達了一個明確的資訊：海爾遇到困難了。

作為最早登陸資本市場的中國家電巨頭，相比格力與美的，無論營收還是市值，海爾都已經掉隊。

海爾、美的、格力“三國殺”

很多人至今還記得，15年前的央視中國經濟年度人物頒獎典禮上，馬化騰用了一分鐘時間向張瑞敏推薦QQ，但被無情拒絕。現在騰訊已經成為市值超過4000億美元的網際網路巨頭，兩者已經完全不在一個量級上。有人設想，如果當年張瑞敏收下QQ，現在的海爾會不會不一樣。

海爾智家引用市場調查機構歐睿國際的資料稱，海爾大型家電零售量連續十年蟬聯全球第一，冰箱、洗衣機、酒櫃、冷櫃也是全球第一名，海爾健康自清潔空調銷售量也是全球第一。

但是從財務表現來看，在家電行業的競爭中，海爾似乎早就落後對手了。

今年上半年，海爾智家營收989.8億元，同比增長9.38%，淨利潤51.51億元，同比增長7.58%。

在國內家電市場低迷的情況下，這份業績看起來似乎還不錯。

不過，如果對比去年和前年，那麼情況似乎不那麼樂觀。2018年上半年，海爾智家的營收同比增長了14.19%，淨利潤同比增長了10.01%；2017年上半年，這兩個資料分別是59.01%和33.54%。

很明顯，海爾的增速明顯放緩了。

再看看同行，2019年上半年，美的集團營收1537.7億元，同比增長7.82%，淨利潤151.87億元，同比增長17.39%。格力營收972.96億元，同比增長6.95%，淨利潤137.5億元，同比增長7.37%。

相比美的，海爾智家營收少了500多億，淨利潤要少100億元。即使與營收不相上下的格力相比，海爾的淨利潤也有85億的差距。

美的集團最新市值3552.16億元，格力電器最新市值3447.01億元，海爾智家在2017年突破千億大關後就難以為繼，目前僅有974.38億港元，不到前兩家的三分之一。

海爾的聲音越來越弱。

一臺冰箱起家

1984年，張瑞敏被派到青島日用電器廠（海爾的前身）當廠長。

在張瑞敏之前，一年裡已經換過三位廠長。面對年收入348萬元，虧損達到147萬元的經營狀況，張瑞敏開始著手改革。

沒過一年，海爾的冰箱被人投訴有品質問題。張瑞敏做出了一個讓人非常震驚的決定，將倉庫中有缺陷的76臺冰箱全部砸了。

當時，一臺冰箱的價格是很多人好幾個月甚至一年的收入。一句“有缺陷的產品就是廢品”，張瑞敏用一把錘子砸出了員工的品質意識，也開啟了海爾的征程。

這是中國製造一個標誌性的事件，張瑞敏砸冰箱的錘子，也被收入中國國家博物館。

接下來的幾年，海爾通過品質過硬的產品逐漸樹立了自己的品牌，產品也開始暢銷。之後，通過持續的兼併整合，張瑞敏開始向那些企業輸出自己的“啟用休克魚”管理模式。

海爾將被兼併的企業稱為“休克魚”，比喻企業硬體很好但是思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被啟用起來。

當時，海爾的做法非常成功，很快就佔據了市場的第一的位置，成為中國的“家電之王”。

1999年，海爾啟動國際化戰略。1999年4月30日海爾在美國南卡州建立工廠，五星紅旗飄揚在美國的土地上。2000年3月，第一臺美國製造的海爾冰箱下線。隨後幾年，歐洲海爾、中東海爾、美國海爾……先後揭牌，有更多海外經銷商加入到海爾的營銷網路中。到2004年海爾銷售額已經實現破千億。而同期成立的美的與格力，離這個目標還很遙遠。

1993年海爾與美的上市，格力在三年之後上市，到2006年青島海爾的市值就超過了100億。

2005年，海爾進入全球化戰略階段，這些年先後收購了日本三洋白電業務、美國GE家電業務、紐西蘭Fisher & Paykel業務、日本AQUA、義大利candy等。目前，海爾在全球擁有10大研發中心、25個工業園，122個製造中心，106個營銷中心。

海爾的管理有多牛？

2005年，張瑞敏開始了他在管理哲學上的探索，他第一次提出了“人單合一”模式。

張瑞敏以管理聞名企業界。早在1998年，海爾的“啟用休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講了一課，成為登上哈佛商學院講壇的中國企業家第一人。

海爾一度成為中國企業管理的典範。

張瑞敏創造過很多管理上的名詞和模式，比如“三生體系”“創客所有制”“共贏增值表”等等。

眾多模式名詞中，現在最為人們熟知的是“人單合一”模式。“人”，指員工；“單”，指使用者；“合一”，指每個員工都應直接面對使用者創造價值。通過組織變革，海爾形成扁平的公司管理架構。企業從科層制組織變為平臺，員工從執行者變為主動為使用者創造價值的動態合夥人。

傳統模式下，使用者聽員工的，員工聽企業的，“人單合一”模式下，企業聽員工的，員工聽使用者的。

14年來，張瑞敏不斷強調完善“人單合一”。進入網際網路時代，他曾經把這種模式解釋為“網際網路將以企業為中心顛覆為以使用者為中心，把員工的領導從過去的上級變成了使用者。”

“人單合一”將海爾變成了開放式的創業平臺，去掉了中間層，海爾只有平臺主、小微主和創客三種人。

對於這種模式，人們褒貶不一。對於這種讓數萬員工做自己主人的模式，管理學家加里·哈默爾曾表示，這是一種近乎瘋狂的模式。2016年諾貝爾經濟學獎獲得者本特·霍姆斯特朗則認為，這是一種非常有顛覆性和革命性的模式，“和我之前看到的模式都不一樣，令我非常著迷”。

不過，也正是從2005年開始，格力和美的開始發力，與海爾的差距逐步縮小。特別是格力，抓住了中國家庭空調普及的發展時機，在2003年至2007年這五年裡，連續實現40%的營收增長。

研發不給力，營銷來救急

從砸冰箱開始，張瑞敏讓海爾脫胎換骨，彼時的海爾，有技術有品牌，產品也很多元。現在，人們提起海爾，常常會被張瑞敏的“管理哲學”圍繞。

然而，今年8月底，讓海爾辭退員工陷入風波的也恰恰是他們賴以成名的管理制度。

有人批評海爾思考組織變革和管理多過了思考戰略，比如陳春花認為海爾“重視管理大於重視經營”。

從財報看，海爾對管理的重視，並沒有為管理成本帶來優化，反而管理成本越來越高。

今年上半年，海爾的管理費用為45.26億元，相比去年同期增加了近5億元，增幅為12.2%，超過了營收增幅。在差不多營收的情況下，格力的管理成本為18.66億元，即使上半年營收遠超海爾500億元的美的，管理成本也比海爾要少4億元，僅有41.1億元。

此外，相比研發，海爾更重視營銷。

今年上半年，海爾的銷售費用為145.96億元，研發投入為27.42億元，分別佔到營收的14.75%和2.8%。格力的銷售費用為104.13億元，研發投入為30.64億元，營收佔比分別為10.7%和3.15%；美的的銷售費用為195.30億元，研發投入為45.35億元，營收佔比分別為12.7%和2.95%。​

三家相比，海爾付出了最高的管理成本和銷售費用，在研發上費用支出卻是最低的。這造成海爾在毛利率上不落後，在淨利率上卻明顯落後，賣出產品的代價更高。

另外，在技術含量要求越來越高的家電產品上，海爾的研發投入少，必然導致其產品的競爭力下降，從而只能通過花更多的錢去“購買”市場份額，這樣形成了惡性迴圈。

對海爾而言，除了格力美的這倆老對頭，還有眾多競爭對手虎視眈眈，甚至有一些在部分產品的市場份額上逼近海爾。

今年9月22日，在第三屆人單合一模式國際論壇上張瑞敏說：“將人類束縛在地球上的不是地球的引力，而是缺乏創造力。管理領域也是如此。”

張瑞敏還能憑他的哲學，帶領海爾再起步嗎？就像海爾重拍的《海爾兄弟》動畫片中的第一集的片名一樣：《快醒來，海爾兄弟》。