近年來，網際網路以極其野蠻的生長姿態霸佔了我們生活的方方面面，不僅為商業發展提供了強大的引擎動力，也為生活注入了斑斕多姿的看點和體驗。從傳統電商到移動電商，從傳統支付到移動支付，從傳統企業服務到智慧AI技術的應用，等等，阿里巴巴以瘋狂的成長速度佈局了社會應用的方方面面，一個龐然大物的阿里生態系在短短的20幾年時間裡渾然天成在我們的面前。
而此時，我們突然發現，相比於如雷貫耳的電商業務、雲端計算等小弟們，那個最初就承載了使命感的阿里“皇長子”正在黯然淡出人們的視線，無論是影響力、資源配置，還是銷售額及歸屬利潤，這位“長子”似乎都遠不如其他小弟過得更有排面。它就是阿里巴巴國際站。
1999年10月，阿里巴巴融資500萬美元。
2002年12月，阿里巴巴集團首次實現全年正現金流入。
阿里巴巴創業史躍於紙上，每一條都是堪稱輝煌的表述，我們除了仰視之外，是無法體會彼時阿里巴巴創業團隊艱辛坎坷的心路歷程。
阿里巴巴國際站是阿里巴巴最先創立的業務體系，作為領先全球的跨境批發B2B平臺，它通過網際網路思維打破了傳統的貿易國界，為全球200多個國家或地區的數千萬人及中小企業提供了平等的貿易交易平臺，讓各國中小企業從普惠、共贏的全球化貿易中受益匪淺。目前，阿里巴巴付費會員不僅來自於大中華地區（包括港澳臺），還有印度、越南、土耳其、南韓等海外付費會員。
2017財年，阿里巴巴B2B業務收入為60.01億元，同比2016年54.25億元增長了11%。2019財年，阿里集團收入3768.44億元。其中阿里B2B事業群（包括內貿B2B平臺1688、外貿B2B平臺（alibaba.com）、農村淘寶、速賣通(Aliexpress.com)、零售通），在2019年實現了營收和利潤的兩位數增長。
儘管阿里巴巴國際站的業務收入還不到阿里集團總收入的一個零頭，但與其他同行相比，甩下的遠不止一條街。阿里巴巴也並沒有打算止步海外市場的念頭，相反，從馬雲近兩年的演講中可以看出，佈局全球市場已經成為阿里巴巴戰略最重要的組成部分。但是我認為，阿里巴巴更看重的是國際新零售市場，也就是B2C業務，而不是國際批發市場B2B業務。阿里巴巴近年來重新整改了阿里速賣通平臺，並在2016年收購東南亞電商平臺Lazada，種種舉措令眾多跨境電商B2C平臺虎俱一震，看來阿里巴巴又要出大招了。
在過去的一年，阿里巴巴國際站業務也加大了技術的投入，重點是針對阿里巴巴國際站的數字化出海進行賦能。時至今日，阿里巴巴國際站的業務經歷了三個不同的歷史階段：
第一階段，國際站的定位是“365天永不落幕的廣交會”，為大宗貿易做產品資訊的展示；
第二階段，國際站收購“深圳一達通”進出口公司，為商家提供通關、核銷和退稅等方面的便利化服務，並在這個過程中開始沉澱大資料；
第三階段，將此前沉澱的大資料形成閉環，進而實現跨境貿易數字化重構。
但是，細心之人不難發現，昔日的“皇長子”阿里巴巴國際站在2017年前後，就已經和內貿1688有了“同病相憐”的命運。阿里巴巴對其進行了徹底的組織變革，原來具有明顯人海戰術的客戶經理們，被賦予了新的薪酬結構，待遇水平相較以往的體制有了下降的趨勢。同時，阿里巴巴國際站縮減了大量的崗位編制，每位客戶經理所服務的中國供應商驟然增多，客戶經理的服務能力是得到了進一步提升還是嚴重削弱，是顯而易見的。
幾年前，阿里巴巴國際站的鐵軍在征戰中小企業的過程中，與那些傳統的製造業大佬們有了高頻率的互動和幫助，而今天的客戶經理們因為精力有限的緣故，則大大降低了拜訪中國供應商的頻次，而想要以低頻次的互動搞定具有傳統思維的製造業大佬們，實非易事。對於相當一部分的傳統制造企業而言，想要找到海外買家，阿里巴巴遠沒有廣交會、海外展會和短期常駐海外來得更趁手，更有效。阿里巴巴國際站對其後臺的業務模組和排名規則進行了進一步的優化，而這樣的優化則要求中國供應商不得不加快學習的步伐，以提高對阿里巴巴國際站的理解能力和運營能力。單就“建站”這一項工作而言，就包括了：拍攝高清的動態化產品圖和產品視訊，撰寫專業的賣點文案、撰寫專業的產品資訊文案，篩選核心關鍵詞、長尾詞，籌備專業的公司資訊展示，等等。而以上操作都必須是以英文作為通用語言，哪一點不需要高素質的人才才能完成？哪一點不會讓傳統制造業的老闆們束手無策？即使選擇將建站和後臺運營工作全面交付到阿里巴巴第三方服務機構，但產品資訊和公司資訊的整理工作依然和中國供應商脫不了干係，阿里巴巴國際站成了很多傳統制造企業吃不進又吐不出的一根魚刺。我認為，之所以出現這樣的局面，主要原因是阿里巴巴的網際網路思維遠遠比傳統制造企業更前衛，基因不合，單憑阿里巴巴一己之力，終究無法在短期內徹底改變整個行業養成了幾十年的傳統觀念。
一直以來，作為中小企業，每逢與阿里巴巴客戶經理會面，我都會詬病P4P一番。外貿直通車P4P在現在的阿里巴巴國際站排名中發揮著關鍵的角色，它利用關鍵詞的付費高低和產品資訊品質來決定產品排名是靠前還是靠後。對於阿里巴巴國際站從固定排名改為點選付費搜尋排名，我認為這絕對是一次了不起的功能進化，固定排名畢竟只有前三名可供銷售，資源配置極為有限。一旦名額沒有了，除了利用櫥窗產品去爭奪第四名之後的排名外，別無他法。而P4P的啟用，讓更多的中國供應商能夠通過玩轉特定關鍵詞而取得自己想要的排名和目標詢盤。但是，成也蕭何敗也蕭何，P4P也不可避免地導致供應商之間為了爭奪一個關鍵詞，不得不以惡性競價的方式來爭奪排名的優劣，而這無疑加重了供應商的推廣負擔。現在，各行各業一大片紅海市場，價格鬥爭本已經讓人不寒而慄。另一方面，推廣費用卻居高不下，中小企業已經危機四伏，草木皆兵，該何去何從，令人堪憂。據我所知，在燈飾行業、家電行業和五金行業，阿里巴巴中國供應商為了爭奪關鍵詞，點選付費的單價已經高得讓人瞠目結舌。阿里巴巴的P4P搜尋排名規則，如果能夠在點選付費單價上給予封頂，引導中國供應商更多地在產品資訊品質上競爭排名，P4P也許更能得到大家的認可。否則，P4P如此下去，讓人不得不懷疑阿里巴巴是否還在堅守其使命“讓天下沒有難做的生意”？阿里巴巴常說的“Help small business”是否只是一個塑造偉大形象的口號？
我認為，要想通過阿里巴巴國際站實現外貿業務的飛速增長，沒有“運營觀念”是完全行不通的。據我所知，很多已經購買了中國供應商的傳統企業，由於缺乏應有的運營觀念和運營人才來經營阿里巴巴國際站，導致詢盤量極低而遭到傳統企業老闆的一味抵制和反感。在這些製造業大佬們心目中，阿里巴巴的業務模式就應該是，我付了錢，就應該理所當然地有海外詢盤，否則就是阿里巴巴國際站的平臺問題。因此，阿里巴巴國際站業務即使每年有較大增長，卻總也無法成為阿里財報中的重頭戲。
阿里巴巴國際站面向的客戶群體是來自於全球，尤其是來自於大中華地區的中小型企業，而這裡面，有多少傳統企業不得而知。因此，阿里想要完全搞定這些市場，還需時日。阿里巴巴在2017年前後，以承包的方式將阿里巴巴國際站進行組織變革，原有的資深客戶經理變成了各區域阿里巴巴合夥人，阿里巴巴再一次以內貿1688的方式，將業務打包租賃給這些合夥人，實行利益分配的政策，同時也將辦事處費用、開拓費用和人員費用等包袱甩得一乾二淨，阿里巴巴國際站“皇長子”的光環似乎已經暗淡，取而代之的有沒有一點“養子”的無奈？我們不得而知。